Lijstjes Flashcards
(37 cards)
Blurring of the sectors (Rainey)
Gemengde vormen, tussenvormen en hybride vormen: private organisaties met publieke taken: Vraagstukken over verantwoording van geld en middelen Nonprofits: private organisaties die functies uitvoeren vergelijkbaar met overheidsinstanties. Vaak een public service missie en geregeld subsidie
Functionele analogieën: doen hetzelfde, kan van binnen en van buiten Organisaties lijken in functies op elkaar: directeuren, secretaressefuncties, programmeurs. Maar ook een privéschool en een openbare school
Complexe interrelaties: contracten, relaties tussen publiek-privaat, overheid acteert ook als private partij. Overheden kopen producten en diensten van niet-overheden als private partij. Daarnaast subsidiëren ze private organisaties, hebben ze contracten lopen etc.
Analogieën vanuit sociale rollen en context: ngo’s voeren zaken uit, private organisaties moeten door regels vanuit overheid ook publieke waarden nastreven
Overheden gebruiken wetten en regels om private bedrijven te beïnvloeden. Private partijen delen hier in de uitvoering van publiek beleid door zich aan de regels en wetten te houden.
Noodzaak/redenen van bestaan publieke organisaties
Normatieve/politieke redenen: publieke waarden, eisen van belangengroepen of partijen, publiek belang
Economische redenen
- Publieke goederen en free riders
- Individuele incompetentie
- Externaliteiten
Soorten eigenaarschap (Mintzberg)
Privately owned organizations
Publicly/state owned organisaties.
Coöperaties (op basis van leveranciers, klanten of medewerkers) -> coöperatieve vereniging. ALV = eigenaar
Non-owned (NGO’s, NBO’s, NCO’s: universiteiten, ziekenhuizen, goede doelen) -> vaak stichtingen.
Vier petten in de samenleving (Mintzberg)
Klant (bedrijfsmatige overheid, zaken die je ook gewoon privaat kan maken. Kanttekening is winst maken. Vereist bedrijfsmatige aanpak),
Burger (overheid weegt belangen af),
Cliënt (vereist een professionele overheid),
Onderdaan/subject (dwingend optreden, afhankelijk van de overheid)
Management myths (Mintzberg)
- Activiteiten kunnen geïsoleerd worden, zowel van elkaar als van directe (politieke) autoriteit.
- Prestatie kan volledig en voldoende gemeten worden via objectieve maatstaven. Geen ruimte voor ambiguïteit
- Activiteiten kunnen toevertrouwd worden aan autonome professionele managers verantwoordelijk voor prestaties
Management myths sluiten niet aan bij de publieke sector….
Isolatie:
- Veel van de overheidsactiviteiten zijn aan elkaar gekoppeld: bijv. buitenlands beleid
- Constante en wisselende politieke controle en bemoeienis speelt een rol
- Leren speelt een rol: beleid is iteratief,
Prestatie/meten:
- Hoe meet je publieke opbrengsten? Op lokaal niveau kan dit prima, met hoeveel afval is afgehaald.
- Veel activiteiten vinden plaats in de publieke sector juist omdat het zo abstract en ambigu is. Als het helder en gemakkelijk op te lossen was, waren ze wel opgelost in de private sector
Professionele managers:
- Veel tegenstellingen
- In private sector is het makkelijk managers verantwoordelijk te maken voor doelstellingen, in de publieke sector is dit veel gecompliceerder.
Modellen voor het managen van overheden
Government-as-Machine model
Government-as-network model
Performance-control model
The virtual government model
Normative-control model
Vijf belangrijke elementen bij normatieve controle model
- Selectie. Mensen gekozen op waarden en attitudes ipv cv
- Socialisatie. een lidmaatschap van een geïntegreerd sociaal systeem
- Guidance. Laten leiden door principes ipv plannen, visies ipv targets
- Verantwoordelijkheid. Alle leden delen verantwoordelijkheid, voelen zich gesteund en vertrouwd door leiders die managen op basis van ervaring.
