OBM Flashcards
(96 cards)
1
Q
Vad ska man tänka på för att få ett uppdrag
A
- Var övertygande
- Utse någon internt eller externt (konsult) för att leda förändringsarbetet. En intern person behöver frigöras från övrig ansvarsområden
2
Q
Vilka personer bör vara närvarande vid mötet för uppdraget?
A
Personer som har ansvar och beslutanderätt över verksamheten och dess resurser. De personer som operativt leder verksamheten. Sedan bör man tänka på nyckelpersoner.
3
Q
Vilka kan vara nyckelpersoner vid det första mötet?
A
- Någon från personalavdelningen
- Fackföreningar
- Utbildningsansvarig
- Chef med övergripande ansvar
4
Q
Vilka frågor ska diskuteras under det första mötet?
A
- Hur ser deras situation ut?
- Vilka problem ser de?
- Vad har det för inverkan på deras verksamhet?
- Vilken nytta skulle de få av att lösa dessa problem?
- Vilka förslag på lösningar har de redan provat eller kan tänka sig att prova
5
Q
Nämn några nyckelpunkter att tänka på hur man ska bete sig i början av konsultationen?
A
- Lyssna aktivt på kunden
- Demonstrera din kompetens
- Visa på erfarenhet genom att ta upp olika frågor kring ramarna för uppdraget
- Sammanfatta mötet innan det är slut
- Som konsult lovar du att återkomma så att inte projektet rinner ut i sanden
6
Q
När ska man identifiera uppdragsgivare?
A
Tidigt!
7
Q
Varför ska man identifiera uppdragsgivare?
A
- Funktionen är att fatta beslut vad gäller ramar, man pratar ofta om resurser. Men det kan också handla om inriktning på utvecklingsarbetet eller ambitionsnivå.
- Veta vem man ska rapportera resultat till
- Gärna ha en uppdragsgivare som är en nivå ovanför den enhet man analyserar.
8
Q
Vilken roll kan konsulten ha?
A
- Hen kan leda projektet
- Hen kan ha en konsulterande/stödjande/rådgivande roll
- Coachande roll: har endast kontakt med folk i ledande ställning
- Ha en aktiv direktkontakt: kontakt med alla inblandade
- Hen kan ha en projektledande funktion
9
Q
Varför är det viktigt att ha ett skriftligt kontrakt?
A
Under ett uppdrag som kan ta 1-2 år att genomföra så kan det vara bra att ha något att följa upp på. Man har därmed överenskommelser nedskrivna och kontraktet går alltid att komplettera i efterhand.
10
Q
Vilka faktorer ska man tänka på när man överväger att ta ett uppdrag?
A
- Har jag kompetensen?
- Finns det några etiska överväganden?
- Sätt verksamhetens behov före, försök inte sälja egna metoder eller produkter, låt inte heller kompetensen styra arbetsområde
- Rekommendera någon om du är osäker
11
Q
Varför är det bättre att låta resultatet redovisas för uppdragsgivaren först?
A
Hen avgör vad som är meningsfullt och konstruktivt, kan också rensa ut vad som inte behöver visas för alla. Kan vara särskilt olyckligt om det finns konflikter i arbetsgruppen som man inte vet hur man ska hantera. Att bara presentera en lång negativ lista kan förvärra problemen och göra så att personalen tappar förtroende för ledningen.
12
Q
Vad kan hända om chefen inte får fatta obekväma beslut?
A
- Chefen lär sig aldrig hantera situationen
- Personalen får minskad trovärdighet för chefens ledarskap
13
Q
Nämn 3 faktorer som är viktiga för för att läsa av och hantera känslor?
A
- Aktivt lyssnande
- Att ge feedback, både för att uppmuntra bra beteenden och korrigera negativa beteenden.
- Uppföljning och utvärdering, viktigt att ha en plan för hur man ska följa upp
- Att ge feedback, både för att uppmuntra bra beteenden och korrigera negativa beteenden.
