Ordlista 1 Flashcards
(96 cards)
1
Q
Paradox
A
motsägelsefullt, motsägelse
2
Q
En business model:
A
Beskriver hur ett företag på en logisk grund förmedlar och fångar ett värde
3
Q
Process
A
Aktiviteten att upptäcka/skapa möjligheter för att sedan utvärdera och organisera dem
4
Q
Kolbs learning cykle, fyra aktiviteter:
A
- Praktikinriktade berättelser om entreprenörskap som aktiverar din inlärningsprocess
- Den omedelbara tolkningen, din omedelbara tolkning och reflektioner av berättelsen
- Introduktion till relevanta teorier och teoretiska tolkningar av storyn
- Baserat på de tre ovan lärandeprocesser får du nu experimentera på din förvärvade kunskap
5
Q
Born or made?
A
- Novice: En person utan tidigare erfarenheter av entreprenörskap
- Habitual: En person med erfarenhet av entreprenörskap
- Serial: En person som konstant etablerar och säljer nya organisationer
- Portfolio: En person som äger flera organisationer samtidigt
- Nascent: En person som överväger att starta en ny organisation (kan sen bli som något av de fyra första)
- Intraprenur: En person som beter sig entreprenellt i en befintlig organisation
6
Q
Entreprenörskapens “big five”
A
- Risktagande
- Behov av att prestera
- Behov av självständighet
- Själveffektivitet
- Lokalt sinne för kontroll
7
Q
Kognitiv
A
Hur våra tankar och sinne är organiserat
8
Q
Identitet
A
En persons känsla om vem hen är i en miljö. Vem är jag?
9
Q
Ajzens teori om planerat beteende
A
Speglar intentionsprocessen före handling. Handling förutsätter en medveten avsikt att utföra handlingen. Vill visa på hur hårt en individ kommer att arbeta för att nå sitt mål.
10
Q
Perceived behavioural control / upplevd beteende-kontroll
A
Hur svårt/ enkelt individen upplever det entreprenella projektet
11
Q
Subjektiva normer
A
i vilken utsträckning individer uppfattar ett socialt tryck att utföra eller inte utföra den entreprenöriella handlingen
12
Q
Attityd till beteende
A
I vilken grad individer kommer att välja den entreprenöriella handlingen, snarare än en annan handling - syn på handlingens gynnsamhet. (Entreprenören väljer en handling framför en annan)
13
Q
Stimulerat forskningsfokus
A
Externa faktorer
14
Q
Kriterier kring ideer och entreprenörskap / emergance of o opportunities
A
- Förankrad: bunden till en produkt, tjänst eller upplevelse som skapar värde för andra
- Attraktiv: andra är villiga att betala för det värde som representerar iden.
- Rätt tid och plats: miljön är mogen nog att ta emot entreprenören och hens ide
- Kan göras: möjligheten är praktiskt genomförbar
15
Q
GEM (Global Entrepreneurship Monitor)
A
Insamlad data över hur entreprenöriella aktiviteter varierar över länder
16
Q
Ex ante kontra ex-post
A
Ex ante: utvärdering över framtiden
Ex-post: retroperspektiv, utvärdera vad som hänt.
17
Q
Scale, scope & span för möjligheter
A
Scale: Möjlighetens storlek
Scope: värdet som skapas på lång och kort sikt
Span: Möjlighetens hållbarhet över tiden, lång/kort varighet?
18
Q
tre kriterier för hur en ide bedöms
A
- Iden bedöms efter dess genomförbarhet
- Iden bedöms efter dess utvecklingspotential
- Iden bedöms efter om den kan genomföras
För varje ide utvärderas fem dimensioner; produkt, marknad, industri, människor och pengar
19
Q
Fem pelare
A
- Produkt; kärnan i iden
- Market; gruppen av klienter och organisation som är involverande / har resurser att skapa ideen.
- Inustry; organisationen erbjuder substitut till produkten, tjänsten, erfarenhet och process
- Money; finansiell dimension
- People; Entreprenören och teamet.
20
Q
Idea assessment (värdering)
A
Är iden värd att fullfölja?
21
Q
Idea enhancement (förbättring)
A
Hur förbättrar vi iden?
22
Q
Venture implementation (riskabelt genomförande)
A
Hur bygger vi upp organisationen?
23
Q
Legitimitet
A
Uppfyller normer, värde, förväntningar. Accepterade av en speciell social grupp.
24
Q
Process där man identifierar business och samhällsutveckling för att upprätthålla/ förbättra business.
A
Organisation of opportunities
25
Resurs
Alla tillgångar som hjälper entreprenören att prestera. De materiella och immaterialla tillgångar som är knutna till en organisation.
