Modul 5 Flashcards
(36 cards)
1
Q
Organisationszentrierte Perspektive
A
- isoliert agierende Organisation
- Wettbewerbsvorteil durch Ressourcen, die die Fokale Organisation besitzt
- Fokus auf kompetetive Strategien (Organisation Vs Organisation)
2
Q
Netzwerkzentrierte Perspektive
A
- In Netzwerk eingebettete Organisationen
- Wettbewerbsvorteile durch geteilte Ressourcen der Akteure im Netzwerk
- Fokus auf Kooperative Strategien
3
Q
Equity-Joint-Venture
A
- Allianzpartner gründen neue rechtliche unabhängige Einheit und besitzen diese Zusammen
- Allianzpartner bringen gemeinsame Ressourcen und Fähigkeiten in die neue Einheit
4
Q
Equity-Allianz
A
Engere Definition: Allianzpartner als Minderheitsgesellschafter des jeweils anderen
Breite Definition: Mindestens ein Partner. beteiligt sich teilweise an dem anderen Partner
5
Q
Non-Equity-Allianz
A
- Allianzpartner halten keine Anteile an der anderen Firma oder an der neuen Firma
- Die Allianz basiert auf einer vertraglichen Vereinbarung zur Nutzung der Ressourcen und Fähigkeiten für einen gemeinsamen Zweck
6
Q
Marktposition der Partner – Vertikal
A
- Allianzpartner sind auf verschieden Stufen der Wertschöpfungskette angesiedelt
- Allianz verfolgt ziel der Kostenreduktion und der Kombination komplementärer Ressourcen und Fähigkeiten
7
Q
Marktposition Horizontal
A
- Allianzpartner sind Konkurrenten innerhalb derselben Branche
- allianz verfolgt Ziel der Kostenreduktion, Risikoteilung oder Bündelung der Verhandlungsmacht
8
Q
Marktoposition Lateral
A
- Allianzpartner stehen nicht in einer Wettbewerbs oder Wertschöpfungskettenbeziehung
- Die Allianz verfolgt Ziel komplementäre Kundenbedürnisse zu befriedigen
9
Q
Strategischer Fokus Synergetisch
A
- Schaft Verbund und Skaleneffekte zwischen Allianzpartnern
- Beziehen sich auf ein definiertes Element der Wertschöpfungskette zb. Entwicklung oder Produktion
10
Q
Strategischer Fokus Diversifizierend
A
- Ermöglicht den Einstieg in neue Technologiefelder, Produktbereiche oder Marktsegmente
- ermöglicht den Zugang zu geografisch neuen Märkten
11
Q
Strategischer Fokus Komplementär
A
- Bietet Allianzpartnern Zugang zu ergänzenden Ressourcen oder Fähigkeiten
- Kann sich auf die Gleiche oder eine andere Stufe der Wertschöpfungskette beziehen
12
Q
Gründe für strategische Allianzen im Marktbasierten Ansatz
A
Branchenstruktur:
- Rivalität reduzieren
- Eigene Verhandlungsmacht gegenüber Käufern und Lieferanten steigern
- Eintrittsbarierren erhöhen
- Neue, attraktive Märkte erschließen
Generische Strategie:
- Kostenführerschaft
- Differenzierung
13
Q
Gründe für strategische Allianzen beim Ressourcenbasierten Ansatz
A
Ressourcen:
- Zugang zu Ressourcen erhalten, die schwer zu entwickeln oder zu erwärben wären
- Komplementäre Ressourcen zu überlegenen Produkten oder Dienstleistungen Zusammenfügen
- Weniger Ressourcenintensiv als Fusion
Fähigkeiten:
- Zugang zu Fähigkeiten erhalten die schwer zu entwickeln oder erwerben wären
- Fokus auf Kernkompetenzen Ermöglichen
14
Q
Facetten des Scheiterns einer Allianz
A
- Ziele nicht erreicht
- Erwartungen nicht erfüllt
- Unzufriedenheit
- Erwartete Lebensdauer nicht erreicht
- enttäuschende aus persönlicher Sicht aber erfolgreich aus ökonomischer Sicht
- ungleiche Nutzenverteilungen zwischen den Partnern
15
Q
Gründe fürs Scheitern
A
- Umwelt
- Strategie
- Struktur
- Verhalten
16
Q
Gründe fürs Scheitern
Umwelt
A
- Strategische Abnutzung durch veränderte Kundenpräferenzen
- Neue Technologien
- Unvorhergesehene regulatorische Änderungen
- Kulturelle Unterschiede
17
Q
Gründe fürs Scheitern
Strategie
A
- Ungeeignete Partnerwahl
- Divergierende Ziele und Strategien
- Zunehmende Rivalität
- Unzureicchender Wissensaustausch
- Fehlende Machbarkeit der Projektes
18
Q
Gründe fürs Scheitern
Struktur
A
- Unzureichende Passung zwischen Allianzzweck und Allianztyp
