Parcial final Flashcards
(138 cards)
1
Q
PREGUNTAS SOBRE FACTIBILIDAD EL MERCADO DEL PROYECTO.
- QUÉ ES LA FACTIBILIDAD DEL MERCADO DEL PROYECTO?.
A
LA FACTIBILIDAD DEL MERCADO es la base, es el soporte de todo el proyecto y por esto es necesario que se haga de forma muy rigurosa y utilizando las mejores técnicas
En otras palabras, la factibilidad del mercado no se debe construir sobre una frágil “estructura de cristal”, que con el más leve movimiento, cae y se rompe y con ella nuestras ilusiones empresariales. No hacer entonces un buen análisis de factibilidad del mercado es iniciarlo “En un velorio”, poniendo cuatro velas alrededor del ataúd, alrededor del proyecto
2
Q
- ¿ PORQUÉ NO DEBEMOS INVERTIR EN ATRIBUTOS O CARACTERÍSTICAS QUE EL CLIENTE NO VALORA?
A
El producto no es una sumatoria de atributos, es el
resultado de unos atributos priorizados que generan valor.
Cuando una empresa empieza implementar atributos de satisfacción, de resultados, que son alegrías que los consumidores esperan, empieza a ser competitiva en el mercado.
Lo importante es crear un producto o servicio que satisfasga las necesidades del cliente y que se a util para el, es por esto que hacer productos que cuenten con características que no le genere valor al cliente es un producto que no servirá
3
Q
- .¿ES CIERTO QUE NOSOTROS NO NECESITAMOS LAVADORAS? EXPLIQUE
A
Usted no necesita lavadoras, necesita ropa limpia y verse bien ante la sociedad. necesitamos es tener nuestra ropa limpia y la lavadora es solo una herramienta para conseguir ese fin.
4
Q
- SABEMOS QUE LA FACTIBILIDAD DE MERCADO PODEMOS ENCAMINARLA DESDE EL PUNTO DE VISTA AGIL Y EL MODELO DE NEGOCIOS. ¿CÓMO?
A
La factibilidad desde el punto de vista ágil se aplica desde el modelo de OsterWalder, con los siguientes 5 puntos que son de vital importancia
- Propuesta de valor
- Relacionamiento con el mercado meta
- Canales
- Costos
- Ingresos
5
Q
5.¿ QUE SON LOS SUPUESTOS DE FÉ EN LA FACTIBILIDAD DE MERCADOS?
A
Creemos que el mercado tiene las siguientes características:
El producto mínimo viable es aceptado.
La propuesta de valor para el segmento de mercado es:
El avatar o los avatar, del segmento de mercado tiene como las siguientes características.
Las relaciones con los clientes se harán a través de las siguientes estrategias.
Los canales de comunicación serán los siguientes
Los canales de comunicación mas adecuados son los siguientes.
6
Q
- ¿ CÓMO DETERMINAR LA FACTIBILIDAD DEL MERCADO A TRAVÉS DEL METODO DE CASCADA?
A
El método de la cascada va fase por fase, primero se analiza el consumidor, luego el proveedor, las competencias, los canales y esos análisis se llevan a un diagnóstico, para planear una solución, a través de proyecciones de demanda y se plantean todas las estrategias con los costos de comercialización.
7
Q
- ¿QUE TIPO DE PROBLEMAS ENCONTRAMOS EN LOS CLIENTES?. EXPLIQUE
A
● Problemas latentes: Tienen un problema pero no lo saben
● Problemas pasivos: Tienen un problema, son conscientes del problema pero no están motivados a resolverlo o no están conscientes de la posibilidad de la solución
● Problemas activos o urgentes: Tiene un problema, son conscientes de ello, están buscando soluciones, pero no han hecho el esfuerzo suficiente para resolverlo
● Problemas de visión: Tiene un problema que resolver, son conscientes de ello, incluso el mismo ha construido soluciones para ello y están dispuestos a pagar por una mejor solución
8
Q
- ¿PODEMOS CONSTRUIR HIPÓTESIS EN LA FACTIBILIDAD DE MERCADOS? ¿CÓMO?
A
La creación de la empresa o del proyecto también es científico y la metodología científica parte de construir hipótesis y estas hipótesis son escalables.
9
Q
- ¿ QUÉ ES VALIDAR UNA HIPÓTESIS?
A
Es el proceso de comprobación y confirmación de una teoría o idea antes de continuar o avanzar a otra en el proyecto, para validar una hipótesis se hace a través de validar subhipótesis, lo primero es la idea, se define y se valida si es factible para poder avanzar a otra fase que es la factibilidad de mercado
10
Q
- ¿QUÉ HIPÓTESIS MÁS IMPORTANTES QUE DEBEMOS INVOLUCRAR EN LA FACTIBILIDAD DE MERCADOS?
A
● HO (hipótesis nula): es factible el proyecto desde la perspectiva del mercado
● H1 (hipótesis alternativa): no es factible el proyecto desde la perspectiva del mercado
las hipótesis surgen de responder las siguientes preguntas:
➔ ¿Existe evidencia de que existe un vacío en el mercado?
➔ ¿El consumidor está dispuesto a pagar por la solución al problema?
➔ ¿El consumidor pagará su propuesta de solución o la de otro?
➔ ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por su propuesta de valor?
➔ ¿Existe suficiente demanda en el mercado para emprender una inversión?
➔ ¿Es factible el proyecto desde la perspectiva del mercado?
11
Q
- ¿ QUÉ ES LA CONCIENCIA DE VALOR?
A
se debe primero evangelizar a el cliente para que estos sean conscientes ejemplo si vendo manzanas orgánicas y los clientes no valoran eso. no servirá de nada
Es importante resaltar la percepción , (conciencia del valor),pues un beneficio que no perciba el cliente, no será valorado por el. Es por ello que debemos sumar al producto, sólo lo que el cliente valora.
12
Q
- ¿ QUÉ ES LA CADENA DE VALOR DEL CLIENTE O EL VIAJE DEL CLIENTE Y CÓMO NOSOTROS PODEMOS GENERAR VALOR A TRAVÉS DE ESA CADENA?
A
Es la experiencia de cada consumidor con cada encuentro que haya tenido con el producto o la marca, pero no solo hay que identificar los eslabones de la cadena, sino también las actividades que el cliente desearía realizar en cada uno de los eslabones
Se deben integrar todas las actividades de la empresa en función de las ventajas competitivas y la generación de valor en relación con la cadena de valor del cliente
se centra en identificar qué actividades se realiza en cada eslabón y construir la cadena de valor
13
Q
- ¿ QUÉ ES LA EXPERIENCIA TOTAL DEL CLIENTE DE DISNEY?
A
Disney world es un parque temático donde se puede identificar una experiencia total para el cliente, ya que se comunica con él en cada eslabón y existe un director de cada proceso encargada únicamente de ese proceso, los procesos son: ● Adquirir los boletos ● El parqueadero ● Parques temáticos ● Hospedaje ● Alimentación ● Salida nuevamente del parqueadero
14
Q
- DEBEMOS POSICIONARNOS CON UNA FORTALEZA EN EL MERCADO QUE SE VUELVA COMPETENCIA CENTRAL ¿CÓMO?
A
Potencializando el valor del producto ,fortaleciendo y protegiéndolo, en cuenta de que:
● Se soporte en atributos valiosos para el cliente
● Que sean singulares, que pocos o nadie los tenga
● Que no se puedan imitar con facilidad
● Insustituibles, que sean inigualables en el mercado, soportado en capacidades invisibles a la competencia
15
Q
- ¿CÓMO GENERAR VALOR A TRAVÉS DE LA METODOLOGÍA KANO?
A
La metodología Kano es una muy buena forma de identificar las alegrías y dolores da través del mapa de empatía de Alexander Osterwalder. Con metodología Kano, lo que tratamos de construir es un producto con base en los atributos que el cliente valora y así generar la mejor propuesta de valor. El producto no es una sumatoria de atributos, es el resultado de unos atributos priorizados que generan valor.
16
Q
- ¿QUÉ ELEMENTOS O CARACTERISTICAS INVOLUCRA LA METODOLOGÍA KANO? EXPLIQUE
A
- Caracteristicas básicas: su ausencia hace que el consumidor no tenga interés por el producto, pero su presencia no incorpora mayores niveles de satisfacción.
- Características de resultados. Satisfacción: atributos que espera y que impactan directamente en la satisfacción del cliente, su mejora aumenta la satisfacción del cliente y la no mejora, causaría insatisfacción. Alegrías deseadas: la velocidad de acceso a internet de un celular, celulares bien diseñados y bonitos.
- Características de entusiasmo: características que el consumidor no espera o no expresa, pero que contribuyen a aumentar su satisfacción. Si no existen estas características, el cliente no se sentirá insatisfecho.
- Caracteristicas de frustración: dolores, frustraciones. Son características no deseadas y cuya presencia causa insatisfacción, causan dolor. Pero si la característica desaparece, su satisfacción no mejora, mas bien disminuye su insatisfacción. Celular demasiado grande o muy pesado.
- Características indiferentes: características que no interesan al cliente y su presencia no satisface o insatisface. Desperdicio: celular que hace traducciones en turco.
17
Q
- ¿QUÉ ES EL BUYER PERSON O AVATAR DEL CLIENTE?
A
Es un personaje ficticio, creado con base en la investigación de mercado, mediante preguntas como: ¿Cuál es su problemática?, ¿Por qué es importante?, ¿Cuál es la solución y cómo mejorar su vida?, si es hombre o mujer, edad. profesión, que le gusta comprar, que dolores tiene, que alegrías, que problemas tiene, entre otras cosas.