26
Outside in argument (konkurrens)
Skapa konkurrensfördelar som leder till bättre plats på marknaden samt skillnader från sina konkurrenter
27
Inside out argument - konkurrensfördelar
Fastslår att konkurrensfördelar uppstår bäst genom unika kombinationer av resurer
28
Kriterier för resurser, fyra stycken
1. Resursen ska vara värdefull i den mening att den skapar möjligheter och eller neutraliserar hot i organisationens miljö
2. Resursen måste vara ovanlig bland företagets nuvarande och blivande konkurrenter
3. Resursen måste vara perfekt imitable (att den är unik så den inte kan kopieras)
4. Det får inte finnas likvärdiga resurser som är värdefulla
29
Tre sätt att dela upp resurser
- Finansiella: pengar som entreprenören besitter. Både lånade och ägda
- Mänskliga: Kunskaper som entreprenören / teamet besitter
- Sociala: Fördelar som entreprenören besitter genom kontakter och bekantskap.
30
Fixed & variable cost
Fixed: fast kostnad oavsett mängd, ex hyra o lön
Variable: kostnader som varierar med volym
31
Economies of scale
Kostnadsfördelar som ett företag får pga en större omfattning av verksamheten
32
BMC: Kundsegment
Mass, nischad, segmenterad, diversifierad marknad
33
BMC: Värdeerbjudande
Användbarhet, utförande, design, märke, kostnadsminskning
34
BMC: Distributionskanaler
Kommunikation med kunder, skapa värde
35
BMC: Intäkter
Engångstransaktioner, återkommande transaktioner
36
BMC: Nyckelresurser
Psykiska, mänskliga, finansiella, intellektuella
37
BMC: Nyckelaktiviteter
Produktion, problemlösning, nätverk
38
BMC: Nätverk
Vilka som får business model att fungera
39
BMC: Kostnader
Kostnadsdriven, värdedriven
40
BMC: Personer/ teamet
Vilka är vi? Vad kan vi? Vilka känner vi?
41
BMC: Omvärld
Vilka är våra konkurrenter, hållbarhet etc.
42
Knightan uncertainity
Konsekvenser kan inte ges sannolikheter och kalkyleras
43
Isotrophy
Vi vet inte vilka omständigheter i omvigningen som är viktiga och vilka vi kan ignorera
44
Intrementell innovation
Förfina en produkt
45
Codack moment
Om organisationen ej förändras efter miljön så dör företaget
46
Open innovation vs Closed innovation
Ex teslas grundare lämnar ut sin patent istället för att hålla den hemlig. Han kan genom människor i världen utveckla tekniken framåt.
47
Porters tre faser
- Faktordriven ekonomi - bygga upp infrastruktur
- Effektivitetsdriven ekonomi - finansmarknad, utbildning, teknik
- Innovationsdriven ekonomi - globalisering, digitalisering, nätverk
48
Creating destroying
Det nya bättre slår ut det gamla
49
Locus on control, external / internal
External: skylla på yttre förklaringar
Internal: lägger skulden/förklaringen hos sig själv
50
Konfiguera
Annat ord för designa
51
Diktoma variabler
Svart och vitt, kaos och reda
52
Imitativt kontra innovativt företagande
Imiativt - befintlig bransch
Innovativt - ny produkt/bransch
53
Necessity driven entr.p
För att överleva, att få ekonomin att gå ihop
54
Opportunity driven entrp.
En vision om en möjlighet, att man tror på produkten och bygger en struktur. Viljan att driva organisationer.
55
Factor kontra efficiency driven economies
Jordbruk - naturresurser
Industrialisering, skalfördelning, kapitalintensivt företag, finansmarknad, utbildning, teknik
56
Innovations driven economies
Kunskapsintensivt, tjänstsektor, globalisering, digitalisering, nätverk.
57
Socialt entreprenörskap
Fokus på den sociala faktorn i samhället med målet att skapa bättre förhållanden lokalt och globalt. Till skillnad från entreprenörskap där fokus ligger på att uppnå sina egna mål, ex att skapa ett ekonomiskt värde för ägarna.
58
Divergent kontra konvergent tänkande
Skapande kontra att göra val
Divergent - att gå isär
Konvergent - att slå ihop
59
Två undergrupper för process
Discovery: upptäcka vilken typ av värde, för vem, hur vi skapar inkomst. Man samlar och analyserar info, början av en BMC
Exploatation: Implementering, man tar patent, startar ett företag, organiserar och skapar resurser för att sedan använda det man kommit fram till.
Båda processerna sker parallellt
60
Två sätt på hur processer initieras
1. Extern initierade; Entreprenören bestämmer sig för att hen ska starta ett företag. Letar sedan efter en affärside. "Hitta möjligheter"- perspektiv
2. Internt initerad process; Upptäcker ett behov. Ex ser en brist och gör något åt den eller ser att fler har samma behov av din produkt/tjänst. Inser sedan att det är en potentiell affärside och skapar därefter en affärsmodell.