14
Q
Hur kan man utveckla den egna kompetensen?
A
- Delta i nätverk
- Handledning
- Följa med i forskningen
15
Q
Nämn ett grundantagande i beteendenalysen?
A
Beteenden har en funktion i den miljö de förekommer i.
16
Q
Vad är kontingenser?
A
Sambandet mellan beteendet, vad som aktiverar beteendet och konsekvenser som påverkar framtida beteenden kallas för kontingenser.
17
Q
Vilka vanliga fallgropar finns när man försöker beskriva beteenden?
A
- Att man inte beskriver med aktiva handlingar, utan istället beskriver man frånvaro av beteenden. T.ex. “han är tyst”
- Man använder generella beskrivningar som syftar på beteenden som är öppna för tolkningar och missförstånd
- Beteendebeskrivningar måste möjliggöra mätningar, men mätningen har bara ett värde i relation till vad det ska åstadkomma i organisationen.
- Alla observerade beteenden är inte betydelsefulla för resultaten
18
Q
Vilka fallgropar finns när man försöker precisera beteenden?
A
- Man använder sig av för generella beskrivningar
- Man beskriver egenskaper istället för beteenden t.ex. “effektiv” eller “omogen”
- Man pratar om attityder. Attityder är inte beteenden t.ex. vafan betyder “en dålig attityd till säkerhetsarbete”?
- Man pratar om värderingar. Värderingar är ett samlingsbegrepp på beteenden, man kan inte ha värderingar som orsak till beteeden - otydligt.
- Svårigheter med att avgränsa beteenden - ofta hänger beteenden ihop i kjedjor.
19
Q
Vad blir konsekvensen av att bara använder resultaten som ett sätt att kritisera?
A
Skapar negativ stämning och minskad motivation.
20
Q
När är mätresultat värdefulla?
A
När man använder dem för att veta om vi är på rätt väg.
21
Q
Hur skiljer sig målbeteenden från nyckelbeteenden?
A
Nyckelbeteenden är beteenden som sätter igång målbeteenden, övervakar dem eller avslutar flöden. Målbeteende utgörs av de viktiga beteenden som får uppgifter utförda eller som på ett direkt sätt påverkar det resultat vi vill uppnå. Det är också det beteende som vi har som slutmål att förändra
22
Q
Hur skiljer sig konsekvenser från följdverkningar?
A
Konsekvenser är när något följer på ett beteende och påverkar sannolikheten för detta beteende i framtiden. Följdverkningar är alla andra följder av beteendet som inte påverkar beteendets sannolikhet.
23
Q
Vad menas med att olika kontingenser ger varierande effekter?
A
Erfarenheter påverkar känslor och tankar. Positiv förstärkning ger mer positiva känslor. Negativ förstärkning kan till en början leda till lättnad för att man undsluppit något innan man upplever känslor av missnöje över situationen.
Positiv försvagning leder ofta till starka negativa känslor som att man blir ledsen eller rädd efter t.ex. Efter en utskällning. Negativ försvagning, kan leda till missnöje, besvikelse och ilska.
24
Q
Vad uppuntrar frivilliga prestationer?
A
Positiv förstärkning
25
Vad ökar flykt- och undvikande beteenden?
Negativ förstärkning
26
Vilka typer av konsekvenser finns det?
Sociala konsekvenser
Naturliga konsekvenser
Resultatkonsekvenser
Arrangerade konsekvenser
27
Vad är sociala konsekvenser?
Människor reagerar på varandras beteenden. T.ex. Beröm eller undvikanden från andra.
28
Vad menas med naturliga konsekvenser?
Syftar på vår fysiska miljö. T.ex. hissknappen får hissen att stanna, vrida på kranen ger oss vatten. De uppfattas som automatiska.
29
Vad menas med resultatkonsekvenser?