18
Q
- ¿ CÓMO PERCIBE EL VALOR EL CLIENTE?, ¿QUE TIPO DE COSTOS Y QUE TIPO DE BENEFICIOS?
A
Cuando los beneficios son mayores que los costos se genera valor
Tipos de beneficios
● Beneficios de producto: Atributos básicos, atributos motivantes, precio, empaque, presentación.
● Beneficios del servicio: Confiabilidad, rapidez, empatía, cercanía, decoración del lugar
● Beneficios de la marca: Experiencias, emociones, imágenes
Tipos de costo
● Costos monetarios: Costo de productos, de mantenimiento, reparación y reemplazo
● Costos no monetarios: Tiempo, esfuerzo, riesgo y seguridad
19
Q
- ¿ QUE ES PERCEPCIÓN DEL VALOR? Y PARA QUE SIRVE?
A
La percepción de valor se puede ver desde que se amplía la brecha entre los costos percibidos y los beneficios percibidos, además sirve para mejorar el producto o servicio que se piensa ofrecer.
20
Q
- ¿EXPLIQUE EL VALOR EN LAS ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIÓN?
A
El valor empieza y termina con la satisfacción del cliente, además de que el valor se construye diariamente
- Proceso estratégico: Genera valor para la empresa (calidad)
- Proceso generadores de valor: generan valor para los clientes (investigación de mercados-entrega de productos)
- Proceso de apoyo: Necesarios para que la organizacion funcione (talento-humano-finanzas-Administración)
- Proceso de control: Auditorias
21
Q
- PREGUNTAS SOBRE FACTIBILIDAD DE OPERACIONES DEL PROYECTO.
29. EN PROCESOS LEAN SE HABLA DE BALANCEO DE PROCESOS ¿ QUE ES?
A
En caso de funciones, se organizan las funciones entre las tres operaciones para que queden equilibradas. Aquí se identifican demoras (cuellos de botella) que se pueden mejorar con la finalidad de eliminar los pasos innecesarios. Es una herramienta muy importante para el control de la producción, dado que una línea de fabricación equilibrada permite la optimización de variables que afectan la productividad de un proceso tales como: inventarios de producto en proceso, los tiempos de fabricación y las entregas parciales
22
Q
7) 30. ¿QUÉ ES FLUJO UNO A UNO EN LA MANUFACTURA LEAN?
A
El flujo uno a uno maneja la idea de que la producción se debe realizar unidad por unidad. trata de balancear los tiempos en cada sección (esto dependiendo del proceso y la empresa)
se tiene más eficiencia al reducir hasta el 50% del tiempo de producción
23
Q
7) 31.¿ CÓMO SELECCIONO EL PROCESO DE PRODUCCIÓN MÁS ADECUADO A TRAVÉS DEL VALOR PRESENTE NETO?
A
se analizan las opciones y se toma la que nos de un mayor vpn el cual esta generando valor
Se supone que la tasa de interés de oportunidad para el inversionista es de 10%
el valor presente neto
VPN= 0 que la TIR es igual a 10%
VPN + 0 genera valor
VPN - 0 destrucción de valor
24
Q
7) 32.PORQUÉ ES IMPORTANTE DISTRIBUIR LA PLANTA ADECUADAMENTE?
A
Una buena distribución de una fábrica u oficina puede proporcionar una ventaja competitiva real porque facilita los procesos de flujo de información y material, puede mejorar la vida laboral de los empleados. Distribuir bien la planta genera eficiencia y la distribución se puede hacer de diferentes formas: se puede distribuir en u o en S, células, etc.
define tiempo de producción predecible, almacenamiento de material, cuellos de botella.
25
7) 33. CUÁLES SON LAS DETERMINANTES EN LA SELECCIÓN DE LA MAQUINARIA Y EQUIPOS PARA EL PROYECTO?
Para seleccionar la maquinaria hay tres elementos fundamentales
● proveedores
● manos de obra
● precio
Dimensiones (para distribución de planta).
Capacidad: De la capacidad depende el nº de máquinas que se requieran .
Costo de mantenimiento: Lo proporciona el fabricante.
Consumo de energía eléctrica, otra o ambas: por lo general se indica en una placa en la máquina el consumo en watts/h.
26
7) 34. ENUMERE SEIS ELEMENTOS IMPORTANTES EN LA IMPLANTACIÓN DEL LEAN MANUFACTURING
1. CERCANÍA DE LOS PROCESOS. LOS PRODUCTOS NO VIAJAN POR LA PLANTA BUSCANDO LOS PROCESOS (CORTE, ENSAMBLAJE, ETC), SINO QUE LOS PROCESOS BUSCAN LOS PRODUCTOS. ELIMINANDO TRANSPORTES
2. CAMBIAR FLUJO EN VOLUMEN POR FLUJO UNO A UNO O EN PEQUEÑOS LOTES. ( UNO A UNO PUEDE SER UN LOTE DE 100 UDS, TODO DEPENDE). CON EL FLUJO DE UNA PIEZA ES NECESARIO ACERCAR CADA MÁQUINA Y CADA PROCESO PARA REDUCIR AL MÁXIMO LOS DESPLAZAMIENTOS Y TRANSPORTES.
2. BALANCEAR O EQUILIBRAR ELPROCESO. PARA ELIMINAR ESPERAS
3. OPERARIOS POLIVALENTES. También con las 5s
4. CELULAS DE TRABAJO FLEXIBLES EN U.
5. ELIMINAR AL MAXIMO INVENTARIO.
6. MAQUINAS PEQUEÑAS.
27
7) 35.¿ QUE SON CELULAS FLEXIBLES QUE SON LA BASE DE LEAN MANUFACTURING?
Las células flexibles manejan una forma en “u” que permite a los operarios ser más flexibles con sus funciones, permite que cambien de puestos y realicen otras funciones. Una célula de fabricación flexible es una línea de montaje manual semi-automatizada para ensamblar o procesar componentes o productos terminados. Esta semi-automatización es lo que le permite ser flexible para así poder adaptarse a la variación de la demanda tanto en volumen como en variedad de modelos o productos.
28
7) 36. ¿ CUÁLES SON LOS FACTORES QUE DIRECCIONAN LA LOCALIZACION DE UN PROYECTO?
● definir contexto
● ubicar el negocio en océanos azules
● definir el mercado adecuado
● tener en cuenta los niveles (global, macro, micro, local
● Medios y costos de transporte
● disponibilidad y costos de mano de obra
● Cercanía a las fuentes de abastecimiento
● factores ambientales
● Cercanía al mercado
● Costo y disponibilidad del mercado
● topografía de los suelos
● Disponibilidad de agua, energía y otros suministros
● comunicaciones
● Clima
29
7) 37. HAGA UN MATRIZ DE LOCALIZACIÓN SENCILLA DE LOCALIZACION DE UNA PLANTA
30
7) 38. ¿ QUÉ APRENDIÓ DE LA FACTIBILIDAD DE OPERACIONES DE UN PROYECTO?
es una estructura donde analizamos cuál es la mejor opción a tener en cuenta a nivel de producción
31
7) 39. ¿ PARA QUÉ CREE QUE LE SERVIRÁ EL TEMA DE FACTIBILIDAD DE OPERACIONES EN SU VIDA PROFESIONAL?
para analizar a la hora de realizar una producción y buscar el mejor camino reduciendo tiempo y costo
32
8. PREGUNTAS SOBRE FACTIBILIDAD DE GESTIÓN Y NORMATIVA.
| 21. .¿ QUÉ SON ESTRUCTURAS POR EQUIPOS? ¿ CÓMO FUNCIONAN?
Trabajar en equipo da la diversidad, la divergencia, nos ayuda a ver el mundo desde contextos diferentes, equipos autoorganizados, que autoaprenden. Una forma de administrar los equipos conocida es por SCRUM.
33
8) 22. ¿ CÓMO LA NUEVA REALIDAD DEL COVID-19, HA AFECTADO A LOS PROYECTOS Y LAS ORGANIZACIONES?
Con esta situación de pandemia, las empresas han tenido que innovar diferentes procesos, las actividades internas de las organizaciones, pasan a un trabajo en casa, la forma de llegar a los clientes crea la necesidad de medios tecnológicos, de nuevos productos y servicios ya que las necesidades y preferencias son otras. Algunas organizaciones más ágiles, con estructuras más planas lo han logrado hacer mas rapida y asertivamente
34
8) 23. ¿CÓMO SABER CUÁL ES LA MEJOR ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA MI PROYECTO O PARA LA ORGANIZACIÓN?
Según el tipo de objetivos, se define a través de la visión de la gerencia cual puede ser la estructura organizacional más adecuada, teniendo en cuenta el contexto externo, interno, recursos, productos estandarizados, mercado, es decir, realizando un análisis previo de los que se pretende hacer con el proyecto y con que se cuenta
una de las manera adecuadas es seguir los pasos del balanced scorecard la cual define unas áreas básicas
perspectivas : financieros, clientes, procesos de negocios internos, aprendizaje y crecimiento
35
8) 24. ¿PORQUE HAY QUE APLANAR LOS PROYECTOS Y LAS ORGANIZACIONES DE HOY?
Al aplanarla se hace más ágil, teniendo que ver con la forma en que fluyen las decisiones, de derecha a izquierda y viceversa; y no piramidal de arriba a abajo. De esta manera el equipo de trabajo implicado en los procesos tiene la posibilidad de ser más participativo y aprovechar la experticia ganada por el directamente implicado
36
8) 25. ¿QUÉ PROCESOS INTERNALIZAMOS O EXTERNALIZAMOS?
Se internalizan las actividades que generan valor (misionales) y las que no se externalizan; previamente identificarlas y saber en qué medida generan o no valor. Se puede tomar la decisión de externalizar o no por ejemplo con la matriz de ponderación, a través de criterios valorativos, y se establecen las alternativas para tomar la decisión.