61
Enligt Sarasvathy finns det två vägar att gå: Causation och effecutation
1. Causation: Sätter upp mål och syften. Skaffar de medel som behövs för att nå det givna målet. Ex man hittar ett recept på soppa och köper därefter alla ingredienser. Logiken är planerad och systematisk, förutbestämd, rationell och har en linjär process.
2. Effectuation: Entreprenören utgår från befintliga medel och låter mål och syfte utvecklas under arbetsprocessen. Ex man kollar i kylskåpet vad man har och komponerar efter existerade resurser en maträtt. Logiken är improviserad, kreativ, exprementiell, flexibel och icke linjär.
62
Begreppet serendipithy innebär att vara på rätt ställe vid rätt tillfälle, det finns inget som heter tur. Under detta finns tre underbegrepp; Columbian, Archimedean och Gelleian
1. Columbian; Att söka efter något men hitta något annat och göra det bästa av situationen. Ex columbus hittade amerika fast planen var indien.
2. Archimedean; Har en stor frågeställning, hittar svaret på ett annat ställe på grund av att du är inmarinerad i frågeställningen, kräver att man letar.
3. Gallerian; Skaffa resurser för att kunna upptäcka
63
Casual strategy
-Används när framtiden är förutsägbar
-Målet är klart
-Omvärlden går ej att påverka. Ex kan vi ej påverka att det är måndag imrg.
64
Effektlogiken
-Används när framtiden är oförutsägbar.
-Målen är oklara
-Omvärlden drivs av människors agerande.
65
Casualaktör kontra effektaktör
- Casual;, vad ska jag göra för att uppnå speciell effekt
- Effekt; Vem är jag? Vad kan jag? Vilka känner jag?
66
Effektuations fem principer; 1. Bird in hand principle
Vem du är, vad du kan och vilka du känner. Börja ej med möjligheten.
67
Effektuations fem principer; 2. Affordable loss principle
Investera det du har råd att förlora, minimera förlusten. Inte förväntad avkastning
68
Effektuations fem principer; 3. Crazy quilt principle
Bygg ett nätverk av självklara intressenter. Inte konkurrensanalys.
69
Effektuations fem principer; 4. Lemonad principle
Utnyttja oförutsedda händelser och motgångar. Försök inte undvika dem. Ex kastar de citroner på dig, gör lemonad.
70
Effektuations fem principer; Pilot in the plane principle / Non predictive control
Framtiden beror på vad människor gör, inte oundvikliga trender.
71
Exploration kontra Exploatering
Exploation; Exprimenterande, innovation, risktagande, flexibilitet, upptäckt, variation (entreprenörskap)
Exploatering; Förfining, produktion, effektivitet, urval, implementering, utförande (management)
72
Intrementell innovation kontra radikal
Intrementell; Små förändringar/förfiningar. Ex iphone 5 till 6
Radikal; Stor radikal förändring. Från nokia till iphone.
73
Market pull kontra technolgy puch
Market; Liten förändring i teknik och mening
Technology; Stor förbättring i teknik
74
Design driven
Ändrar meningen. Ex från en fast telefon till Iphone. Man gör mer än bara ringer med smartphones.
75
Dynamisk förmåga
Företagets kapacitet att integrera, utveckla och omdisponera interna och externa resurser för att möta snabba förändringar.
76
Top down vs Bottom up
Top down; Startar vid högsta chefer. Beslut tas vid högsta nivån och nedåt i organisationen. Ex volvo
Bottom up; Utveckla från små kompetenser och förmågor
77
Immaterinära resurser
Ryktet/ klimatet på företaget
78
Vilka resurser ger konkurrensfördel?
- Värdefulla
- Ovanliga
- Inimatible
- Ej ersättningsbara
79
Heterogenitets vs homogenitets argument
Hetero; rationell nivå, du är spindeln i nätet
Nätverksnivå, får du ny info går den via dig
Homo; Rationell nivå - tighta relationer där man känner varandra väl
Nätverksnivå- ex släkt eller skolklass. Får stöd, både socialt och för att förfina iden. Får låna pengar
80
Rationellt vs inbäddat perspektiv
Rationellt; rationellt, homogerna nätverk
Inbäddat: Föds in i nätverket
81
Olika typer av stödinsatser
1. Förändra attityden; hos allmänheten kring entreprenörskap. Lyfta fram förebilder och skapa en positiv uppmärksamhet i media och events.