Man definierar det resultat vi vill uppnå och det som fungerar som en konsekvens för vårt framtida beteende. Vi lär oss vilka beteenden som ger det önskade resultatet och vilka som inte gör det.
30
Vad menas med arrangerade konsekvenser?
Ex. Du jobbar och får betalt.
31
Vilka faktorer ökar konsekvensens styrka?
- Kort tid mellan beteende och konsekvens
- Stor betydelse för mottagaren
- Hög förutsägbarhet för att beteendet leder till konsekvensen
32
Hur bör man hantera en situation där flera konsekvenser påverkar samtidigt?
Analysera varje konsekvens utifrån vad det är för typ av konsekvens, vilken styrka och vad det har för effekt på beteendet. Då kan man bedöma den slutgiltiga effekten och vad som kan/bör åtgärdas.
33
Hur skiljer sig kontinuerliga scheman eller intermittenta scheman? Vilken är optimal för att lära sig nya beteenden?
Kontinuerliga konsekvenser kommer efter varje gång beteendet utförs medan intermittenta varierar ofta hur ofta konsekvensen infaller. Prestationen kan öka genom intermittent förstärkning (säljaren fortsätter ringa trots många nej).
34
Vad menas med kontingensstyrd inlärning?
Vi lär oss av egna erfarenheter och får direktkontakt med de konsekvenser som påverkar sannolikheten för beteendet i framtiden. Känns naturligt och leder till att vi handlar automatiskt i framtiden.
35
Vad menas med regelstyrt beteende? Vad finns det för fördelar och nackdelar?
Vi lär oss via andras erfarenheter. Det går snabbare att lära sig nackdelen är att vi inte kan hantera små justeringar eftersom att vi saknar egen erfarenhet.
36
Vad är en effektiv aktiverare?
Den ska:
- Innehålla tydlig information om vilka konsekvenser olika beteenden får
- Finnas tillgänglig nära i tiden före beteendet ska utföras
- Tas fram tillsammans med personerna vars beteenden ska påverkas
- Varieras i form men med samma information om konsekvenserna
37
Vad innebär det konkret att en effektiv aktiverare ska göra?
Det innebär att instruktioner bör beskriva beteendet och vilka konsekvenser som följer efter beteendet.
38
Vad menas med motiverande omständigheter?
En term som beskriver hur vissa händelser kan påverka hur effektivt något är som omständighet. Det kan handla om ett tillstånd eller omständighet. T.ex. så kan mat vara en aktiverare för att äta, men bara om man är hungrig.
39
Vilken betydelse har situationen för aktiveraren?
En aktiverare är en specifik tydlig signal som hjälper en person skilja mellan en situation där beteendet leder till förstärkande konsekvenser och situationer där förstärkare uteblir eller situationer där beteendet skulle kunna få försvagande konsekvenser.
Situationen är en allmän beskrivning: på möte, med en kund, i ett samtal med chefen.
Aktiveraren finns i ett sammanhang.
40
Vad innebär RKMM? Utveckla lite mer om varje perspektiv? Varför är det bra att analysera utifrån RKMM?
Viktigt att prioritera eftersom att utveckla beteendeanalytiskt ledarskap kräver resurser i form av ledarnas tid samt kostander för att arrangera utbildning eller coaching.
Viktigt att analysera vilket man gör utifrån RKMM.
Riktning
- Det ska vara tydligt för alla medarbetare på alla nivåer vilka resultat de förväntas prestera.
- Utgå från organisationens grundläggande syfte och vilka effektmål som har formulerats
- Var tydlig med vilka utvecklingsmöjlighet som har prioriterats.
Kompetens
- Ge medarbetarna förutsättningarna för att utveckla den kompetens som krävs för att klara de önskade förändringarna.
Möjlighet
- Det behöver finnas möjlighet att prestera i form av tid, resurser och rätt typ av hjälpmedel, intrument, verktyg och miljöer.
- Annars leder det till frustation och stress.