- Judgment. Prestaties beoordeeld door ervaren mensen, waaronder ontvangers van de dienst.
Kritiekpunten strategisch plannen
- Het remt de aandacht voor opkomende strategieën, door het bewuste karakter
- Het is een proces binnen organisaties, terwijl het samenwerking tussen organisaties mogelijk belemmert
- Strategisch plannen wordt vaak gekoppeld aan de prestatie-management toolbox, waardoor managers kunnen denken dat strategie een vaste, kwantificeerbare routine is
Verschillen strategy, strategizing, strategisch plan en strategisch management
Strategy: strategie, statisch plan
Strategizing: actief, proces
Strategisch plan: document voor de komende drie tot vijf jaar, statisch
Strategisch management: planning + leren + implementatie, aanpassen aan praktijk. Nog belangrijker voor publieke organisaties door veel stakeholders, onzekere omgeving.
Five forces van Porter
- De dreiging van nieuwe toetreders
- De macht van klanten
- De macht van leveranciers
- De dreiging van substituten
- Concurrentie onder huidige deelnemers
Dreiging van nieuwe toetreders
Nieuwe toetreders brengen nieuwe capaciteiten, wens om marktaandeel te vergaren en vaak substantiële middelen. Hangt af van de barrières voor toetreding:
- Schaalvoordelen
- Productdifferentiatie: merkherkenning/klantloyaliteit
- Kapitaalvereisten: veel R&D vereist
- Kostennadelen onafhankelijk van grootte: experience (hoeft niet van belang te ijn) en learning curve (efficiëntie door herhaling van medewerkers), toegang tot de beste rauwe materialen, subsidies, locaties.
- Toegang tot distributiekanalen
- Overheidsbeleid
De verwachtingen van rivalen doen er ook toe: als een potentiële rivaal verwacht dat anderen agressief reageren of dat in het verleden hebben gedaan. Of:
- Bestaande organisaties over veel middelen beschikken om terug te bechten
- Bestaande organisaties waarschijnlijk prijzen gaan verlagen om marktaandeel te behouden
- Groei in de industrie laag is
Macht van leveranciers
Leveranciers zijn machtig als:
- Ze bestaan uit een paar bedrijven en het meer concentratie kent dat de industrie waaraan het levert
- Zijn product is uniek of tenminste gedifferentieerd, of als het switching costs moet opbouwen (kosten die kopers krijgen wanneer ze wisselen van leveranciers)
- Ze niet met andere producten hoeven te concurreren voor de verkoop aan de industrie
- Ze een legitieme dreiging vormen om naar voren te integreren, richting het bedrijf van de koper
- De industrie is niet een belangrijke klant van de leveranciersgroep
Macht van klanten
Kopers/afnemers zijn machtig als:
- Ze geconcentreerd zijn of grote volumes inkopen
- De producten die ze kopen van de industrie gestandaardiseerd of ongedifferentieerd zijn
- De producten die ze kopen van de industrie een deel vormen van hun product en een significant deel van de kosten vertegenwoordigen.
- Ze weinig winst maken, waardoor er meer belang is om inkoopkosten te verminderen
- De kwaliteit van het product wat ze kopen onbelangrijk is voor de kwaliteit van de producten of diensten van de afnemer
- Het product van de industrie bespaart de afnemer/koper geen kosten.
- De afnemers vormen een legitieme dreiging om naar achteren te integreren
Dreiging van substitutiegoederen
Macht van organisaties worden beperkt door substituten. Komen snel in beeld wanneer een ontwikkeling in een substitutie-industrie zorgt voor kostenreductie of betere prestaties. Meeste strategische aandacht nodig voor:
- Substituten die onderhevig zijn aan trends waarbij hun prijs-prestatie compromis beter wordt
- Substituten die geproduceerd worden door industrieën die veel winst maken
Concurreren voor positie
Rivaliteit hangt af van een aantal factoren, intense rivaliteit komt voor bij:
- Veel concurrenten of gelijke concurrenten in grootte en macht
- Groei in de industrie is traag, wat leidt tot gevechten over marktaandeel
- Producten of diensten hebben geen differentiatie of switching costs
- Vaste kosten zijn hoog, of het product is niet lang houdbaar
- Hoge exit barriers
- Rivalen zijn divers in strategie, oorsprong en ‘persoonlijkheden’.