2. Utbildning; främja entreprenöriella förmågor, integrera entreprenörskap i undervisning
3. Underlätta regelkrångel; göra det lättare att starta företag och minska inträderbarriärer
4. Företagsrådgivning
5. Finansiera nätverksbygge och erfarenhetsutbyte
6. Finaniseringsstöd; säkra tillgångar till riskkapital
7. Fokusera på särskilda målgrupper; ex kvinnor, studenter osv.
82
Shanes 3 kognitiva karraktärsdrag hos entreprenören
1. Entreprenörer är mer optimistiska. Ser möjligheter istället för att oroa sig för utfallet
2. Större tendens att generalisera baserat på små tester
3. Utnyttjar sin intution (impulser)
83
Omfattning av avsikter och kapacitet.
Hänger ihop med möjligheter. Kvittar om en individ har en ide om hens avsikt inte är att exploatera den. En annan synvinkel är att det är onödigt att en individ har som avsikt att exploatera en ide som ändå inte besitter en möjlighet.
84
Kirzners teori om varför bara vissa upptäcker entreprenella möjligheter
Entreprenörer hittar möjligheter genom att vara aktivt uppmärksamma på sin omgivning utan att ständigt leta.
85
Instrulmentella vs legitima perspektivet
Instrumentella; betonar hur utvärdering av möjligheter är ett sätt att uppnå vissa resultat. Ofta är målet att organisationen ska överleva på marknaden. Man letar efter orsakssamband.
Legitima; Skapa legitimitet är viktigt för att utvärdera möjligheter. Hurvida organisationen överlever beror på om andra accepterar möjligheter och inser att den är värdefull.
86
Konsekvenser för nya entreprenörer
1. Man har inte bekantskap och övertygelse av andra. Dvs svårare att få andra att tro på iden.
2. Saknas förebilder att luta sig mot
3. Krävs legitimitet för att få kapital, rekrytera, få kunder etc. Byggs ej upp från skrivbord utan måste skapas genom direkt kontakt med andra på marknaden.
87
Johnsons process med fyra faser.
1. Innovation - skapande av iden
2. Lokalt godkännande - lokala intressenter som anser att iden går att genomföra
3. Spridning - accepterad i lokala miljön och kan börja spridas i andra sammanhang.
4. Generellt godkännande - börjat och sprida sig och är accepterad som en naturlig del av världen.
88
Planerings vs improvisationsperspektivet
Planering; Hos banker, utbildare, konsulter, politiker. Anser att organisationsprocessen är en medveten, övervägd process som strävar mot ett bestämt mål. Entreprenören agerar genom planering.
Improvisation; Startar utan att entreprenören har en tanke på var hen ska hamna och om hen har det kan hens väg ändras utefter processen. Eftersom att det finns så mycket osäkerhet kring entreprenörskap menar perspektivet att det spelar ingen roll vad man planerar eftersom man ändå måste organisera om.
89
Relevanta aktörer i ett nätverk
Kunder, aktieägare, leverantörer, distributörer, konkurrenter, rådgivare.
90
Två olika utmaningar för entreprenörer
Personlig; ex att balansera tid och ha rätt mentorer
Social; att bli tagen på allvar, få tillräckligt med stöd.
91
Nätverk utifrån rationellt vs inbäddat perspektiv
Rationellt; Entreprenören ses som en målmedveten aktör som väljer resurser till den entreprenella resursen baserat på vad som kommer ge bäst utfall.
Inbäddat; nätverk är resultatet av tiden som varit samt människor du mött.
92
Olika typer av managers
Vågad manager; driver företaget och utnyttjar resurser för utveckling
Goodparent; är centralt placerad och ska hjälpa den nya organisationen. Skyddar nya organisationen från existernade konkurrenter
Ombudsperson; Hanterar de existerande organisationens intressen.
93
Två typer av socialt entreprenörskap
1. Fokus på det finansiella objektet, det ultimata målet och de sociala verktygen för att uppnå målet. Syftet att skapa en ekonomiskt hållbar organisation.
2. Fokus på sociala element, handlar om att skapa en bättre värld, volontärsektor.
94
Fyra kategorier av socialt entreprenörskap
1. Rena sociala entreprenörskaps aktiviteter
2. Rena kommersiella entreprenella aktiviteter
3. Överlappade sociala och entreprenella aktivitetr
4. Samtidig social och kommersiell entreprenörskap
95
Entreprenörskapspolicy
Motivera flera nya entreprenörer, blivande entreprenörer, breda grupper i samhället, svårt att identifiera målgrupp, icke finansiella
96
Tre motiv till varför entreprenörskap behövs
Ekonomiskt; främja ekonomiskt tillväxt, lokalt, nationellt, internationellt, främja sysselsättning, främja konkurrens
Socialt motiv; egenföretagande som verktyg för att integrera marginaliserade grupper i samhället och på arbetsmarknaden
Miljömässiga behov; skapa ett hållbart samhälle, främja omställning till hållbar produktion.