Motivation
- Om de tre första perspektiven är på plats ökar möjligheten att insatser för att påverka motivationen kan få önskad effekt
41
Hur kan ledarskapsutveckling ske?
Coaching med en konsult eller att organisationen genomför utbildningar.
42
Enligt vilkakategorier kan man mäta ledarskap? Från vilken bok av vem?
Measure of a leader (Daniels & Daniels, 2007)
1. Hur reagerar medarbetarna på chefens direktiv? Hur snabbt kan chefen skapa förändring?
2. Hur fokuserade är medarbetarna på den prioritering som chefen har?
3. Hur samarbetar medarbetarna med varandra?
Hur många medarbetare ger förtroende till och ber om råd av chefen?
43
Vilka aspekter av kommunikation behöver ledaren tänka på?
- Kommunicera riktning: vad är verksamhetens funktion, samordna så att många olika uppgifter verkar åt samma håll.
- Aktivt lyssnande: spegla, sammanfatta och öppna frågor
- Ge feedback: både positiv och negativ för att uppmuntra/korrigera
44
Vilka risker finns när ledningen kommunicerar riktning?
Risk för att skapa kontingenser som innebär negativ förstärkning. Ofta genom att hot införs om man inte uppnår målen.
En annan negativ effekt kan uppstå om man sätter mål som är omöjlig att nå.
45
Hur bör man ge positiv feedback?
Beskriv beteendet. Tala om konkret vad medarbetaren gör eller har gjort som är bra.
Beskriv varför det som gjorts är bra.
46
Hur bör man ge negativ feedback?
Beskriv beteendet. Beskriv konkret vad medarbetaren gör eller har gjort som inte är bra.
Beskriv effekten. Tala om hur hans eller hennes beteende påverkar resultatet.
Diskutera lösningar. Syftet med feedback är att åstadkomma en förändring.
47
Vad ska man tänka på innan ett möte?
Vad är syftet med mötet?
Vilka ska vara med?
Vilka förberedelser behöver göras?
48
Hur håller man ett effektivt möte?
Ledaren behöver ta sitt ansvar. Det innebär att se till att alla i gruppen kommunicerar utifrån syftet.
Ledaren tillsammans med gruppen bestämmer ramar för mötet (dispositionen).
Man får även stimulera deltagarna till att delta i bl.a. Diskussionen eller genom att ställa öppna frågor.
Det sista är att styra mötet. Man får klargöra och föra tillbaka diskussionen till ramarna för att se till att mötet är fokuserat.
49
När i mötet bör man ställa slutna frågor?
När man vill föra processen framåt?
50
Varför bör ledaren observera gruppen vid möten?
För att veta vilka beteenden som är effektiva i olika situationer. Det gäller att känna av stämningen. (vem pratar och vem pratar inte) Det ger ledtrådar till hur gruppen bör styras
51
Vilken struktur innehåller ett problemsamtal?
1. Klargörande av problemsituation
2. Åtgärdsdiskussion
3. Uppföljningsplanering
52
Hur skiljer sig en sakkonflikt från en personkonflikt?
En konflikt är en strid om oförenliga ståndpunkter. När uppmärksamheten riktas mot ståndpunkterna har man en sakkonflikt.
En personkonflikt handlar inte längre om konflikten längre, det som blir viktigt är att hacka på den andre.
53
Vad menas med situationsanpassat ledarskap?
Olika medarbetare har olika motivation och kompetens. Ledarskapet kan delas in i två dimensioner: uppgiftsorienterade och motivationsorientering.
54
Hur ser ledarskapet ut vid låg kompetens?
Låg kompetens för en uppgift kräver styrande ledning. Man vill ha tydliga instruktioner (aktiverare). Målen bör vara avgränsade, tidsbegränsade och gärna formulerade i beteenden.
55
Hur förändras ledarskapet när kompetensen ökar?