```
externalizamos: actividades primarias
mercadeo(ventajas y desventajas)
investigación de mercados (ventajas y desventajas)
actividades secundarias
talento humano
selección de personal
se puede usar la matriz de puntos
```
37
8) 26. ¿ CÓMO EXTERNALIZAR PROCESOS O ÁREAS FUNCIONALES?
UNA BUENA FORMA DE TOMAR DECISIONES ACERTADAS RESPECTO A LA EXTERNALIZACIÓN , ́ PUEDE SER CON BASE EN LA MATRIZ DE PUNTOS. DONDE SE MIDE LA INTENSIDAD DE CADA VARIABLE, se debe externalizar lo que no genera valor
La externalización requiere supervisión y control por parte de la organización. Deben implementarse protocolos de control que aseguren el cumplimiento de los servicios y/o procesos, la calidad de los mismos y, por supuesto, obtener mediciones acerca del impacto real para asegurar una externalización de forma efectiva.
38
8) 27. ¿ PORQUÉ SON IMPORTANTES LOS CONTROLES EN LOS PROYECTOS Y LAS ORGANIZACIONES?
Es una herramienta que permite controlar lo necesario que permite identificar si la organización está cumpliendo con los objetivos. los controles son importantes en la medida que se les dé un buen uso para los proyectos y organizaciones; buscando la que la información sea pertinente, ya que demasiada información disminuye la capacidad de información
39
8) 28. ¿ Y QUÉ VAMOS A MEDIR?¿ SE MIDE TODO?
PARA CONTROLAR ES NECESARIO MEDIR. MEDIR SIEMPRE INICIA UN PROCESO DE MEJORA.PERO HAY QUE CONTROLAR LO NECESARIO, AQUELLO QUE PERMITA IDENTIFICAR SI LA ORGANIZACIÓN ESTÁ LOGRANDO SUS OBJETIVOS. KPIS.
DEMASIADA INFORMACIÓN ES LO MISMO QUE NINGUNA.
DEMASIADAS ALERTAS DISMINUYEN LA CAPACIDAD DE REACCIÓN
40
8) 29. ¿ CUÁLES SON ESAS PERSPECTIVAS DE CONTROL DESDE EL BALANCED SCORECARD?
Perspectiva financiera: (es el efecto de otras perspectivas, es efecto de otras causas) Contribuirá a la rentabilidad, a más ingresos, menos costos. Son los resultados de la estrategia. Equilibra los objetivos contradictorios de corto con el largo plazo. Los objetivos financieros se centran en la rentabilidad, en mejorar los ingresos y bajar los costos, mejorando la relación con los clientes e incrementando su productividad.
Perspectiva del cliente: Los indicadores básicos so: EDT indicadores clientes
● Satisfaccion del cliente
● Retención de clientes
● Adquisición de clientes
● Rentabilidad del cliente
● Participación del mercado
● Participación en las compras del cliente
Perspectiva de procesos internos: Con los activos intangibles, muestra la forma en que se lograra la estrategia. la empresa gestiona sus procesos internos y el desarrollo de su talento humano, sus activos organizacionales y de información, para lograr una propuesta de valor diferenciadora
41
8) 30. ESTAS PERSPECTIVAS DE CONTROL FUERON ESTABLECIDOS EN SIGLO PASADO. ¿ CONSIDERA USTED QUE HOY PUEDEN HABER OTRAS PERSPECTIVAS QUE ANALIZAR? ¿ OTROS INDICADORES?
aún hoy en día estos indicadores son de mucha importancia y que nos ayudan a conocer la realidad de cómo se está controlando nuestra organizacióSi , hoy en dia con los constantes cambios que enfrentan las empresas deben tener en cuenta más factores con el mercado, la economía, el uso de las tecnologías, y tener en cuenta que estos al igual que los establecidos por el balance de la scorecard son perspectivas que hoy en dia no se mantienen estables, sino que van cambiando al paso en que el mundo van cambiando
42
21. EXPLICAMOS QUE LOS DESPERDICIOS EN LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN PUEDEN LLEGAR A ESTAR ENTRE EL 60% Y 65%. ¿ CÓMO PUEDE SER ESO? EXPLIQUE
Estos procesos no generan valor, sin embargo son necesarios para que se cree el valor dentro de la organización y son procesos que tienen que ver con los desplazamientos, facturas mal elaboradas, caídas del sistema, estos procesos son los que general desperdicios
43
22. LA FILOSOFÍA LEAN SE SUSTENTA EN DOS FOCOS FUNDAMENTALES: ¿ CUÁLES?
La filosofía Lean se enfoca en dos aspectos:
1. El cliente como dueño y amo del valor (aumentar beneficios)
2. Cero tolerancia con los desperdicios (todo lo que no genera valor, genera costos)
44
23. HEMOS HABLADO DE LO QUE GENERA VALOR PARA EL CLIENTE, LO QUE NO GENERA VALOR PERO ES NECESARIO Y LO QUE ES DESPERDICIO. DE LOS ÍTEMS SIGUIENTES IDENTIFIQUELOS
Existen actividades que no generan valor, sin embargo ayudan a que se genere valor DESPERDICIOS
ATRIBUTOS QUE PIDE EL CLIENTE…………………………………………….generan valor
PERSONAL COMPETENTE EN CARGOS INADECUADOS…………………no generan
DESPLAZAMIENTOS LARGOS PARA PEDIR AUTORIZACIONES…………no generan
ALTOS INVENTARIOS…………………………………………………………….no generan
CONTRATACIÓN DE PERSONAL………………………………………………..no generan
ATRIBUTOS QUE NO PIDE EL CLIENTE……………………………………….no generan
45
24. ¿ CUÁLES SON LOS PASOS O PROCESOS DE LA FILOSOFÍA LEAN?
1. Identificar: Definir, describir el valor para el cliente. Se usan las metodologías de generación de valor para el cliente (cadena de valor, metodología Kano, Mapa de empatía; Desing Thinking, Desarrollo de productos, modelo de negocios, etc)
2. Construir el flujo del proceso de valor: Mapa de valor, cadena de valor. Desde el cliente y hacia el cliente (necesidad, producto, prototipo, callejear, aprende, prototipo, PMV, callejear, producto definitivo, callejea, producto mejorado, etc )
3. Analizar el flujo de valor y eliminar todos los obstáculos que impidan la generación de valor para el cliente.
4. Permitir que el valor se apropie del cliente: vendedores-clientes que convenzan, la mejor publicidad es la de un cliente satisfecho
5. Buscar la perfección: Reiniciar el ciclo de la búsqueda de valor para el cliente, se busca la mejora continua.
46
25. ¿POR QUÉ ES MEJOR NO DAR AL CLIENTE MÁS DE LO QUE PIDE? EXPLIQUE
Al cliente se le debe dar solo lo que requiere, no exceder porque se convierte en un atributo no valorado por el cliente lo cual genera desperdicio, es decir costos innecesarios, porque el cliente no los quiere y no está dispuesto a pagar por ellos; desperdicios por exceso y por defecto, ejemplo el celular última tecnología para un adulto mayor, en donde hay exceso
47
26. CUÁLES SON LOS PILARES BÁSICOS DE LA FILOSOFÍA LEAN Y EXPLÍQUELOS
Muda: eliminar los residuos u obstáculos al valor del cliente
Mora: las variaciones en el producto genera insatisfacciones
Muri: sobrecarga del trabajo
48
27. ¿ CÓMO PLANTEA PHILIP KOTLER EL ANÁLISIS DE VALOR. ¿QUÉ FASES INVOLUCRA?
Fases
1. Identificar los atributos que son importantes en la decisión de compra
2. Determinar la importancia de cada atributo
3. El cliente califica los atributos de la empresa y de la competencia
4. Identificar los segmentos potenciales
5. Vigilar los cambios de valores de los clientes a través de la inteligencia de mercados
49
29. ¿ QUÉ LE PARECE MÁS IMPORTANTE DE LA EXTRACCIÓN DE VALOR? CASO PARDUE EXPLIQUE
Lo más importante de la extracción de valor en el caso Pardue es la priorización de los atributos, ya que una mala elección de los atributos que son los más importantes llevaría a un mal análisis y no se podría mejorar en nada el producto o servicio que se está ofreciendo y la razón del desempeño, que es la calificación del cliente sobre el atributo con respeto a los atributos de la competencia, permite conocer cómo se está posicionado en el mercado y si se está haciendo bien.
50
30. ¿NO NECESARIAMENTE CUANDO YO ESTOY EN COMPETENCIA, ESTOY EN RIVALIDAD COMPETITIVA? EXPLIQUE
La rivalidad competitiva tiene que ver con acciones que pretender mantener una ventaja competitiva o ganar mercado, mientras que la competencia tiene que ver con todo aquello que impida que el cliente satisfasga sus necesidades con el produsto
Cuando se está en COMPETENCIA se hace parte de un conjunto de empresas que operan en un mismo mercado y ofrecen productos que satisfacen las mismas necesidades.
Cuando se está en RIVALIDAD COMPETITIVA hace referencia al conjunto de acciones y respuestas competitivas que ocurren entre competidores cuando buscan posicionarse con ventaja en el mercado. En esta rivalidad es importante entender tener en cuenta que el jugador número uno, es el que lanza la estrategia y por ello obtiene mayor participación, mayor lealtad. mayor posicionamiento y el jugador dos es quien reacciona en el mercado. quién responde a la acción del jugador uno
51
31. ¿QUÉ ES LA INERCIA Y CÓMO ELLA DIFICULTA LA ENTRADA EN EL MERCADO PARA LA COMPETENCIA?
