Organisationsforandring (Weick & Quinn, Kotter)

Question 1

Hvad er de 8 trin i Kotters strategi for organisationsforandring?

Answer 1

1. Skabelse af en oplevelse af nødvendighed (a sense of urgency)
2. Etablering af en styrende koalition
   - Skal være ledere fra forskellige ledelseslag og gerne ekstern hjælp også
3. Udvikling af en vision og en strategi (top-down-tilgang til forandring)
4. Formidling af forandringsrevisionen
5. Skabe grundlag for handling på en bred basis gennem styrkelse af medarbejdernes kompetencer
6. Generering af kortsigtede gevinster
7. Konsolidering af resultater og produkter af mere forandring
8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen

Question 2

Hvad er første skridt i forandringsstrategien nr. 1, “Skabelse af en oplevelse af nødvendighed”? Og hvad er en typisk svaghed der kan påvirke forandringsprocessen?

Answer 2

Skabe opmærksomhed og motivation for nøglepersonerne i organisationen for, at forandringen gennemføres korrekt.

Svaghed:
Man accepterer for stor selvtilfredshed i organisationen.

Question 3

Hvad er første skridt i forandringsstrategien nr. 2, “Etablering af en styrende koalition”? Og hvad er en typisk svaghed der kan påvirke forandringsprocessen?

Answer 3

En gruppe af ledere skal være styre transformationen

Svaghed:
Man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk styrende koalition. Teamsamarbejde vigtigt her

Question 4

Hvad er første skridt i forandringsstrategien nr. 3, “Udvikling af en vision og en strategi (top-down-tilgang til forandring)”? Og hvad er en typisk svaghed der kan påvirke forandringsprocessen?

Answer 4

Visionen skal være nem at kommunikere, så flest mulige i organisationen kan se det for sig. Skaber motivation for medarbejdere/aktionære

Svaghed:
Man undervurderer en visions magt

Question 5

Hvad er første skridt i forandringsstrategien nr. 4, “Formidling af forandringsvisionen”? Og hvad er en typisk svaghed der kan påvirke forandringsprocessen?

Answer 5

Kotter mener, at udbredelsen af visionen ofte bliver undervurderet, hvilket bremser/forhindrer transformationen af organisationen. Kotter anbefaler, at man benytter alle kommunikationskanaler, og at de benyttes ofte. Handlinger betyder mere end ord.

Svaghed:
Man kommunikerer visionen utilstrækkeligt 10, 100 eller måske 1000 gange for svagt, for uklart og uden at den styrende koalition samt nærmeste leder ’viser vejen’ – ’ walk the talk’ (p. 100)

Question 6

Hvad er første skridt i forandringsstrategien nr. 5, “Skabe grundlag for handling på en bred basis gennem styrkelse af medarbejdernes kompetencer”? Og hvad er en typisk svaghed der kan påvirke forandringsprocessen?

Answer 6

Skabe grundlag for handling. Visionen bliver til handling. For at undgå udfordringer med dette anbefaler Kotter, at man fjerner eventuelle forhindringer, så forandringstiltagene lettere træder i kraft.

• Encouraging risk taking and nontraditional ideas, activities, and actions

Svaghed:
Man giver forhindringer lov til at blokere for den fremsatte vision. Forhindringer kan findes både i organisationsstrukturen, incitamentstrukturer og i modvillig adfærd mod forandring (p. 101)

Question 7

Hvad er første skridt i forandringsstrategien nr. 6, “Generering af kortsigtede gevinster”? Og hvad er en typisk svaghed der kan påvirke forandringsprocessen?

Answer 7

Der skal i forandringsprocessen være kortsigtede gevinster, så medarbejdere i organisationen ikke mister håbet/motivationen, da en forandring kan tage meget lang tid.

Svagheder:
Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster (p. 102)

Question 8

Hvad er første skridt i forandringsstrategien nr. 7, “Konsolidering af resultater og produkter af mere forandring”? Og hvad er en typisk svaghed der kan påvirke forandringsprocessen?

Answer 8

Kotter anbefaler, at forandringsagenterne strategisk udnytter kortsigtede opnåede mål til at skabe mere motivation for, at gennemføre forandringen. De skal her passe på ikke at give indtrykket til medarbejderne af, at man allerede er nået i mål med forandringen.

Svaghed:
Man fejrer sejre før slaget helt er vundet. Præmatur fejring ødelægger momentum og baner vej for at man går tilbage til, hvad man gjorde før (p. 102)

Question 9

Hvad er første skridt i forandringsstrategien nr. 8, “Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen”? Og hvad er en typisk svaghed der kan påvirke forandringsprocessen?

Answer 9

Sidste fase er institutionalisering af forandringerne, dvs. gøre de nye procedurer til den nye rutine, og forbinde disse med succes.