Man behöver färre instruktioner och mindre hjälp med uppgiften. Fokus ska vara på att skapa delaktighet, att medarbetarna förstår sammanhang och processer. Ledarens beteende kännetecknas av coachande genom aktivt lyssnande och tydlig information. Från medarbetaren så krävs nu både fokus och motivation.
56
När kompetensen ökar vad är det som mest tid och engagemang från ledaren?
Viktigt att ta reda på vilka förstärkare som påverkar medarbetaren och hur det ska arrangeras på bästa sätt.
57
Hur förändras ledarens arbete när kompetensen är väldigt hög? Typ medarbetaren kan göra det på egen hand
Nästan inga styrande insatser från ledaren, men man har ett behov av stöd, dialog, uppmuntran och positiv feedback. Man behöver ett stödjande sätt att leda
58
Hur ser ett delegerande ledarskap ut?
Medarbetaren har hög motivation och kompetens så kan ledaren fokusera på att klargöra vilka resultat som förväntas. Medarbetaren har en stor frihet att välja själv hur resultatet ska uppnås. Ledaren följer upp resultatet och ger positiv feedback på resultatet.
59
Vad ska man tänka på när man ger ledare kunskap om beteendepåverkan?
En av de viktigaste kunskaperna för ledare att förstå är skillnaden mellan att påverka beteenden med hjälp av positiv förstärkning jämfört med negativ förstärkning. Se frågan om hur kontingenser har olika effekter både emotionellt och på prestationsarbete.
Negativ förstärkning leder till att prestationerna planar ut.
60
När passar utbildning som ett sätt att utveckla ledare? Hur håller man utbildningen effektiv?
När man vill utveckla färdigheter i ledarskap eller förbättra sin kommunikation.
- Man bör ha upprepade träffar 1-2 dagar varje gång. Konceptet är att man kan träna beteendet under utbildningen och sedan tillämpa i arbetet.
- En analys görs för att se vad som behöver utvecklas och varje träff paneras utifrån denna analys
61
När passar det att jobba med coaching för att utveckla ledare?
Det kan uppstå under olika faser av förändringsarbetet.
62
Vad är viktigt att tänka på vid coaching? (av ledare?)
Viktigt att ha en tydlig agenda för varje tillfälle där fokus är på långsiktig utveckling av ledarskapet utifrån organisationens utvecklingsbehov.
- Båda parter ska tillsammans klargöra syftet, arbetsformer och normer för kontakten
- Båda har ansvar för resultatet, kan ske både individuellt eller i grupp
63
Hur ska man se till att ledarens förändringar håller över tid?
- Skapa en omgivning som är villig att ge feedback
| - Möjliggöra regelbundna tillfällen för ledaren att få coaching och kunna refelktera över sitt ledarskap.
64
Vad betyder det för en ledningsgrupp att man klargör syftet?
Man vill klargöra vilka mandat gruppen gar när det kommer till beslutsfattande. Det kommer i sintur klargöra vilka frågor som finns på dagordningen
65
Vilka områden kan vara aktuella för att öka ledningsgruppens effektivitet?
- Klargör och utveckla strukturen för arbetet t.ex. förberedelser inför mötet, hur frågor hanteras på mötet, hur man följer upp dessa frågor.
- Vilka beteendemönster finns inom ledningsgruppen.
- Klargöra rollerna i ledningsgruppen, har alla lika inflytande ? Ska de bidra i enlighet med inflytandet.
- Kommunikation på mötena och mellan mötena. Vilka bidrar? Vilka frågor undviks? Ges det feedback?
66
Varför måste ledningsgruppen prioritera?
Därför att pengarna inte räcker till allting.
67
Hur kan man utvärdera och följa utvecklingen?
- Regelbundna skattningar t.ex. i samband med möten.
- Avsluta varje möte med en gemensam diskussion om hur långt man kommit.