Los clientes son reacios a cambiar o dejar algo que conocen y que les genera beneficios, por algo incierto; a esto se le conoce como la inercia del cliente. Esto dificulta el mercado ya que el cliente está apegado a un producto o servicio en específico por lo que no se arriesga a conocer otro producto que aparentemente sea mejor.
52
32. ¿QUÉ ES LA TEORÍA DEL EMPUJÓN Y COMO ELLA AFECTA LA COMPETENCIA?
Algunas organizaciones empujan el producto hacia el mercado sin tener en cuenta las necesidades reales de los clientes, sin embargo se cambió el paradigma para posicionar en el centro al cliente y su satisfacción, así el cliente simplemente jalona el producto.
Así, la Teoría del Empujón propone colocar al alcance de la mano pequeños estímulos o “empujones” que guíen hacia la decisión que más beneficia a largo plazo. Aquí juega un papel importante la iteración, en el que el cliente elige paso a paso cómo quiere el producto (con asesoría) para su beneficio.
53
33. ¿ QUÉ ES LA COMPETENCIA DE NO CONSUMO O EL ENEMIGO OCULTO?
Este concepto se puede ver desde el punto de vista donde la empresa posee un adversario que le afecta directamente pero se encuentra inmerso en las capacidades de su valor, es esto conocido como como adversario emocional o enemigo oculto.
54
34. ¿ QUÉ COMPETIR EN EL OCÉANO ROJO Y EN EL OCÉANO AZUL? ¿QUE ES MEJOR?
● Océano rojo: hacerle el mal a la competencia
● Océano azul: propuestas de valor
Es mejor el océano azul porque por medio de este se atrae a los clientes con valor agregado y mejora contínua.
55
35. ¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS QUE IMPULSAN LAS ACCIONES Y RESPUESTAS COMPETITIVAS?
En este sentido se pueden comprender los factores que definen la capacidad de la empresa para formular y aplicar estrategias coherentes que te permitan, de manera duradera, una posición significativa en el mercado:
```
Capacidad directiva
Diferenciación en la producción o prestación de servicio.
Relación calidad / precio
Recursos tecnológicos
Capacidad innovadora
Recursos comerciales
Capacidades del capital humano
Recursos financieros
```
56
36. ¿CUÁL ES LA PROBABILIDAD DE UN ATAQUE, DE UNA ACCIÓN DE LA COMPETENCIA QUE FACTORES LOS DEFINEN?
Se debe comprender que las empresas siempre se encuentran en constante competencia y una estrategia de ataque también se puede plantear como algo intermitente, mediante ofertas, promociones y acciones puntuales que no dejen espacio para la reacción y que van calando poco a poco en el mercado, desgastando a los competidores que se ven obligados a ir a rebufo.
57
37. ¿POR QUÉ NECESITAMOS SOCIOS ESTRATÉGICOS EN LOS PROYECTOS?
Con estos se crea una relación beneficio-costo en la que los socios involucrados están en una relación gana-gana y esto ayuda a que el producto sea íntegro y haya una gestión de cadena de suministro.
58
7) 1.¿QUÉ PREGUNTAS SE REALIZAN EN PERFIL, PREFACTIBILIDAD Y FACTIBILIDAD DE OPERACIONES DE UN PROYECTO?
Aquí se preguntan por
● El producto mínimo viable tiene un costo de
● El costo unitario de producción será de:
● Nuestros socios proveedores pueden ser:
● Nuestra localización será:
● La planta se deslocaliza al 100%.
● Se deslocalizan algunos procesos los activos necesarios son: máquinas, herramientas, etc
59
7) 2.¿CÓMO ENCASILLAR LA FACTIBILIDAD OPERATIVA DEL PROYECTO EN EL MODELO DE NEGOCIOS DE OSTERWALDER?
Esto se debe hacer desde 5 áreas clave:
1. Los recursos clave o activos clave: los cuales se componen por (terreno, hardware, software, infraestructura, maquinaria y equipo)
2. Actividades clave: aquí están los (Procesos de producción, Contratos con socios estratégicos)
3. Socios estratégicos en el área operativa: está conformada por (Socios producción, Socios proveedores de materias primas, Socios proveedores de herramientas, Socios proveedores de otros insumos. Papelería)
4. Costos: (los cuales son provenientes de la factibilidad de operaciones) aquí están los costos de productos validados que están integrados por los costos de producción y costos de recursos humanos operativos, también están los Costos de costo de maquinaria y tecnología, Costos de materia prima, Costos de seguros, Costos de localización.
5. Los ingresos: los cuales son provenientes de la factibilidad operativa como la venta de material no utilizado, etc.
60
7) 3. ¿HABLAMOS DE METODOLOGÍA TOYOTA Y CÓMO LLEGÓ A LO QUE HOY SE LLAMA LEAN MANUFACTURING?
La metodología toyota, habla de una empresa que genera valor en la producción, desde 1945 se conoce como manufacturing, para esa época terminaba la segunda guerra mundial, Japón quedó con una economía destruida, con bajo nivel industrial, Toyota en su afán por revivir la industria japonesa, empezó a ser más eficiente, tratando de copiar los procesos de estados unidos mediante el benchmarking, pero se dio cuenta que sus procesos no eran los más eficientes para el mercado japonés, lo único que tomaron fue el cómo manejaron inventarios entendiendo el cómo iban reemplazando los faltantes, de ahí que Toyota empezó a eliminar al máximo los desperdicios de inventario e Implementar Sistema justo a tiempo (1946-1970), este sistema tiene 3 pilares importantes.
1. sistema de arrastre: solo se solicita lo necesario, en el momento que se necesita y solo las cantidades exactas.
2. sistema de flujo continuo: de esta manera se eliminaban todos los problemas que retrasaban el flujo de producción.
3. El tiempo takt: este no es más que el tiempo en producir un componente, es la velocidad constante y sincronizada requerida
Se debe resaltar que todos los procesos de la Toyota están soportados, por una mejora continua, un respeto por el trabajo en equipo, un proceso adecuado con el cual se obtienen los resultados adecuados, el agregar valor a las organizaciones que desarrollan personas y a los colaboradores, el resolver problemas y por supuesto la filosofía lean.
61
7) 4. ¿ ES MEJOR LOCALIZAR O DESLOCALIZAR UNA PLANTA DE PRODUCCIÓN?. EXPLIQUE DE TRES RAZONES.
si algo se puede deslocalizar y genera valor, se delocalizará:
● empresas más flexibles en la manufactura
● mayor agilidad
● Tendencia a externalizar, no solo la planta de producción sino aquellas actividades que la empresa no considere de valor. Porque genera más ventajas, porque nos liberamos de un área que es pesada para la organización, con personal, máquinas que se deprecian.
● entre menos costos fijos tenga más valor se genera como en las diversas áreas de la organización, ¿cuánto vale tener un espacio fijo para alguna área? Es mejor externalizar algunos elementos de la organización
● localizar genera más costos fijos, deslocalizar genera costos variables y más flexibilidad
● Mejor por la calidad del mercado:
62
7) 5. ¿POR QUÉ COCA COLA, PEARSON, BENETTON EXTERNALIZAN LA PRODUCCIÓN?
● Coca Cola no es dueña de todas las operaciones del mundo, solo es dueña de los costos, del jarabe y del mercadeo, pues son para toda la organización. Externalizan la producción de botellas. Hacen alianzas estratégicas con los países
● Pearson trabaja en la cadena de valor contratando expertos y subcontratan la producción, ellos no producen libros, sino que externalizan esa actividad para ser más competitivos y ofrecen publicaciones reconocidas en todo el mundo, busca profesores y expertos en temas académicos.
● Benetton
63
7) 6. ¿ PORQUE AFIRMAMOS QUE DESLOCALIZAR PUEDE HACER QUE OBVIEMOS UNA DE LAS GRANDES LIMITANTES EN LA CREACIÓN DE EMPRESAS. ¿ CUÁNTO HAY QUE INVERTIR EN EL PROYECTO?
● Se deben estudiar las inversiones fijas, son inversiones en activos fijos, hay unos que se deprecian como máquinas y otros que se aprecian como el terreno.
● Inversiones diferidas, que se van a realizar antes de que el proyecto empiece a funcionar. como licencias, proceso de selección del personal, publicidad, solicitar un crédito de inversión
● el capital de trabajo que se necesita que no es fijo ni diferido, personal, materia prima. Es una magnitud contable que se refiere a los recursos económicos con los que cuenta la empresa dentro de su patrimonio para afrontar pagos de corto plazo relacionados con su actividad económica.
● Costo de contingencia o imprevistos, 20% del valor del proyecto, costos por los riesgos que no se tenían en la planeación
● Riesgos de gestión
64
7) 8. ¿ CÓMO ES LA FACTIBILIDAD DE OPERACIONES CON PLANTA DESLOCALIZADA?
1. definición de objetivos de deslocalización
2. alternativas de externalización
3. análisis de riesgos de las alternativas
4. selección de la mejor alternativa
5. estructura organizacional que soporta la decisión. Unidad encargada de coordinar la deslocalización, que define los contratos, su seguimiento y el seguimiento físico
6. Definir costos y el alcance del proyecto. ¿Qué producto se recibe? en qué condiciones, dónde, cuándo, etc.
Nota: deslocalizar implica establecer qué hace mi empresa y que hace la compañía proveedora
65
7) 9. ¿QUÉ DEBEMOS EXTERNALIZAR EN UNA PLANTA DE PRODUCCIÓN?.
los inventarios
los terrenos
maquinas
66
7) 10. ¿QUÉ SON LAS FAMOSAS CORPORACIONES HUECAS?
