Motivasjon Flashcards
(81 cards)
1
Q
Tre grunnelement i definisjon av motivasjon
A
retning
varighet
intensitet
2
Q
Maslows behovspyramide
A
Selvrealisering respekt og annseelse Sosiale behov SIkkerhet Fysiske behov
3
Q
Alderfers behovspyramide
A
Vekstbehov
Realiseringsbehov
Eksistensbehov
4
Q
Vrooms formell
A
motivasjon = forventning x instrumentalitet x valens
5
Q
Rettferdighetsteori
A
motivasjon vil søke balanse mellom innsats og utfall
6
Q
mental innstilling - teoretiker og tankesett
A
Carrol Dweck
fastlåst mental innstilling og innstilling om vekst
7
Q
målsettingsteori
A
fremtidsorientert ønsket tilstand rettleder atferd
8
Q
målorienteringsteori
A
mennesker motiveres av enten mestring eller av ego.
9
Q
selvbestemmelsesteori
A
autonomi
kompetanse
tilhørighet
10
Q
indre vs ytre motivasjon
A
aktiviteten er belønningen vs resultatet av aktiviteten er belønningen.
11
Q
prososial motivasjon
A
motiveres av å ha positiv innvirkning på andres liv
12
Q
psykologisk mydiggjøring
A
- Mening - samsvar mellom en persons jobbrelaterte rolle og hens tro, verdier og atferd.
- Kompetanse - troen på å meste oppgavene som kreves
- Selvbestemmelse - opplevelse av å kunne regulere egne handlinger. Autonomi i hvordan arbeidet utføres.
- Påvirkning - hvilken grad en kan påvirke administrative eller operative konsekvenser på jobb.
13
Q
Edwin Locke sin definisjon av jobbtilfredshet
A
en behagelig eller positiv emosjonell tilstand som et resultat av ens jobb eller ens jobberfaringer.
14
Q
motivator-hygene-teorien
A
Motivasjonsfaktorene dreier seg i hovedsak om innholdsmessige eller «indre» sider ved jobben, eksempelvis om jobben er variert, selvstendig og lærerik. Hygienefaktorene dreier seg om mer «ytre» eller omkringliggende forhold, som forholdet til leder eller til kollegaene, det fysiske arbeidsmiljøet, økonomiske goder i jobben eller bedriftens personalpolitikk.
15
Q
jobb-karakteristikka-modell
A
mangfolding bruk av ferdigheter oppgavens identitet oppgavens betydning autonomi tilbakemelding
16
Q
jobbengasjement
A
noe relativt permanent følelsesmessig, som en positiv, fullførende, arbeidsrelatert mental tilstand som kjennetegnes av vitalitet, entusiasme og fordypelse
17
Q
vitalitet, entusiasme og fordypelse
A
- Vitalitet -
vedkommende har et høyt energinivå, er utholdende og viser en vilje til å anstrenge seg- Entusiasme -
en følelse av inspirasjon, stolthet, og at man identifiserer seg med arbeid som personen opplever som utfordrende og viktig å få gjennomført. - Fordypelse -
at personen evner å gå inn i dyp konsentrasjon, og at vedkommende er så opptatt av arbeidsoppgavene at han eller hun nærmest glemmer tid og sted.
- Entusiasme -
18
Q
krav-ressurs-modellen
A
ref. definisjonen på stress. krav og ressurser spiller sammen og påvirker stressreaksjon og motivasjon som til slutt resulterer i organisasjonsmessige konsekvenser.
19
Q
stress
A
når personen vurderer at krav fra omgivelsene overstiger hans eller hennes ressurser i en slik grad at det oppleves som en trussel mot ens velvære
20
Q
tre typer stressorer
A
akutt
episodiske
kronisk
21
Q
generelle tilpasninssyndromet - hvem og hva
A
Hans selye
alarmreaksjon
motstand
utmattelse
22
Q
fire rollekrav i organsisasjonen
A
interrollekonflikt
intrasenderkonflikt
personrollekonflikt
intersenderkonflikt
23
Q
omvendt u-kurve
A
Yerkes- Dodsons lov
24
Q
jobbkrav-kontroll-modellen
A
karaseks
jobbkrav - handlingsrom
aktiv, passiv, høystress og lavstress.