- Anlita någon som gör regelbundna observationer under mötena. Tex. Kan observatören kolla på kommunikation, effektivitet eller olika normer
68
Hur avgör man vilka beteendemönster som ska observeras?
Det avgörs av vilken utvecklingsmöjlighet som prioriterats och vilka resultat som ska uppnå.
69
Vilka områden brukar man jobba vid förändringsarbete hos ledningsgrupper?
- Utveckla möten: förberedelser inför mötet, dagordning
- Öka resultatuppfyllelse: Dokumentera processen, följa upp fattade beslut för att se om man ökar i effektivitet
- Utveckla normer
- Utveckla kommunikation
- Utveckla ledarskapet
- Påverka beteendemönster
- Hantera konflikter
70
Vad är värdet av systematisk utvärdering?
För att ledningsgruppen ska kunna fortsätta utvecklas så utvärderar man hur saker och ting fungerar. Och att man är på rätt väg.
71
På vilka andra sätt än systematisk utvärdering kan man jobba med hållbarhet över tid?
- Se till att ha feedback som norm
- Dokumentera processer för att kunna återkomma till diskussionen istället för att börja om varje gång.
- Introducera nya gruppmedlemmar kräver en välfungerande process. Man får diskutera och dokumentera fram arbetsformer, kommunikationer och normer när det gäller en ny gruppmedlem.
72
Vilka är de fyra stegen? Beskriv kort varje steg?
1. En tydlig riktning: Beslut tas om vilka strategier och mål som ska utvecklas. Önskvärda resultat bestäms och hur dessa ska mätas. Ledningen involveras.
2. Rätt förutsättningar: Tillsammans med relevanta funktioner/roller/anställda pinpointas beteenden som skulle påverka resultatet om de förändrades.
3. Genomför förändring: En genomförandeplan tas fram med nya aktiverare och konsekvenser. Medarbetare behöver få feedback på sin prestation utifrån de resultat som beslutats.
4. Hållbarhet över tid: De nya beteendemönstren vidmakthålls av resultatförstärkare (det vill säga resultatet av beteendena agerar förstärkare istället för aktiverare och feedback). Övriga system inom företaget anpassas så att de fungerar ihop med förändringarna.
73
Steg 1: Vad görs i steg 1 (fem steg)?
```
En organisationsanalys utförs
En utvecklingsmöjlighet väljs
Resultat (förändrings- och effektresultat) specificeras
Mätmetoder utvecklas
Ledningen samordnas
```
74
Steg 1: Vilken information om organisationen krävs för att kunna hitta en tydlig riktning? (Vad finns med i en organisationsanalys? 6 punkter!)
Målsättningar: Vilket som är verksamhetens grundläggande syfte
Organisation av ansvar och befogenheter: Vilken nivå som beslutar i vilka frågor
Chef och ledarskap: Vilka ansvarsområden och befogenheter som olika arbetspositioner har samt om följsamhet finns bland medarbetare
Kultur och normer: Vilka som finns och om de är positiva
Informella grupper och ledare: Vilka informella grupper och ledare som finns samt om de gynnar organisationens syfte
Styr- och stödsystem: Vilka system som finns och om de efterföljs
Tänk MOCKIS
75
Steg 1: Vad är en organisations kultur och varför behöver en konsult känna till den?
Kulturen är en samling beteenden som systematiskt har förstärkts eller försvagats av personer/system i organisationen över en längre tid. Konsulten behöver känna till kulturen för att vissa beteendeförändringar kan bli svåra att genomföra om de går stick i stäv med den.
76
Steg 1: Vad är ett effektmål? Ge ett exempel!
Effektmålen utgår från organisationens syfte. För exempelvis Arbetsförmedlingen, som har syftet att förmedla arbeten och sammanföra arbetsgivare med arbetssökare, kan ett effektmål vara att påverka antalet förmedlade arbeten.
77
Steg 1: Vad är en utvecklingsmöjlighet? Ge ett exempel!