La empresa hueca no produce nada pero compra a sus proveedores o a sus subcontratantes, por eso es una empresa fragmentada.
Empresa que monopoliza las actividades de concepción y comercialización, y en contrapartida, subcontrata todas o casi todas las operaciones de producción
Dell es un ejemplo de empresa hueca, ya que es sólo activa en la etapa final de la producción, el ensamblaje de los computadores, y en su servicio al cliente
67
7) 11. ¿PRODUCCIÓN PROPIA O PRODUCCIÓN EXTERNALIZADA?. ESTABLEZCA LOS ASPECTOS IMPORTANTES EN CADA UNA DE ELLAS.
Propia:
1. altos costos fijos
2. estructura organizacional más pesada y compleja
3. necesario tener un nivel mínimo de utilización de la planta ( por costos fijos)
4. mantener procesos que generan valor y son confidenciales
5. economías de escala
6. maquinaria de gran capacidad de producción
7. altos inventarios
8. admon del personal operativo y sus complejidades
9. diseño de estructura de costos de producción
Externalizada:
1. empresa más ágil y veloz
2. estructura más liviana
3. el director se dedica a administrar lo que realmente genera valor
4. bajar costos fijos
5. flexibilidad de la operación
6. productos muy cambiantes
7. estructuras esbeltas
8. menores costos
9. costos variables
10. mínimos inventarios
11. no hay administración de personal ni operación
68
7) 12. ¿CUÁL ES LA ESTRUCTURA DE FACTIBILIDAD DE OPERACIONES CON PLANTA PROPIA?
planta propia, ingeniería del proyecto y distribución de la planta, gestión de la calidad del producto
69
7) 13.¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS DE UN PROCESO?
1. proveedores
2. entradas: “materias primas”
3. procesamiento-eficiencia
4. recursos: humanos, técnicos, financieros
5. responsables
6. riesgos y oportunidades
7. salida: lo esperado
8. cliente: valida el producto. efectividad
70
7) 14. DECIMOS QUE EN LAS OPERACIONES HAY VARIOS TIPOS DE FLUJOS. ¿ CUÁLES SON?
1. flujos de bienes: son los bienes que se mueven de un proceso a otro, de una tarea a otra, al almacén
2. flujo de información: instrucciones o directrices que se trasladan
3. almacenamiento: se produce cuando no se efectúa ninguna tarea y al bien o servicio no se le traslada
71
7) 15. ¿CUÁLES SON LOS FACTORES DE PRODUCCIÓN?
● Creativos: factores propios de la ingeniería de diseño y permiten configurar los procesos de producción.
● Directivos: se centra en la admon del proceso productivo y pretende garantizar el buen funcionamiento del sistema PHVA (planear, hacer verificar y actuar
● Elementales: son los inputs necesarios para obtener el producto (output). Estos son los materiales, trabajo tecnología, energía, etc. Cómo el tiempo, la pasión, las habilidades, la fé, la confianza.
● Intangibles: pasión, fe, resiliencia
72
7) 16. ¿QUÉ ES EL TAMAÑO O CAPACIDAD DEL PROYECTO?
Es esa capacidad que tiene la planta para producir por hora, día, mes o año, se define de acuerdo a un análisis de mercado. El número de unidades a producir, también depende de la complejidad del producto.
Tamaño: mayor o menor volumen de la producción del producto.
73
7) 17. ¿CUÁLES SON LAS LIMITANTES DEL TAMAÑO DEL PROYECTO?
Inversión inicial, definido por: inversión fija, diferida, capital de trabajo, riesgos de contingencia, riesgos de gestión
Limitante de la tecnología: pues este define el tamaño y la capacidad de las máquinas que se deben comprar, decisión para definir la maquinaria es un proyecto en uno más grande.
74
7) 19. EXPLIQUE QUÉ ES CAPACIDAD DE DISEÑO O CAPACIDAD TOTAL, CAPACIDAD EFECTIVA Y CAPACIDAD REAL.
Capacidad de planta: Es el máximo volumen de producción en condiciones ideales, trabajando constantemente sin interrupciones.
Capacidad efectiva: Es la producción normal, en condiciones normales, incluyendo interrupciones, mantenimiento de las máquinas.
Capacidad real: es la producción realizada en un periodo.
75
7) 20. ¿CUÁLES SON LOS TIPOS DE TAMAÑOS CON BASE EN LA DEMANDA?. EXPLIQUE CADA UNO Y DEFINA CUÁL ES EL MÁS ADECUADO.
● Punto de vista técnico: El nivel máximo de producción puede obtenerse de una operación con determinada tecnología y recursos técnicos.
● Punto de vista financiero: el tamaño del proyecto es el nivel de producción que utilizando los recursos, reduce al mínimo los costos unitarios o el que genera mayor rentabilidad, valor presente neto.
Otros factores que determinan la capacidad o tamaño del proyecto
● Demanda del proyecto
● Financiamiento
● Tecnología
● Pericia de los operarios
● Estrategias de mercado. Pericia del área de mercado
● Rivalidad
76
8) 1. EN LA FACTIBILIDAD DE GESTIÓN Y CON BASE EN LO ANALIZADO EN LOS DOCUMENTOS ENVIADOS ¿CUÁL ES EL OBJETIVO FUNDAMENTAL DE LA FACTIBILIDAD DE GESTIÓN DE UN PROYECTO Y POR QUÉ ES IMPORTANTE?.
Se debe alinear la estructura con la propuesta de valor que previamente se ha definido para el cliente y se debe construir una empresa ágil que cambie rápidamente y se ajuste a las contingencias del contexto.
77
8) 2. UNO DE LOS OBJETIVOS DE LA FACTIBILIDAD DE GESTIÓN ES CONSTRUIR ESTRUCTURAS PLANAS, ÁGILES Y GENERADORAS DE VALOR, SIN BUROCRACIAS Y ENFOCADAS HACIA EL CLIENTE. ¿CÓMO LOGRAR ESTO?.
● Aplicando filosofía lean con estructuras ágiles que busquen la generación de valor.
● deben estar soportadas con cadenas de valor y sus gerentes dispuestos a satisfacer al cliente
● Están enfocadas a externalizar todo aquello que no genere valor, para así conseguir una organización más ágil
● transformación digital involucrando tecnología de punta
78
8) 3. DECÍAMOS QUÉ LO PRIMERO EN UNA FACTIBILIDAD DE GESTIÓN ES EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y QUE LUEGO ÉSTA DIRECCIONAMIENTO ES SOPORTADO POR ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. ¿CÓMO HACER EL MEJOR DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DEL PROYECTO?
La estrategia se despliega de la administración general (junta directiva) que define el futuro de la empresa, asigna recursos a la gerencia y decide que impulsar y qué eliminar. luego las gerencias deciden un plan general y asignan recursos a cada unidad de estrategias del negocio. Las empresas en el desarrollo de su plan estratégico y en el desarrollo de sus proyectos, pueden cosechar o desinvertir (liberar recursos, reducir costos)
79
8) 4. AFIRMAMOS QUE UN PROYECTO, UNA EMPRESA O UNA PERSONA SIN DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ES UN BARCO A LA DERIVA. ¿CONSIDERA EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE UN PROYECTO IMPORTANTE? PARA NO SER UN BARCO A LA DERIVA ¿POR QUÉ?
El direccionamiento estratégico es el timón del barco “proyecto” y debe estar soportado en una estructura organizacional y es el que nos va a llevar del presente al futuro los cuales tienen unos costos, que se deben monetizar como factibilidad operativa. Define el rumbo de la organización. Una empresa sin direccionamiento se vuelve lenta, caótica, dispersa, no sabe para donde va, con personal desmotivado, con clientes insatisfechos. Es un proyecto o empresa que vive para administrar la crisis.
80
8) 5.¿CÓMO LOS PROYECTOS CONTRIBUYEN AL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y AL AVANCE DE LA EMPRESA DESDE LA MISIÓN HASTA LA VISIÓN?
Es el hoy, la base de la función empresarial, está aquí porque tiene una misión en su vida que es satisfacer el clientes. En función de ¿cuál es la necesidad que satisfago?
La misión va evolucionando a través del producto y el tiempo, lo que importa es la necesidad no el producto en sí, por lo tanto la misión debe cambiar como cambió las necesidades del cliente.
preguntas para la misión por drucker: ¿cuál es nuestro negocio? ¿Quién es el cliente? ¿que tiene valor para el cliente?¿Cuál debería ser nuestro negocio?
La visión es el mañana, un claro mensaje de lo que la organización aspira ser
la guía del lugar al cual queremos llegar en el tiempo
81
8) 6. DECÍAMOS EN LOS DOCUMENTOS ENVIADOS, QUE LA GESTIÓN PUEDE SER UN FACTOR DIFERENCIADOR EN LOS PROYECTOS Y EN LAS EMPRESAS. ¿NO ES SUFICIENTE TENER LOS RECURSOS, ES CUESTIÓN DE CAPACIDAD DE GESTIÓN? ¿POR QUÉ?
El modelo de gestión es la forma en que se estructura la empresa para generar valor para el cliente y para sí misma principalmente. La ecuación de valor y de filosofía lean, con estructuras de bajo costo y de diferenciación
82
8) 7. ¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS DE UN BUEN DIRECCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN? VERSIÓN HOSHIN KANRI?
Una forma de definir el direccionamiento y la estructura puede ser la planteada por la metodología lean six sigma, con la llamada “estrategia hoshin kanri”.
ho, es dirección y shin es aguja. la dirección a la que apunta una brújula.. Kan es control y ri significa lógica. Hoshin kanri es dirección y control de la organización apuntando hacia un enfoque.