25
sosial støtte
opplevelsen av tilgjengelige eller faktisk mottatte ressurser fra andre mennesker, og som man kan bruke for å håndtere opplevelser av stress og for å øke velvære.
26
fire typer sosial støtte
- Emosjonell støtte
○ Opplevelsen av å bli akseptert og verdsatt, vist tillit og omsorg
- Vurderingsstøtte
○ Tilbakemelding på arbeidet og selvaktelsen
- Informasjonsstøtte
○ Få hjelp til å løse problemer
- Instrumentell støtte
Praktisk hjelp. Tar en oppgave for deg dersom du ikke har mulighet
27
mestring
en prosess for å håndtere indre eller ytre krav som blir oppfattet som belastende, eller som overskrider individets ressurser.
28
tre typer mestring
- Vurderingsfokusert mestring
○ For å løse problemet endrer vi hvordan vi tenker på problemet. Eks. endre på egne mål eller finne humoren i situasjonen
- Problemfokusert mestring
○ Finne essensen av problemet og jobbe med det. Hva skaper det og hva kan vi gjøre med det?
- Emosjonsfokusert mestring
Håndtere negative emosjoner ved problemet. Eks. søke støtte hos andre, distansere seg følelsesmessig.
29
negativ affektivitet
årbare for stressorer og har lettere for å ha negative emosjonelle sinnstilstander. Mer tilbøyelige til å rapportere om plager, ikke nødvendigvis at negativ affektivitet forsterker belastningsfaktorer.
30
mental hardførhet
Mental hardførhet - kontroll, involvering og utfordring. Evne til å tilpasse seg. Ser på verden i positivt lys.
31
utbrenthet
forlenget eller vedvarende reaksjon på emosjonelle og mellommenneskelige belastninger i jobben.
32
Christina Maslachs tre komponenter av utbrenthet
- Emosjonell utmattelse
○ Kronisk trøtthet og manglende konsentrasjon. Depresjon, angst og fysiske smerter
- Frakobling og tinglinggjøring av andre
○ Pessimisme, kynisme og isolering.
Tilkortkomming og dårlig jobbutførelse
33
tre kriterier for å definere læring - hvem og hva
Dale H. Schunks
1. Endring i atferd eller i kapasiteten til å utføre en atferd
2. Endringen eller kapasiteten for endring varer over tid
Læring skjer gjennom praktisering eller andre former for erfaring
34
To former for overføring av læring
- Praktiske ferdigheter. Søke på internett etter en ting er like lett som å søke etter noe annet.
Abstrakt kunnskap. En generell ide. Lettere for en fotballtrener å lære bort et tankesett som er universell for alle situasjoner enn å lære spillerne hva de skal gjøre i alle mulige situasjoner.
35
Atferdspsykologiske (behavioristiske) perspektiver på læring
Mennesker lærer gjennom operant betinging - konsekvensene av handlingene. Forsterkning og straff.
36
- Kognitive perspektiver på læring
Læring er i større grad basert på valg og kognitive prosesser. Vi foretar aktive valg og praktiserer, ignorerer og fokuserer på veien mot de mål vi har satt oss.
37
○ Metakognisjon -
Metakognitiv - forstå og manipulere egne kognitive prosesser(tenke over det å tenke)
selvkunnskap - Har jeg kompetanse til oppgaven?
Oppgavekunnskap - Hva går oppgaven ut på?
Læringsstrategier - Hvordan skal jeg gå frem for å løse oppgaven?
38
- Interaksjonistiske (konstruktivistiske og sosialkognitive perspektiver)
Læring er en aktiv prosess der forståelse og kunnskap skapes gjennom sosial interaksjon i nye sammenhenger.
39
○ Kolbs modell for erfaringslæring (Kobls læringssirkel)
```
§ Læring er fire stadier i en sirkulær prosess.