Den förändring som bedöms åstadkomma störst effekt på organisationens effektmål. Begreppet kan alltså sägas utgå ifrån två komponenter: en förändringsmöjlighet och ett sammanhörande effektmål. För exempelvis Arbetsförmedlingen kan förändringsmöjligheten vara kontakten med arbetsgivare (och effektmålet samma som innan).
78
Steg 1: Vad bör utvecklingsmöjligheten leda till i slutändan för privata respektive offentliga organisationer?
För privata: Att öka lönsamheten.
| För offentliga: Att öka effektiviteten i uppdragsutförandet.
79
Steg 1: Vad är ett effektresultat? Ge ett exempel!
En förändring utifrån effektmålet, helst formulerad som “en förändring från nuvarande läge X till det önskvärda läget Y inom denna tidsram”. Om effektmålet exempelvis är att förbättra handläggningstiderna kan effektresultatet vara att nuvarande handläggningstid ska minskas från 50 till 30 dagar.
80
Steg 1: Vad är ett förändringsresultat? Ge ett exempel!
Vad som ska uppnås rent konkret vad gäller det som ska utvecklas. Syftet med förändringsresultatet är att kunna följa utvecklingen av förändringen under arbetets gång. Ett förändringsresultat bör åstadkomma ett förbättrat effektresultat. Om samma handläggningsexempel som tidigare används kan förändringsresultatet vara att 40% istället för 20% av alla ansökningar ska börja hanteras inom 10 dagar.
81
Steg 1: Hur relaterar effektmålet, effektresultatet och förändringsresultatet till varandra?
Förändringsresultatet visar den konkreta förändringen och effektresultatet hur stor påverkan detta har på effektmålen.
82
Steg 1: Ge ett exempel på hela kedjan från organisationssyftet till förändringsresultatet.
```
Organisationens syfte
Effektmål
Utvecklingsmöjlighet (den förändring som åstadkommer störst effekt på effektmålet)
Effektresultat
Förändringsresultat
```
83
Steg 1: Vad är ett vägledande mått?
Mått som indikerar om förändringsarbetet går i rätt riktning. Ett vägledande mått är bra att använda när det resultat man strävar efter ligger långt borta eller inte är tillräckligt specifikt. Det blir ett sätt att se om resultatet kommer uppnås.
84
Steg 1: Ge ett exempel på hur ett vägledande mått kan slå fel!
Inom polisen är ett effektresultat att öka andelen nyktra förare i trafiken, medan det vägledande måttet är antalet nykterhetskontroller. Polisen kontrollerar dock förare på tider med god bemanning och på platser där de lätt kan stoppa trafiken, vilket inte är de omständigheter då onyktra förare enklast påträffas. Det vägledande måttet fungerar inte för att uppnå effektresultatet.
85
Steg 1 + 2: Bör man mäta beteende, resultat eller båda två?
Finns det ett tydligt orsakssamband mellan beteende och resultat räcker det att enbart mäta resultat (exempelvis om beteendet är att paketera produkter så räcker det att mäta antalet klara paket). Ibland går det heller inte att mäta beteende, eller också är det inte nödvändigt om resultatet ändå förbättras.
Är beteendet nytt för de anställda är det viktigt att mäta det för att se hur implementeringen går. Om resultatet kommer först efter en lång tid är det också viktigt att mäta beteende. I vissa fall kan det vara rent av skadligt att enbart mäta resultat, eftersom negativa beteenden då kan utvecklas (exempelvis om fokus är på kvantitet och kvaliteten därför försämras).
86
Steg 2: Vad är pinpointing? Beskriv pinpointingprocessen.
Att prioritera och precisera de beteenden som, om de förändras, leder till resultat.
1. Avgör vilka roller, funktioner eller personer som påverkar resultaten mest.
2. Prioritera. Lista alla beteenden som påverkar resultatet och välj ut de med störst påverkan.
3. Precisera. Avgränsa och beskriv beteendena (aktiva handlingar) så att de blir mätbara.
87
Steg 2: Efter pinpointing, vad görs i steg 2?