Pasos de la estrategia hoshin kanri:
1. establecer la filosofía de la empresa. Misión, visión, valores
2. establecer directrices: cadena de valor. Se establecen los procesos y las unidades organizacionales que son básicas para el desarrollo del proyecto o la empresa. Logística de entrada, mercado, producción, talento humano, finanzas, innovación, logística de salida, etc. Se establecen sus objetivos, indicadores metas y proyectos.
3. generación de estrategias:
3.1 Estrategias ofensivas, defensivas, de redireccionamiento, de retiro, de integración hacia delante, integración hacia atrás, integración horizontal, penetración de mercado, desarrollo de productos, desarrollo de mercados, diversificación.
4. box core: que es similar al balance score card (bsc) para definir los indicadores que permiten identificar si vamos en el rumbo deseado (kpis, indicadores claves de rendimiento).
5. Generación de tácticas: son los proyectos que harán posible el desarrollo de las estrategias. Cada proyecto debe contribuir realmente al desarrollo estratégico
83
8) 8. UN ASPECTO IMPORTANTE PARA NOSOTROS COMO ADMINISTRADORES ES DISEÑAR ESTRUCTURAS LEAN. ¿CÓMO CONSTRUIRÍA UNA LEAN ESTRUCTURA Y POR QUÉ?
Es importante en el sentido que con esta filosofía de metodología ágil, apuntamos a un alto nivel de compromiso en el direccionamiento estratégico, lleva a la optimización de la cadena de valor y la ventaja que posee este modelo es la implementación que se adapta a cualquier tipo de organización, como grande, mediana o pequeña empresa.
Se construye a partir de la eliminación de mayor número de desperdicios a un menor costo, y con 5 principios importantes: 1. Identificando valor; 2. Mapeando el flujo de valor de la empresa; 3. crear un flujo organizacional de valor; 4. Es importante establecer un sistema PULL (Un sistema pull es una técnica Lean para reducir el desperdicio de cualquier proceso de producción) apropiación del cliente; 5. Mejora continua para buscarla perfección.
84
8) 9. ¿CÓMO DEBERÍAMOS CONSTRUIR LA MISIÓN DEL PROYECTO Y CÓMO EVOLUCIONA LA MISIÓN?
1. Se debe orientar en función en cual es la necesidad que satisface
2. Se debe fijar con claridad, consecuentemente se fijan los clientes y competencias correctos
3. implementar estrategias de mercado reales y eficaces
4. Se cuenta con preguntas que orientan la misión (según Peter Drucker):
● ¿Cuál es nuestro negocio?
● ¿Quién es el cliente?
● ¿Qué tienen valor para el cliente?
● ¿Cuál debería ser nuestro negocio?
La misión debe cambiar o evolucionar al mismo tiempo que cambian las necesidades del cliente
Nota: las organizaciones definen la misión desde lo que hacen pero deberían hacerlo desde el mercado. Si se define desde el producto se vuelve obsoleta.
85
8) 10. ¿ CÓMO CONSTRUIR LA VISIÓN DEL PROYECTO, CÓMO ATERRIZARLA Y CÓMO PUEDE EVOLUCIONAR ESA VISIÓN DEL PROYECTO?
La visión debería definirse desde el mercado, ya que el producto se vuelve obsoleto rápidamente, el producto es efímero, ya que la necesidades no duran para siempre; entonces lo importante es el mercado e ir evolucionando con el, para asi estar conscientes de las necesidades que tienen las personas en ese momento y no volverse obsoleto en el mercado.
pensar en grande, quien dinamiza el desarrollo son los proyectos, proyectos que generen valor
86
8) 11. ¿CÓMO CONSTRUIR LA CULTURA Y LOS VALORES DE SU PROYECTO?
La cultura se construye a partir de un proceso en el cual interactúan formando un todo coherente, una serie de elementos como: conocimientos, creencias y valores, arte, leyes, educación y toda clase de habilidades y hábitos adquiridos por los seres humanos, en tanto miembros de una sociedad en particular.
los valores vienen con los participantes de la organización de acuerdo a su contexto, experiencia, personalidad y temperamento (están inmersos). Cuando se convergen todos los participantes se crea la cultura. El hacer cosas en la organización tiene que ver con lo que se valora y no se valora. Con la forma en que se toman las decisiones, Tiene que ver con lo que valora la organización a la hora de gestionar. Tiene que ver con lo que se premia y se castiga en las organización o como se vienen haciendo las cosas en el pasado. La cultura no se impone y no se pueden proponer avances cuando la empresa castiga el fracaso.
87
8) 12. ¿CÓMO PODRÍAMOS ATERRIZAR TODO EL PLAN ESTRATÉGICO, EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO EN EL PROYECTO, EN LA ORGANIZACIÓN? ¿CÓMO HACER CUERPO LA VISIÓN?
El plan estratégico, es lo que resulta de tener claridad en la misión , visión,valores, de esta manera se define a dónde queremos llevar la organización, además de objetivos claros que se desagregan a través de todas las áreas funcional y procesos de la organización.
88
8) 13. ¿POR QUÉ LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL HACE OPERATIVA LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?
Inmediatamente se define una estructura organizacional se debe comprender que tiene que estar alineada con la estrategia de la empresa, para que se pueda lograr una ventaja competitiva
89
8) 14. ¿QUÉ OPINA DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES PIRAMIDALES?
Se utiliza cuando hay monopolios, oligopolios, productos estandarizados que se puede producir en masa, pero las organizaciones de hoy día deben estar más enfocadas a la mejora continua, donde no haya lugar para problemas de almacenamiento como si se puede dar con la producción en masa que también genera problemas en finanzas por destinación de recursos financieros.
Alta administración
Gerencia, cada empleado de área responde a su jefe
Personal operativo
Pero dentro de la organización no se tiene en cuenta el cliente
Cliente
90
8) 15. ¿ CUÁNDO SE PUEDE UTILIZAR UNA ESTRUCTURA PIRAMIDAL? ¿ CÓMO FLUYE LA INFORMACIÓN?
Usualmente esta estructura es priorizada en organizaciones de alto volumen de producción, pero al mismo tiempo que poseen , un bajo nivel de servicios. Aunque posee una falencia en el empobrecimiento de la comunicación interna y la toma de decisiones de forma horizontal.
Hay muchas barreras de comunicación dentro de la estructura piramidal porque cada que pasa por un área debe pedir permiso a otra y se vuelve un proceso lento, cuando lo que buscamos en las organizaciones actuales es agilidad.
91
8) 16. ¿CÓMO VAN EVOLUCIONANDO LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES? ¿QUÉ ESTRUCTURAS?
Cuando se gestiona una organización se debe ser eficiente (para los recursos, eliminar desperdicios, potencializar la generación de valor y minimizar las estructuras de apoyo) eficaz (forma en la que se logran los objetivos, mantenerse, crecer, ser rentable) y que tenga efectividad (en función de las necesidades del cliente)
La organización y su radiografía a través de la EDT (EDT de la empresa, EDT de riesgos, EDT de recursos, EDT de procesos de generación de valor.
Hijo
Nietos nietos
Bisnietos Bisnietos Bisnietos
(paquetes de trabajo) proceso de logística entrada
procesos mercados estrategias
procesos de manufactura
ORIENTADO A necesidad y satisfacción de clientes
92
8) 17. ¿QUÉ SON ESTRUCTURAS POR PROCESOS?
son organizaciones que trabajan bajo un modelo de gestión (ISO 9000 2015 u otros), sirven para eliminar todas las burocracias, mejorar la comunicación y permite concentrarse en las actividades que generan valor para los clientes
93
8) 18. ¿CÓMO ES UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESOS?
es una organización circular en donde el centro están las tareas diarias a realizar
Sirven para eliminar todas las burocracias, mejorar la comunicación y permite concentrarse en las actividades que generan valor al cliente, Estructuras que tienen tres niveles………………………………
94
8) 19. ¿QUÉ ELEMENTOS INVOLUCRA UN PROCESO Y PORQUE DECIMOS QUE HAY QUE ELIMINAR EL 60% DE LOS PROCESOS?
Las actividades que no generan valor se deben externalizar, primero se mira si generan valor dentro de la organización, se evalúan las ventajas y desventajas, actividades secundarias o de soporte y se decide si externalizar o no
95
8) 20. DESDE SU CONOCIMIENTO, ¿ CUALES SON LOS PRINCIPALES DESPERDICIOS QUE HOY SE GENERAN EN LAS EMPRESAS Y LOS PROYECTOS?
```
● Sobreproducción
● Movimientos innecesarios
● productos defectuosos
● Esperas innecesarias
● Talento no gestionado, talento sin acción
● Contaminación
● Sobreinventario
● Talento desperdiciado
● Falta de voluntad
● Falta de confianza
● Falta de creatividad
● reprocesos
● búsqueda por no utilizar 5s
● autorizaciones de jefes que no están o están lejos
● énfasis en atributos de un producto no valorados por el cliente poco valorados
● máquinas paradas
```
96
38. ¿QUÉ DEBO HACER PARA LOGRAR UNA MUY BUENA ESTRATEGIA DE SOCIOS ESTRATÉGICOS?
Para tener unos buenos socios estratégicos, estos deben cumplir con unos criterios: calidad, precio, volumen. colores, comodidad, reputación y serenidad y tiempos de entrega.
97
39. ¿QUÉ ACTIVIDADES DEBEMOS EXTERNALIZAR Y CUÁLES NO?
Se debe comprender que en esta actualidad se puede externalizar gran parte de las actividades de la empresa, pero usualmente se hace énfasis en las siguientes; Contabilidad, gestión de recursos humanos, gestión de clientes, gestión administrativa y secretarial, atención al cliente (call center).