□ Konkrete erfaringer
□ Reflekterte observasjoner
□ Abstraksjoner og generaliseringer
Eksperimentering og utprøving
```
40
Dunn og Dunn-modellen.
Grupperer personer inn i auditive, visuelle, taktile(ta og føle på ting) eller kinetiske(liker å være i bevegelse når de lærer
41
problem
en situasjon der man ikke ser noen umiddelbat, vanlig, standarisert eller rutinemessig måte å nå et mål på
42
Problemløsningsprosessen
1. Indentifiser problemet
2. Avklare problemets natur
a. Hva går oppgaven ut på?
3. Løsningsalternativer og det beste blant disse
4. Forsikre seg om at den identifiserte løsningen vil fungere godt
43
to feilkilder i beslutningsprosessen
overkonfidens - overvurdere egne evner
gruppetenking - ja-kultur og undertrykke egne meninger. Irving Janis definerte gruppetenking nettopp som en svekkelse i mental funksjonsevne, realitetsoppfatning og moralsk vurderingsevne.
44
Kreativitet
dreier seg om å skape nye ideer som på et eller annet vis er anvendelige eller nyttige være seg nå eller i fremtiden.
45
definisjon av gruppe
to eller flere personer som har interaksjon, deler noen mål, interesser og normer og har en viss felles identitet
46
En gruppes fem faser - Bruce Tuckman
- Forming - informasjonsinnhenting fra medlemmene. Bli kjent, kjennskap til ressurser og oppgaver.
- Storming - økt grad av sammenlikning og markering av territorium. Mer tydelig hvilke verdier folk har. Kan oppstå konflikter. Viktige avklaringer for videre drift.
- Norming - gruppetilhørighet utvikles gjennom normer og sosiale bånd. Mye energi og fremgang. Viktig å definere forventninger, mål og veien det for å effektiviteten over lengre tid.
- Preforming - Rammene er satt. Gruppen kjenner sine oppgaver, begrensinger, mål og veien til dem.
Adjourning - oppløsning. For grupper som ikke har en definert slutt kan oppgaver og mål gå inn i hverandre og medlemmer skiftes ut gradvis.
47
et team er en...
midlertidig gruppe som har noen felles mål og oppgaver som gjør dem gjensidig avhengig av hverandre både i selve oppgaveutførelsen og i måloppnåelsen.
48
Sosial loffing -
reduserert innsats når satt i gruppe. Individene trekker mindre i tauet når de trekker med andre enn når de er alene. Identifiserbarhet.
49
Fire momenter for et team
- Mål - for å fungere som en enhet må de ha et felles mål. Bedrer samarbeid og forhindrer konflikt. Utvetydige og målbare mål er gode mål. Målet må også være akseptert i teamet for å skape fremdrift.
- Roller - summen av forventningene som rettes mot en person. Rollene utvikles naturlig ut ifra egne og andres forventninger og hva slags oppgave som skal utføres. Lurt å avklare roller tidlig.
- Prosedyrer - hvordan det praktiske teamarbeidet skal fungere. Avklaring av hvordan ting skal håndteres fører til mer fokus på oppgaven.
Interpersonlige forhold - sosialt klima. Trygghetsfølelse, være seg selv og egen utvikling.
50
seks typer beslutning i team
- Passive beslutninger - ikke orker eller makter å engasjere seg i en beslutning. Forslagene som gis av dem som er engasjerte er det som blir vurdert.
- Autoritet - teamet kommer med forslag og synspunkter, men lederen har det avgjørende ordet. Hensiktsmessig ved tidspress.
- Minoritetsavgjørelser - en mindre gruppe tar en beslutning før resten får mulighet til å gripe inn. Kan også være en mindre gruppe som argumenterer hardt for en sak som fører til taushet fra resten. Medlemmene får en feilaktig følelse av enighet - den tause majoritet.
- Majoritetsavgjørelser - lodder stemmingen. Minoriteten kan få mindre lojalitet til avgjørelsen. Allianser og hestehandel mellom partene.
- Kompromisser - alle kan i noen grad støtte det. Sjeldent det blir nytenkning. Lite entusiasme - alle er semifornøyd.