- Unzureichende Vertragliche Flexibilität
- Fehlende Zielspezifität
19
Q
Gründe fürs Scheitern
Verhalten
A
- unzureichendes Engagement des Top Managements
- Personalfluktuation
- Unzureichende Transparenz
- Misstrauen und Neid
- Interne Konflikte
20
Q
Regeln für erfolgreiche Zusammenarbeit
A
- Die Eigenen Erwartungen an die Allianz kennen
- Die Stärken und Schwächen des Alianzpartners kennen
- Fähigkeiten, Routinen und Kultur des Partners verstehen
- Die Motive das Partners für die Allianzgründung
- Die Eigene Organisation auf die Zusammenarbeit vorbereiten
- In den Aufbau kooperativer Beziehungen investieren
21
Q
Spannungen der Allianz müssen ausbalanciert werden
A
Kontrolle Vertrauen Emergenz Kooperation Autonomie Wachsamkeit Design Wettbewerb
22
Q
Ökosysteme leben vom Wissensaustausch
A
- Fähigkeit zur Absorption externen Wissens
- Identifikation der Mitglieder mit dem Netzwerk
- Sozialisation der Mitglieder im Netzwerk
23
Q
Zitat Wissensmobilität
A
Wissen ist in jedem Netzwerk verstreut und muss dort verfügbar gemacht werden, wo es zur Wertschöpfung benötigt wird.
24
Q
Alle werden angemessen am Erfolg partizipiert
A
- Vertrauen und Reziprozität
- Prozedurale Gerechtigkeit
- Geteilte Vermögensgegenstände
25
Alle werden angemessen am Erfolg partizipiert,--Wertschöpfung
Der geschaffene Wert muss erfasst und gerecht unter den Netwerkmitgliedern verteilt werden.
26
Zentrale Partner bleiben an Bord durch
1. Reputation des Netzwerkes
2. erwartete Zukünftige Gewinne
3. Vielschichtigkeit der Austauschbeziehung
27
Stabilität des Ökosystems Definition
Ausreichend Stabilität von Netzwerken ist eine Voraussetzung für die effektive Wertschöpfung aus kollaborativen Aktivitäten
28
Prinzipien geschlossener Innovation
- Die Klugen köpfe der Branche sind bei uns
- Wir konzentrieren uns auf die klugen Leute, die bereits in der Organisation arbeiten
- Um von F&E zu profitieren, müssen wir selbst entdecken, entwickeln und ausliefern
- Wenn wir gewinnen wollen, müssen wir die Ersten auf dem Markt sein
- Wenn wir die meisten und besten Ideen der Branche entwickeln, werden wir gewinnen
- Wir sollten unser geistiges Eigentum schützen, damit unsere Konkurrenten nicht von der Idee profitieren können
29
Prinzipien offener Innovation
- Viele Kluge Leute arbeiten woanders
- Wir sollten auch mit Menschen außerhalb der Organisation zusammenarbeiten
- Wir müssen die Forschung nicht selbst betreiben, um davon zu profitieren
- Wenn wir gewinnen wollen, müssen wir ein überlegenes Geschäftsmodell aufbauen
- Wenn wir externe Ideen optimal nutze, werden wir gewinnen
- Wir sollten anderen Zugang zu unserem geistigen Eigentum gewähren, insofern dies unser Geschäftsmodell unterstützt
30
4 Typen offener Innovation
1. Beschaffen
2. Akquirieren
3. Teilen
4. Veräußern
31
Eingehende offene Innovation
Nicht monetär- Beschaffung
-Externe Beschaffung von Ideen von Anwendern, Universitäten, Lieferanten, Wettbewerbern, Startups
Monetär-Akquirieren
- Lizensierung externer Technologien
- Kauf von extremem Know-How durch Akquisition von Firmen und Talenten
- Investition in technologische Entwicklungen durch eigene Venture Capital- Fonds
32
Ausgehende offene Innovationen
Nicht Monetär Teilen
-Freies Teilen von Ideen und Wissen mit der Öffentlichkeit oder ausgewählten externen Partnern
Monetär Veräußern
Gründung von Spin-Out- Unternehmen zur Entwicklung und Kommerzialisierung neuer Technologien, Dienstleistungen und Produkten
-Lizensvergabe für eigene Technologien
-Verkauf von internem Know-how und IP
33
Man unterscheidet Allianztypen nach
- Art der Kapitalbeteiligung
- Marktposition des Partners
- Strategischer Fokus
34
Arten der Kapitalbeteiligung
Equity Joint Venture
Equity Allianz
Non Equity Allianz
35
Marktposition des Partners
Vertikal
Horizontal
Lateral
36
Strategischer Fokus
Synergetisch
Diversifizierend
Komplementär