Las actividades que NO deberían hacer uso de externalización serían las que tienen relación directa y de gran importancia e impacto en la gestión del negocio.
98
40. ¿ PORQUÉ ES BUENO EXTERNALIZAR ALGUNAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO?
Las empresas que usualmente externalizan sus actividades lo hacen con unas intenciones específicas y es con la finalidad de ahorrar tiempo, dinero y garantizar al máximo la productividad de sus negocios.
99
41. ¿QUÉ LE PARECE MEJOR: EXTERNALIZAR LA PLANTA DE PRODUCCIÓN, EL ÁREA FINANCIERA, EL ÁREA DE VIGILANCIA? ¿ CUÁL?
Se puede ver la externalización de la planta de producción con 3 ventajas específicamente:
1. Menor coste inicial y riesgo financiero: Debido a que aporta menor costo, el riesgo de producción es mínimo, las inversiones en conocimientos serían menores y los gastos inesperados tienden a desaparecer.
2. Claridad del propósito: Aquí es mejor enfocarse en lo que se sabe hacer y externalizar las actividades en empresas que tengan mucha más experiencia.
3. Calidad y tiempo en llegar al mercado: En la fabricación de calidad intervienen los procesos y las personas. Hace falta tiempo para desarrollar ambas cosas, por lo que los fabricantes por contrato casi siempre superan a las nuevas empresas de fabricación en términos de calidad.
100
42. ¿ES MEJOR TENER MUCHOS O POCOS PROVEEDORES? EXPLIQUE
Es mejor tener varios proveedores por el motivo de que tienes acceso a mayor gama de productos y novedades que produzcan, incluso también se pueden suplir fallas de proveedores en abasto y suministros y la flexibilidad en el mercado aumentaría.
101
43. ¿QUÉ LE PASARÍA A UNA EMPRESA SI NO TIENE UNA BUENA ESTRATEGIA PARA INCORPORAR PROVEEDORES O SOCIOS ESTRATÉGICOS?
La afectación es directa y riesgosa, debido a que se juega con la calidad entregada al cliente, los niveles de existencia en stock y el precio final. Este proceso se debe realizar con mucho cuidado y análisis puesto que afecta los resultados comerciales de la empresa en forma importante.
102
44. ¿ QUÉ ES LA MATRIZ DE KRALJICK?. EXPLIQUE A TRAVÉS DE UN EJEMPLO.
Esta es una herramienta utilizada en la gestión de Compras para evaluar el riesgo de proveedores. Permite trabajar de manera más inteligente con los proveedores existentes, conocer el impacto en nuestros resultados de cada producto o servicio a compras y valorar a su vez el riesgo de terceros.
103
45. ¿ POR QUÉ NECESITAMOS CANALES DE COMERCIALIZACIÓN Y COMUNICACIÓN EN EL MERCADO?
Se debe comprender que los canales de comunicación son herramientas utilizadas por las empresas para establecer una relación con su público y comunicarse con ellos. Los canales potencian la experiencia entre el cliente y la marca, fortaleciendo el marketing de relaciones y proporcionando reconocimiento a la empresa e impacto a las ventas.
104
46. VENTAJAS DE LOS CANALES DE COMERCIALIZACIÓN DE UN PROYECTO
VENTAJAS PARA EL FABRICANTE.
1. Muchos productores carecen de recursos para realizar una comercialización directa.
2. Muchas veces el lugar de producción no es el lugar de consumo, y por lo tanto los canales facilitan hacer llegar el producto al consumidor.
3. Los distribuidores facilitan la conversión dinero-producto-dinero más fácilmente para el productor.
4. Los canales bien seleccionados permitirán un muy buen flujo de ventas constantes.
5. Tradicionalmente se piensa que la venta directa al consumidor facilitaría los bajos precios, pero en muchos casos éstos aumentan.
6. Financiación y asunción de riesgos: está a cargo de los intermediarios.
7. Disminuye el costo de la distribución física por parte del fabricante (las funciones de transporte, fraccionamiento y almacenamiento son asumidas por el distribuidor).
8. Se incrementa la cobertura del mercado. Con los distribuidores aumenta la cobertura de mercado.
● Los mayoristas y minoristas se encuentran más cerca del mercado.
● Los servicios que ofrece el intermediario al consumidor.
● El surtido ofertado. El contacto con el cliente permite
● seleccionar un surtido acorde a las necesidades del cliente.
105
47. ¿DESVENTAJAS DE LOS CANALES DE COMERCIALIZACIÓN DE UN PROYECTO?
1. El control del canal. Poder de negociación del canal de comercialización. (poder de negociación del cliente, o del proveedor)
2. No acumula conocimiento sobre el cliente.
106
48. ¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DE UN CANAL DE COMERCIALIZACIÓN DE UN PROYECTO?
1. El beneficio del lugar o sitio de satisfacción: permite que si el producto se coloca cerca de los consumidores su satisfacción total aumenta considerablemente
2. Beneficio del tiempo: No es sólo acortar distancias, ya que el producto debe estar a disposición del cliente, también debe estar en el momento adecuado.
3. Beneficio de posesión: Es el valor final que se crea cuando el consumidor compra el producto.
4. Beneficio de la visibilidad o el contacto: los tres beneficios anteriores necesitan de la visibilidad. El producto debería colocarse en una zona caliente que genere buena rotación. Algunos productos pasan desapercibidos en las estanterías, ya que están ubicados en puntos ciegos.
107
58.¿IDENTIFICAR LA DEMANDA POTENCIAL DE UN PROYECTO QUE PERMITE? EXPLIQUE LOS FACTORES
● Determinar si existe suficiente demanda para el producto o servicio, o si es rentable entrar en el mercado. Factibilidad del mercado.
● Determinar el tipo y capacidad de la maquinaria que se requiere, para producir un determinado nivel de producción.
● Diseñar procesos de producción adecuados, que eliminen los costos innecesarios.
● Definir el tipo de instalaciones, sus dimensiones y su superficie.
● Calcular el capital que se requiere y definir las fuentes de financiamiento más adecuadas.
● Calcular los costos de comercialización.
● Establecer los ingresos del proyecto.
● Identificar el tamaño del terreno.
108
59. ¿ QUÉ ES DEMANDA PULL Y DEMANDA PUSH? ¿CUÁL PUEDE SER LA MEJOR Y PORQUÉ?
● Demanda Pull (halar): Es el cliente el que define la demanda. Se genera el mínimo de inventario (inventario tipo supermercado). Toyota, etc.
● Demanda Push: La empresa la define, con base en la proyección del futuro. Se define un volúmen futuro de demanda y por tanto de producción de acuerdo a proyecciones estadísticas. Con generación de inventarios, para equilibrar la demanda.
109
63.¿ CUÁLES SON LAS TÉCNICAS INDIRECTAS PARA CALCULAR LA DEMANDA ACTUAL?
1. consumo aparente o auditoria comercial
2. método de analogía
3. método de razón en cadena
4. método de audiencia viable
5. metodos de proyeccion
6. medida de intención de compra
110
64. ¿CÓMO CALCULAR LA DEMANDA CON CONSUMO APARENTE? EXPLIQUE
Por medio de la muestra, que es representativa de la población, miramos el consumo y se divide por la cantidad de la muestra; con este valor se obtiene la unidad promedio de consumo y multiplicándose por la población total obtenemos la demanda de consumo aparente.
Se basa en cifras de producción local, las importaciones y exportaciones
demanda= consumo aparente= producción local+importaciones-exportaciones
D=CA=PL+I-E
111
65. ¿ CÓMO CALCULAR LA DEMANDA POR EL MÉTODO DE LA ANALOGÍA?
EXPLIQUE
Cuando necesitamos calcular una demanda y no tenemos variables en contexto.
Se selecciona una región que pueda asimilar la muestra. este método se basa en la relación entre la demanda de un producto y un indicador en otra área o ciudad para aplicarla en la que me encuentro o quiero aplicar
112
7) 21. ¿QUÉ ESTRATEGIAS PODRÍA IMPLEMENTAR CUANDO TENGO CAPACIDAD OCIOSA EN LA PLANTA?
● alquilar la capacidad ociosa
● sacar otra marca para otro mercado
● Venta de capacidad ociosa a otros productores
● Alianzas de complementación de mercados
● Creación de marcas lowcost para ingreso a nuevos segmentos de mercado
113
7) 22. EN EL EJERCICIO QUE EXPLICAREMOS CON “DEMANDA CRECIENTE Y LIMITANTE DE TECNOLOGÍA”, DECIMOS QUE PODÍAMOS UTILIZAR EL VALOR PRESENTE NETO PARA DETERMINAR CUÁL ERA LA MEJOR PLANTA DE PRODUCCIÓN. EXPLIQUE CÓMO HACERLO
Se hace proyección a 5 años
Año 1 2 3 4 5
Demanda 1000 2000 2650 3000 4200
Pero también se debe pensar en la capacidad detrás de la demanda, capacidad que esté en la medida de lo posible sincronizada con la demanda.
Con el valor presente, se puede calcular la demanda y proyectarla, y si la demanda de los productos es poca para la tecnología que se tiene en la empresa, se podría arrendar o producir para otra empresa.
114
7) 23. ¿PORQUÉ ES IMPORTANTE EL PUNTO DE EQUILIBRIO DEL PROYECTO EN LA PLANTA DE PRODUCCIÓN?
```
El punto de equilibrio define el tamaño mínimo adecuado para el punto de inflexión y define utilidad 0, ayuda a determinar la demanda mínima viable.
