Modul 5: Strategische Allianzen orchestrieren Flashcards
(26 cards)
Merkmale der organisationszentrierten Perspektive
- Isoliert agiernde Organisationen
- Wettbewerbsvortile durch Ressourcen, die die fokale Organisation besitzt
- Fokus auf kompetitiven Strategien (Organisation vs. Organisation)
Merkmale der netzwerkzentrierten Perspektive
- In Netzwerken eingebettete Organisationen
- Wettbewerbsvorteile durch geteilte Ressourcen der Aktuere im Netzwerk
- Fokus auf kooperativen Strategien (Netzwerk vs. Netzwerk)
Wesentliche Elemente der Zusammenarbeit (6) in Allianzen
- formale, zumeist vertragliche Vereinbarung
- strategische Relevanz
- gemeinsames Einbringen von Ressourcen
- geteilte Kontrolle und Risiko
- typischerweise festes Enddatum
- fortbestehende Unabhängigkeit der Partner
Verwandte Konzepte von strategischen Allianzen
- Netzwerke
- Fusionen und Übernahmen
- Informelle Zusammenarbeit
Wonach können Arten von strategischen Allianzen unterschieden werden?
- Art der Kapitalbeteiligung
- Marktposition der Partner
- Strategischer Fokus
Allianz-Typen unterschieden nach Kapitalbeteiligung
1) Equity-Joint-Venture: Gründung und gemeinsamer Besitz einer neuen rechtlich unabhängigen Einheit durch die Partner
2) Equity-Allianz: Mindestens ein Partner beteiligt sich teilweise am anderen
3) Non-Equity-Allianz: Keine Anteilshabe in irgendeiner Weise. Allianz basiert auf vertraglicher Vereinbarung zur gemeinsamen Nutzung von Ressourcen für einen gemeinsamen Zweck
Allianz-Typen unterschieden nach Marktposition der Partner
1) Vertikal: Allianzpartner befinden sich auf unterschiedlichen Stufen der Wertschöpfungskette
2) Horizontal: Allianzpartner befinden sich auf der gleichen Stufe der Wertschöpfungskette
3) Lateral: Allianzpartner stehen nicht in einer Wettbewerbs- oder Wertschöpfungsbeziehung. Ziel ist die Befriedigung komplementärer Kundenbedürfnisse.
Allianz-Typen unterschieden nach strategischem Fokus
1) Synergistisch: Schafft Verbund- und Skaleneffekte. Bezug auf ein definiertes Element der Wertschöpfungskette
2) Diversifizierend: Einstieg in neue Technologiefelder und geographisch neue Märkte
3) Komplementär: Bietet Allianzpartner Zugang zu ergänzenden Ressourcen oder Fähigkeiten
Gründe für strategische Allianzen im marktbasierten Ansatz
1) Branchenstruktur: Rivalität reduzieren/ Eigene Verhandlungsmacht steigern/ Eintrittsbarrieren erhöhen
2) Generische Strategien: Kostenführerschaft durch Skaleneffekte/ Differenzierung durch Erschließen von Alleinstellungsmerkmalen
Gründe für strategische Allianzen im ressourcenbasierten Ansatz
1) Ressourcen: Zugang zu Ressourcen, die schwer zugänglich sind/ Ressourcen komplementär zusammenfügen
2) Fähigkeiten: Zugang zu Fähigkeiten erhalten, die schwer zugänglich sind/ Fokus auf Kernkompetenzen
Facetten des Scheiterns von strategischen Allianzen (6)
Strategische Allianzen scheitern in 50-70% der Fälle:
1) Ziele nicht erreicht
2) Erwartungen nicht erfüllt
3) Unzufriedenheit
4) Erwartete Lebensdauer nicht erreicht
5) enttäuschend auf persönlicher, aber erfolgreich aus ökonomischer Sicht
6) ungleiche Nutzenverteilung zwischen den Partnern
Gründe für das Scheitern für strategischen Allianzen
Umwelt
Strategie
Struktur
Verhalten
Regeln für eine erfolgreiche Zusammenarbeit in strategischen Allianzen
Regel 1: Eigene Erwartungen kennen
Regel 2: Stärken und Schwächen des Partners kennen
Regel 3: Fähigkeiten, Routinen und Kultur des Partners kennen
Regel 4: Motive des Partners für die Allianz kenne
Regel 5: Eigene Organisation auf Zusammenarbeit vorbereiten
Regel 6: In den Aufbau von Beziehungen investieren
Spannungsfelder in strategischen Allianzen
Autonomie vs. Kontrolle
Wachsamkeit vs. Vertrauen
Design vs. Emergenz
Wettbewerb vs. Kooperation
Prinzipien geschlossener Innovationen
- Kluge Köpfe der Branche arbeiten bei uns
- Konzentration auf Personen, die bereits in der Organisation arbeiten
- Nutzen aus F&E entsteht durch eigene Entwicklung
- …
Prinzipien offener Innovation
- Viele kluge Leute arbeiten woanders
- Zusammenarbeit mit Menschen außerhalb der Organisation ratsam
- Forschung muss nicht selbst betrieben werden, um von ihr zu profitieren
- Überlegenes Geschäftsmodell entscheidend
- …
Vier Arten offener Innovationen
Nicht monetär und eingehend: BESCHAFFEN ExterneBeschaffung von Ideen von Anwendern, Start-Ups, Unis…
Nicht monetär und ausgehend: TEILEN: Freies Teilen von Ideen und Wissen
Monetär und eingehend: AKQUIRIEREN: Lizensierung externer Technologie, Kauf von externen Know-How durch Firmen oder Talente
Monetär und ausgehend: VERÄUßERN: Gründung von Spin-Out-Konzernen, Lizenzverkauf oder Verkauf von Know-How
Weitere Möglichkeiten zur Unterscheidung der Vielfältigkeit von Kooperationsvereinbarungen
Bilateral/ Multilateral
Nicht-vertraglich/vertraglich/eigenkapitalbasiert
Kollaborative Netzwerke: Bestandteile von Ökosystemen
Ökosystem-Strukturen
Ökosystem-Prozesse
Welche Ökosystem-Strukturen gibt es?
1) Mitgliedschaft im Ökosystem: Größe, Vielfalt
2) Struktur des Ökosystems: Dichte, Autonomie
3) Position im Ökosystem: Zentralität, Status
Welche Ökosystem-Prozesse gibt es?
1) Steuerung der Wissenmobilität
2) Steuerung der Wert(ab)schöpfung
3) Steuerung der Ökosystemstabilität
Ökosystem-Prozess: Steuerung der Wissenmobilität
Wissen ist in jedem Netzwerk verstreut und muss dort verfügbar gemacht werden, wo es zur Wertschöpfung benötigt wird.
1) Fähigkeit zu Absorption externen Wissens
2) Identifikation der Mitglieder mit dem Netzwerk
3) Sozialisation der Mitglieder im Netzwerk
Ökosystem-Prozess: Steuerung der Wert(ab)schöpfung
Der geschaffene Wert muss erfasst und gerecht unter den Mitgliedern verteilt werden.
1) Vertrauen und Reziprozität
2) Prozedurale Gerechtigkeit
3) Geteilte Vermögensgegenstände
Ökosystem-Prozess: Steuerung der Ökosystemstabilität
Ausreichende Stabilität von Netzwerken ist eine Voraussetzung für die effektive Wertschöpfung aus kollaborativen Aktivtäten.
1) Reputation des Netzwerks
2) (erwartete) zukünftige Gewinne
3) Vielschichtigkeit der Austauschbeziehungen