Svaghed:
Man forsømmer at forankre forandringerne i organisationskulturen; forsømmer konkret at vise og kommunikere om, hvordan ny praksis skaber værdi for medarbejdere og organisationen (p. 103)

Question 10

Hvad menes med “Episodisk forandring”?

Answer 10

• Sjælden, afbrudt og intentionel.
• Udspringer ofte af uoverensstemmelse ml. interne strukturer og omverdenens krav.

Forandring forstået som “… episodic because it tends to occur in distinct periods during which shifts are precipitated by external events such as technology change or internal events such as change in key personnel (” (Weick & Quinn, 1999, p. 365)

Organisatorisk forandring som intentionel, strategisk, formel, midlertidig, stor, langsom.

Question 11

Hvad menes med “Kontinuerlig forandring”?

Answer 11

• Foregår hele tiden, er udviklende og akkumulerende.
• Udspringer af konstante forbedringer af fx arbejdsprocesser.

Forandring forstået som emergent: “…meaning that it is the realization of a new pattern of organizing in the absence of explicit a priori intentions” (Orlikowski 1996:65 I Weick & Quinn, 1999, p. 375).

Organisatorisk forandring som kontinuerlig, udviklende og akkumulerende.: “The distinctive quality of continuous change is the idea that small continuous adjustments, created simultaneously across units, can cumulate and create substantial change” (Weick & Quinn, 1999, p. 375

Question 12

Hvilke to distinkte perspektiver på forandring præsenteres af Weick & Quinn?

Answer 12

Episodisk forandring & Kontinuerlig forandring

Question 13

Hvilke 5 egenskaber bruger Weick og Quinn til at sammenligne de to forandringstilgange?

Answer 13

Artiklens metode:

1. Metaforer om organisationer - metaforer eller billeder, som bruges til at forstå organisationer
2. Analytisk ramme - Forandringens rytme, intensiv og kortvarig eller noget som ændres på det lange løb.
3. Idealmodellen for en effektiv organisation
4. Intervention for at skabe forandring
5. Forandringsagentens rolle - hvilke forandringsagenter skaber forandringen

Question 14

Hvad er ifølge Kotter altid målet med at en organisation gennemgår forandringer?

Answer 14

At forbedre organisationens konkurrenceevne i et marked.

Question 15

Hvad kræver det altid at styre transformationer af organisationer?

Answer 15

Leadership og IKKE management

Question 16

Hvordan definerer Weick og Quinn de 5 egenskaber i episodisk forandring?

Answer 16

a) Metaforer om organisationer
-Billede af en organisation på kanten af “kaos”(en stor forandring er nødvendig)
- Antager at en organisation i længere tid har tilpasset sig sin omgivelser, for så pludseligt at tilpasningen falder til jorden(effektiviteten falder).

b) Analytisk framework
- Tale om en fundamental forandring, som er udløst af en krisesituation(mangler at tilpasse sig omverdenen). Definerer dette som inert(manglende tilpasningsevne)

c) Idealmodellen for en effektiv organisation

d) Intervention for at skabe forandring
-Er centralt at man åbner op for en forandring(kan være svært)

e) forandringsagenten
- Ofte topledelse og CEO, som er primærmotor for forandring

Question 17

Hvordan definerer Weick og Quinn de 5 egenskaber i kontinuerlig forandring?(minus idealmodellen for en effektiv organisation)

Answer 17

A) Metaforer om organisationer
-Sker små forandringer kontinuerligt
-Organisationen ses fra et mikro perspektiv, hvor alting er i konstant forandring(stabilitet svært at opnå)
B)Analytisk framework
- Små forandringer, som akkumuleres op til store/radikale forandringer, som skaber forandring
D) Interventionen for at skabe forandring
- Omvendt fra epsiodisk
- Freeze - Rebalance - Unfreeze
- Skal “fryse” og skabe stabil tilstand, for at kunne ændre
E) Forandringsagenten
- Skal fokusere på daglig samtale og meningsskabelse
-Er her medarbejdere, der er

Question 18

Er det muligt at begge forandringer er til stedet i følge Weick og Quinn (minus idealmodellen for en effektiv organisation)

Answer 18

Ja det er muligt, kan godt være afdelinger med kontinuerlig forandring, mens organisationen har en episodisk

Question 19

Hvad er Kotters overordnet påstand vedr. at organisationsforandringer fejler?

Answer 19

Årsagen til at organisationsforandringer fejler, er, at ledere enten undervurderer eller ikke er bevidste om typiske udfordringer, der kendetegner gennemførelsen af en organisationsforandring.

Question 20

Hvor i hierakiet mener Kotter at forandring skal komme fra og besluttes

Answer 20

Hos topledelsen. Han har en top-down tilgang og fokus på topledelse