Konsensus - gruppen kommer sammen til en beslutning i fellesskap. Kreativitet og delaktighet fra alle. Sterk løsning som gir motivasjon for alle.
51
Ekstrarolleatferd -
arbeidstakeren gjør et personlig valg om å yte noe utover det som strengt tatt kan forventes i stillingen. Dette kan ikke forventes av arbeidsgiver.
52
Ansatte deler seg i fire ulike grupper
- Konkurranseorienterte
○ Ønsker å bli bedre enn andre
- Individualistene
○ Maksimere egen vinning, men uten å bry seg om andres prestasjoner
- Samarbeidsorienterte
○ Ønsker vinn-vinn for alle involverte
- Utjevnerne
Mest opptatt av at det skal være liten forskjell mellom de involverte
53
tillit
villighet til å ta sjansen på eller ha en positiv forventning til at en annen part vil oss vel, ikke vil utnytte en gitt situasjon ensidig til en egen vinning selv om de har muligheten til det, og er til å stole på i de avtalene vi gjør, og i de forpliktelsene vi har for hverandre.
54
tre typer tillit
- Kalkulativ tillit
○ Stoler på at den andre er tilstrekkelig motivert til å unngå straff og ubehageligheter
- Identifikasjonsbasert tillit
○ Stoler på relasjonen som er skapt over tid. Vil hverandre vel. Skapt gjennom erfaringer, nær relasjon(kjent lenge, delt mye personlig informasjon), felles opplevelser eller har tidligere vist seg tilliten verdig.
- Akutt tillit
Kortvarig. Felles skjebne, ikke noe annet valg, umiddelbar gjensidig avhengighet.
55
Konsekvenser av tillit
- Risikotaking og nytenking - mindre fokus på å ikke gjøre feil
- Deling av informasjon - ansatte tørr å foreslå og være kritiske. Deler informasjon som andre kan ha nytte av
- Gjensidig hjelpe og støtte - utfører hjelpende atferd uten å dra direkte nytte av det.
Økt effektivitet - summen av tilliten fører til trivsel og produktivitet.
56
konflikt
oppstår mellom to individer eller grupper dersom minst den ene parten opplever den andre som et hinder eller som en kilde til frustrasjon.
57
makt
muligheten til å påvirke andres tanker, følelser og handlinger for å oppnå det man selv ønsker
58
kilder til makt
Legitim makt - makt basert på stilling posisjon eller rolle
2. Belønningsmakt - makt basert på mulighet til å belønne
3. Straffemakt - makt basert på mulighet til å sanksjonere eller holde tilbake ressurser
4. Referentmakt - makt basert på respekt, beundring og indentifisering fra andre
5. Ekspertmakt - makt basert på kompetanse andre respekterer
6. Informasjonsmakt - makt basert på tilgang til og kontroll over viktig informasjon
7. Argumentasjonsmakt - makt basert på evne til å argumentere overbevisende
Personlighet - makt basert på personlige egenskaper og trekk
59
Organisasjon
er en sosial enhet av mennesker som har ett eller flere felles mål som de over tid forsøker å realisere gjennom en bevisst koordinering av innsats og aktiviteter.
60
Organisasjoner må ta stilling til seks strukturelle forhold for å finne ut hvordan de skal koordinere sin innsats.
1. Arbeidsdeling og spesialisering på individnivået
2. Arbeidsdeling og spesialisering på avdelingsnivå
3. Kommandolinjen - direkte ordre fra nærmeste overordnede
4. Kontrollspenn
5. Sentralisering i motsetning til desentralisering
Formalisering
61
organisasjonskultur
de sett av felles verdier, normer og virkelighetsoppfatninger som utvikles i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre og omgivelsene, og som kommer til uttrykk i medlemmenes handlinger og holdninger på jobben.
62
hvordan endre kultur?
Mobilisering - medlemmene blir bevisst på kontrasten mellom hvordan man tror det fungerer og hvordan det faktisk fungerer. Kontrasten må kobles til mål eller idealer som er viktige for medlemmene for å skape ubehag og "urgency".