Formuleren van strategie (Porter): op drie manieren
- Positioneren van een bedrijf zodat de capabiliteiten de beste defensie tegen concurrerende forces
- Beïnvloeden van de balans van de forces door strategische moves
- Anticiperen op verschuivingen in de factoren onder de forces en daarop reageren met de hoop die verandering uit te buiten
De Balanced Scorecard
Set aan metingen die managers een snel maar omvattend beeld geeft van de organisatie. Zie het als de knoppen en indicatoren in een cockpit.
Vier perspectieven:
- Klantperspectief (hoe zien klanten ons?)
- Intern perspectief (Waarin moeten we excelleren?)
- Innovatie- en leerperspectief (Kunnen we blijven verbeteren en waarde creëren)
- Financieel perspectief (hoe zien aandeelhouders ons?)
Twee scholen van HRM
Best practice en best fit
Best practice benadering (Pfeffer)
Pfeffer’s seven best practices voor HR-beleid:
- Werving en selectie: richt zich op een zorgvuldige manier om de beste personen voor de banen en organisatie te werven
- Training en ontwikkeling: buiten een organisatie, binnen een organisatie, eLearning, intranet en coaching
- Performance related pay (PRP): bonus gelinkt aan de winst van een organisatie
- Teamwork met autonomie en eigen verantwoordelijkheid
- Informatie delen en communicatie via het intranet, internet, nieuwsbrieven
- Verminderen van statusverschillen door dergelijke symbolen te vermijden
- Werkzekerheid vergroten
Pfeffer claimt succes voor alle bedrijven die deze practices inzetten in HRM. Wordt ondersteund door empirisch onderzoek, maar ook bekritiseerd door gebrek aan contextuele factoren zoals arbeidswetgeving, verschillen tussen sectoren, grootte van de organisatie.
Best fit propositie
succes alleen bij goede fit tussen HRM-beleid en zijn context. Context zijn de feiten en omstandigheden om de organisatie heen
- Interne context: geschiedenis van organisatie, administratieve erfenis, organisatiecultuur.
- Externe context: mechanismen van buiten die de organisatie beïnvloeden of mee interacteren. Marktmechanismen en institutionele mechanismen.
Externe context bij strategie en HRM (Boselie)
- Marktmechanismen: bepaalt de mate van competitie tussen organisaties in termen van producten, diensten, technologie en mensen.
- Institutionele mechanismen: verschillende invloeden vanuit wetgeving, protocollen en procedures, routines, gewoonten, normen en waarden, en sociaal-culturele issues
- Coercive, normatief, mimetisch
- Verschil tussen general en population environment:
- General: alle markt- en institutionele mechanismen die alle organisaties raken in een land
- Population: een community van organisaties in een gedeeld systeem wiens deelnemers vaker interacteren dan met actoren buiten het veld. Gebaseerd op de aard van de organisatie en geografische locatie. Bijv. multinationals of oliebedrijven
Soorten fit tussen HR-strategie en bredere strategie
- Strategische/verticale fit
- Interne/horizontale fit
- Organisationele fit
- Omgevings- of insitutionele fit
Strategische/verticale fit
Fit tussen bredere strategie en HR-strategie, verschillende niveaus:
- Administratieve linkage tussen strategie en HRM: HR-afdeling alleen voor salarisadministratie
- One way linkage: HR-strategie gevormd vanuit bredere strategie, maar niet andersom
- Two way linkage: HR experts die externe of interne ontwikkelingen bij de directeuren neerleggen, kan zo deel worden van bredere strategie
- Integratieve linkage: volledige alignment, deel hiervan is een HR-directeur die in het bestuur zit/