En beteendeanalys genomförs av de beteenden som pinpointats för att förstå hur kontingenser (alltså kedjan aktiverare-beteende-konsekvens) ska förändras och mätmetoder för att följa beteendeförändringen utvecklas.
88
Steg 2: Vad är ett målbeteende? Kontrastera med nyckelbeteende och ge ett exempel.
Ett beteende som på ett direkt sätt påverkar resultatet och som ska förändras. Ett nyckelbeteende aktiverar andra beteenden, exempelvis målbeteenden. Om ett målbeteende är att komma i tid till ett möte kan ett nyckelbeteende vara att skriva in mötestiden i almanackan.
89
Steg 2: Vad tenderar lekmän att felaktigt lyfta fram som beteenden (fyra punkter)?
Attityder (“ta ansvar”) eller värderingar
Egenskaper (“slarvig”)
Frånvaro av beteenden
Tolkningar av orsaken bakom ett beteende
90
Steg 2: För att få pinpointade beteenden att öka/börja förekomma eller förklara redan existerande beteenden utförs en beteendeanalys. Beskriv denna!
Aktiverare och konsekvenser till ett beteende granskas. Aktiverare förekommer före ett beteende och ger information om vilka konsekvenser olika beteenden får. Konsekvenserna kan vara förstärkande eller försvagande. Det är också viktigt att titta på vilka konsekvenser som borde finnas.
Motiverande omständigheter måste klargöras. Dessa är faktorer i miljön som påverkar kontingensernas (alltså kedjan aktiverare-beteende-konsekvens) styrka.
Situationer som är viktiga för en beteendeförändring måste identifieras. Det är situationer med tillgängliga aktiverare.
91
Steg 2: Hur ser en effektiv aktiverare ut (fyra punkter)?
Tydlig information om konsekvenser beteenden får.
Tillgänglig nära i tiden före beteendet.
Tas fram tillsammans med de personer vars beteenden ska påverkas.
Varieras i form men med samma information om konsekvenserna.
92
Steg 2: På vilka två sätt sker oftast beteendemätningar? Vilka eventuella fördelar och nackdelar finns?
Mätningar av frekvensen: Snabbt, lätt att lära sig och har hög tillförlitlighet. Kan göras av personen själv eller av en observatör.
Bedömningar av beteenden: Mer subjektiva (eftersom de är kopplade till en persons värderingar) och mindre tillförlitliga. Används när det inte går att mäta frekvens eller när man mäter kvalitet.
93
Steg 3: Vilken typ av konsekvens är effektivast när det gäller att utveckla nya beteenden och vilka andra fördelar har just konsekvenser av den typen?
Positiv förstärkning. Förutom att vara effektivast leder positiv förstärkning till positiva känslor i samband med förändringen och en ökning av frivilligprestationer.
94
Steg 3: Vad är en social konsekvens?
Medarbetares reaktioner, som antingen kan förstärka eller försvaga ett beteende.
95
Steg 3: Vad är en resultatkonsekvens?
Det konkreta resultatet av olika arbetsmoment. För att dessa ska kunna fungera som resultatförstärkare behöver motiverande omständigheter skapa rätt förutsättningar.
96
Hur går steg 4 till i förändringsprocessen?
Denna fas kallas “hållbarhet över tid” och handlar om att vidmakthålla förändringarna som gjorts.
- Alla nya beteenden måste upprepas många gånger för att bli en vana
- På sikt är det viktigt att de vidmakthålls av resultatkonsekvenser istället för sociala eftersom de är mer osäkra- själva resultatet ska bli en förstärkare
- Olika system och processer i organisationen måste ha samma inriktning och stödja förändringen. Det fungerar inte om andra beteenden förstärks av t.ex. bonussystem eller lönekriterier.