Endring - fire fremgangsmåter
1. Målprinsippet
Ambisiøse og klare mål med påfølgende tilbakemeldinger.
2. Vaneprinsippet
Få medlemmene til å gjøre ting på nye måter mange nok ganger til at det blir vane for organisasjonen.
3. Konsekvensprinsippet
Sannsynligheten for at vi gjentar en handling påvirkes av konsekvensene som etterfulgte.
4. Rollemodellprinsippet
Imitering av atferd til mennesker vi beundrer eller identifiserer oss med.
Stabiliseringsfasen
1. Systematisk påvirkning over lang tid. Holde fokuset på endringen til det vedvarer
2. Selektiv rekruttering og utskifting.
Konsistens mellom strukturelle kulturuttrykk og ønsket kulturinnhold.
63
utfordringer ved endring
1. Motstand
2. Oppleves som tillitsbrudd eller som urettferdig(psykologisk kontrakt)
3. Manglende involvering
4. Mange og ulike virkelighetsoppfatninger
5. Opplevelse av høy endringstakt og endringstretthet
64
mangfold
Mangfold refererer til en inndeling av arbeidsstyrken i forskjellige kategorier sånn a har et opplevd fellestrekk innenfor en gitt kulturell eller nasjonal sammenheng, og som b kan bli behandlet negativt i arbeidslivet med henhold til jobbmuligheter, behandling på arbeidsplassen og forfremmelse uavhengig av jobbrelatert kompetanse og kvalifikasjoner
65
Motiver for mangfold
Diskriminering- rettferdighetsparadigmet - alle skal ha like muligheter. Den beste kandidaten skal ansettes uavhengig av andre faktorer. Positiv diskriminering - bøte på tidligere diskriminering.
Tilgang- legitimitetsparadigmet - mangfold blant ansatte kan være gunstig for å nå nye markeder og kundegrupper. Ikea - ansette fra hele befolkningen gir kunder fra hele befolkningen, konkurransefortrinn.
Læring- og integrasjonsparadigmet - mangfold bidrar til bredere erfaring, kompetanse og synspunkter. Skaper utvikling og vekst på lang sikt.
66
Attraksjon-seleksjons-bortfall-modellen:
noen yrker appellerer mer til enkelte grupper.
67
Diskriminering -
en person eller gruppe negativt særbehandles eller behandles på særskilt vis bare hovedsakelig på grunn av gruppetilhørighet eller andre faster personlige egenskaper som etnisitet, nasjonal opprinnelse, avstamming, religion osv.
68
Mangfoldklima -
arbeidsmiljøer der det er en selvfølge at ansatte er forskjellige og har ulike behov. Forskjeller er en berikelse. Ansatte blir verdsatt og inkludert uavhengig av deres kulturelle opprinnelse, kjønn, alder og funksjonsevne.
69
Mangfoldsledelse
Ledelse som skaper, vedlikeholder og utnytter mangfoldige arbeidskraftressurser. Fremhever verdien av mangfold, har klare målsetninger og til fører nødvendige ressurser for å oppnå målsetningene.
70
Fire områder innen organisasjonsteori - Bolman og Deals
Strukturell Regler, reguleringer, roller, oppgaver, arbeidsbeskrivelser osv...
Menneskelige ressurser Behov, ferdigheter relasjoner, moral, motivasjon osv...
Politisk Viktige interessenter, sprikende interesser, politikk, konkurranse osv...
Symbolsk Kultur, ritualer, myter, verdier osv…
71
- Effektiv ledelse innebærer at lederen påvirker
○ Forståelse for arbeidets betydning (tanker)
○ Positiv motivasjon og trivsel (affekt)
○ Et positivt syn på organisasjonen og arbeidet (holdninger)
Gunstige måter å utføre arbeidet på (handlinger).
72
Transaksjonsledelse
Ledelse basert på bytteforhold av løftet om annerkjennelse og belønning for god utførelse eller trusselen av straffereaksjoner for dårlig utførelse.
73
Transformasjonsledelse
Ledelse basert på stimulering av ansattes interesser, skaper bevissthet og aksept for gruppens konkrete mål, og får de ansatte til å sette gruppens interesser over sine egne.
74
Klassiske lederstiler
```
- Endringsledelse
○ Visjon og inspirerende
- Oppgaveledelse
○ Målbevisst, oppfølgende og dominerende
- Relasjonsorientert ledelse
Anerkjenne, oppmerksom og støtte
```
75
mål-middel-teori - ulike påvirkningsstrategier
- House og Mitchells 4 strategier
§ Styrende lederstil
□ Klare forventninger. Tett rettledning og oppfølging
§ Støttende lederstil
□ Vennlig, åpen og tilgjengelig. Omtanke. Beskjedent fokus på jobbrelaterte forhold.
§ Deltakende lederstil
□ Ber om forslag og anbefalinger av de ansatte
§ Prestasjonsorientert lederstil
Forventer at ansatte presterer. Søk etter forbedring. Viser stor tillit til at de ansatte skal påta seg ansvar og utvise anstrengelse.
76
Situasjonsbestemt ledelse
Strategier for påvirkning
- Instruerende
- Sterkt styrende og lite støttende. Bestemmer mål og planlegger. Enveiskommunikasjon.
- Coaching
- Sterkt styrende og sterkt støttende. Fastsetter mål og planlegger. Forklarer avgjørelser og ber om forslag. Toveiskommunikasjon - motivasjon og læring.
- Deltakende lederstil
- Sterk støtte, mindre styrende. Oppmuntring. Toveis kommunikasjon. Oppmuntrer til diskusjoner og ber om innspill fremfor å ta avgjørelser alene.
- Delegerende
Lite støttende og lite styrende. Medarbeider planlegger og styrer oppgaveutførelsen. Leder tar kontakt og får oppdateringer.
77
Kompetanse
- Lai definierer kompetanse som samlede kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som gjør det mulig å utføre aktuelle funksjoner og oppgaver i tråd med definerte krav og mål. Det er altså en beskrivelse av noens handlingspotensial i forhold til de kravene som arbeidsoppgavene stiller.
78
Strategi for kompetanseendring
Fem faser
- Kompetanseanalyse basert på organisasjonens visjon. Hvilken kompetanse kreves
- Kartlegge kompetanse i bedriften. Identifisere gap til ønsket kompetanse
- Beslutte metode for innhenting eller stimulering av kompetanse. Tre ulike: motivere, lære/utvikle eller ansette folk med optimal kompetanse
- Gjennomføre kompetanseendringsanalyse
- Evaluere kompetanseendring
79
seks hovedgrupper for triggere
- Gjensidighet
- Indre forpliktelse og konsistens
- Konsensusprinsippet
- Like og bli likt
- Autoritet
- Knapphet
80
selvledelse
Selvledelse er et begrep som omfatter evnen til å lede seg selv. Man har sett en positiv sammenheng mellom grad av autonomi og objektive resultater i arbeidslivet. Teorien, som ble utviklet av Charles Manz, baserer seg blant en rekke ulike psykologiske motivasjonsteorier, blant dem finner vi teori om målorientering og indre og ytre motivasjo
81
strategier for selvledelse
Atferdsstrategier
- Verdiavklaring - ha kjennskap til egne verdier så man vet hvor man skal og hvordan man skal håndtere situasjoner. Selvledelse handler om å være bevisst på egne behov, andres behov og de rammer som omgir oss og å skape riktig balanse mellom disse.
- Definere mål - presise og målbare. Langsiktige og kortsiktige. Prioritering av mål
- Systematisk selvobservasjon - må man endre målene? Gjør man som man har bestemt?
- Strukturere omgivelsene - skap forutsetning for å klare målene dine
Kognitive strategier - redusere dysfunksjonelle tanker
- Selvobservasjon av egne tankemønster
- Jobbe med den indre dialogen - negative tankemønstre skaper selvoppfyllende profetier
Bruke forestillingsevnen - visualiser oppgavene og situasjonene