Existen rubros o costos fijos o variables que son definidos por cada proyecto, por ejemplo rubros considerados en el desarrollo de una capacitación.
fijos:
honorarios
hotel docentes
tiquetes
video beam
ayudantes
coordinador
```
variables
documentos
fotocopias
servicios públicos
```
PE=CF/PU-CVU
PE: punto equilibrio
CF= costos fijos
PU= precio unitario
CVU= costos variables unitario
```
115
7) 24. ¿QUE NOS ENSEÑA EL CASO DE 200 INVITACIONES A FAMILIARES Y LA PRODUCCIÓN EN SERIE Y PRODUCCION ESBELTA?
min 6 seg en el video
● se va acumulando el inventario ( no hay dinamismo)
● Si se comete un error no se dan cuenta hasta el final de la producción, por lo que se genera desperdicio
● Es más lento
Producción por flujo de una sola pieza: se gastó 2 min 7 seg en el video
● Se debe tener un proceso estable
● Se deben tener las máquinas pertinentes para el proceso
● Se pueden detectar los procesos más rápidos y de pueden hacer los ajustes necesarios
● no acumula inventario
Conclusión: este caso nos enseña que los dos procesos son totalmente diferentes y dependiendo de cómo se realicen genera diferentes resultados, con flujo de una pieza se ahorra inventarios, se da cuenta de los errores más rápido, termina los procesos en tiempo record
116
7) 25. ¿QUÉ ES MEJOR PROCESOS DE PRODUCCIÓN PUSH O PULL? EXPLIQUE (VIDEO 6. SIMULACIÓN ANEXO)
El proceso de producción a través de dos formas
● Push (empujar): un sistema como MPR (planeación de requerimiento de materiales). La producción puede ser planificada a través de un horizonte. parte de una previsión de la demanda. fabricación en masa
● Pull (halar): la demanda en un superme se genera con un inventario mínimo, cada que se compra un producto, se registra y le dice a producción y hala la misma. Se basa en acciones de marketing que buscan la atracción del consumidor hacia la marca. Suele dirigirse hacia el cliente final, por lo que al contrario de las estrategias push, tiene un sentido ascendente ya que va desde el productor al elemento final de la cadena, el usuario.
117
7) 26 QUE ES TIEMPO DE PROCESO, TIEMPO DE CICLO Y CAPACIDAD DEL PROCESO, EXPLIQUE EN UN EJEMPLO
● Tiempo de procesos (TP): tiempo que dura el proceso para una unidad productiva o servicio
● Tiempo de ciclo (TC): tiempo que se demora una unidad y otra al final de un proceso
● Capacidad de procesos (C): número de unidades producidas por unidad de tiempo en el proceso
118
7) 27. QUÉ ES LA ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS Y PORQUÉ SON IMPORTANTES EN LOS PROYECTOS?
la elección del proceso de producción depende del nivel de estandarización del producto y del volumen de producción
A mayor estandarización más volumen de producción, se utilizan procesos para producir en escala.
119
7) 28. ¿QUÉ ES UN DIAGRAMA DE FLUJO CONVENCIONES Y PARA QUÉ SIRVE?
mapa o flujo de valor de la organización:
● transformaciones: los productos y servicios son formados, combinados, ensamblados, montados. esta operación es considerada la más importante
● Transporte: los productos y servicios son llevados de un lugar a otro
● Almacenamiento (espera): tiempo transcurrido sin ninguna de las tres actividades señaladas anteriormente
● Evaluación: los productos y servicios son examinados y comparados con las normas que se han definido anteriormente
● Inicio y término del proceso: el inicio es considerado como una demanda latente y que se manifestara en cualquier comento. El término del proceso es cuando se despacha el producto que había sido solicitado
120
8) 31.¿CÓMO LOS PROYECTOS PERMITEN LOGRAR LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES?
Los proyectos permiten lograr los objetivos de las organizaciones porque permiten mantener la organización en un continuo proceso de crecimiento, generando rentabilidad o generación de valor del inversionista. Y ya luego en un futuro de la empresa, lo que busca es generar valor a toda una población en general. Nos ayudan a crecer la organización porque nos permite por medio de procesos de mejora ir de una actividad a otra para conseguir la meta planeada, ser más competitivos y generar una rentabilidad en la empresa.
121
8) 32. ENTONCES ¿ CÓMO CONSTRUIR UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL UN VEHÍCULO ORGANIZACIONAL ORIENTADA AL CLIENTE?
Para construir una estructura organizacional orientada al cliente se debe tener en cuenta la perspectiva customer centric.
Esta perspectiva nos permite iniciar con la investigación de mercados, implica obtener requerimientos y metodologías ágiles para poder extraer el valor al cliente. Para establecer relaciones con los proveedores y que todo el procesos y los aliados de la empresa estén alineados con las necesidades del cliente, por que de esta forma se abastecera de los insumos necesarios, en el momento adecuado y en las cantidades necesarias. Además, si todas las áreas de la empresa están alineadas con esta estructura orientada al cliente, desde todas las áreas se encontrarán requerimientos generadores de valor, elaborando el producto adecuado, en los volúmenes adecuados, en el momento adecuado y con el costo adecuado.
Es fundamental, que la empresa establezca desde el área de talento humano, unas estrategia donde se reclute al mejor personal, con las mejores competencias y orientados al cumplimiento y acatamiento de la estructura de la empresa.
122
8) 33. ¿QUÉ TIPOS DE ESTRUCTURAS POR PROYECTOS SE DEFINEN EN LAS ORGANIZACIONES?
Se pueden encontrar cinco estructura dentro de los proyectos; las estructuras funcionales, matriciales débiles, matriciales equilibradas, matricial fuertes y las orientadas a proyectos.
● En las estructuras funcionales, la autoridad del director del proyecto es poca, la disponibilidad de recursos es poca, el gerente es funcional y es él quien se encarga de gestionar el presupuesto del proyecto, el rol del director del proyecto es de tiempo parcial, de igual forma que el personal administrativo de la dirección de proyectos es de tiempo parcial.
● En las estructuras matriciales débiles, la autoridad del director del proyecto es baja, la disponibilidad de recursos es baja, el gerente es funcional y es él quien se encarga de gestionar el presupuesto del proyecto, el rol del director del proyecto es de tiempo parcial, de igual forma que el personal administrativo de la dirección de proyectos es de tiempo parcial.
● En las estructuras matriciales equilibradas, la autoridad del director del proyecto es baja o moderada, la disponibilidad de recursos es baja o moderada, Se maneja un control mixto al momento de gestionar el presupuesto del proyecto, el rol del director del proyecto es de tiempo completo, de igual forma que el personal administrativo de la dirección de proyectos es de tiempo parcial.
● En las estructuras matriciales fuertes, la autoridad del director del proyecto es poca, la disponibilidad de recursos es de moderada a alta, el director del proyecto es quien se encarga de gestionar el presupuesto del proyecto, el rol del director del proyecto es de tiempo completo, de igual forma que el personal administrativo de la dirección de proyectos es de tiempo completo.
● En las estructuras orientadas a proyectos, la autoridad del director del proyecto es de alta a casi total, la disponibilidad de recursos es de alta a casi total, el director del proyecto es quien se encarga de gestionar el presupuesto del proyecto, el rol del director del proyecto es de tiempo completo, de igual forma que el personal administrativo de la dirección de proyectos es de tiempo completo.
123
8) 34. ¿CÓMO PODEMOS MONETIZAR LA FACTIBILIDAD ORGANIZACIONAL?
Para monetizar la factibilidad organizacional se debe asignar los recursos a los procesos o a las unidades organizacionales, se debe a cada área de la organización asignar espacios físicos, recursos humanos, tecnológicos, y la suma de todo esto nos da la factibilidad de gestión.
124
8) 35. ¿QUÉ SON INVERSIONES DIFERIDAS EN EL PROYECTO?
Son los pagos o desembolsos anticipados que se realizan para poder crear el proyecto, es decir, para que el proyecto que ponga en marcha
Tiene el mismo concepto de la inversión fija, pero son intangibles como: gerente de implementación, elaboración de estudio de preinversión, proceso de selección e inducción de personal, publicidad antes de operación, intereses pagados antes de operación, trámites legales, etc.
125
8) 36.¿QUÉ DIFERENCIA HAY ENTRE INVERSIONES FIJAS Y DIFERIDAS EN EL PROYECTO Y CÓMO RECUPERAMOS ESTAS INVERSIONES?
Las inversiones diferidas se realizan en bienes intangibles que son indispensables para el proyecto, no intervienen directamente en la producción; a diferencia de las inversiones fijas que están sujetas a amortización y se recuperan a largo plazo.
126
8) 37. ¿ CUAL ES LA MEJOR ESTRUCTURA JURÍDICA PARA NUESTRO PROYECTO? (CUANDO CREAMOS UN PRODUCTO PARA SATISFACER UNA NECESIDAD O CREACIÓN DE EMPRESA)
Objetivos
Alternativas
Riesgos
```
CRITERIOS PESOS LIMITADA ANONIMA INDIVIDUAL EAR
Negociabilidad de las participaciones
Aspectos tributarios
Responsabilidad de los socios
Distribución de utilidades
Expectativas de crecimiento
Administración de la empresa
# de socios
```
127
8) 38. ¿CÓMO SELECCIONAMOS LA MEJOR ALTERNATIVA PARA DEFINIR LA MEJOR FORMA JURÍDICA?
La forma jurídica de la empresa va a depender de los objetivos de la empresa creada los los empresarios o los emprendedores.; ya que los objetivos se establece lo que se piensa hacer entonces de ahí se definirá bajo qué forma jurídica se va a crear, en comandita simple, comandita por acción, anónima o unipersonal.
128
8) 39. ¿QUÉ APRENDIÓ DE ESTE TEMA DE FACTIBILIDAD DE GESTIÓN Y NORMATIVA?
La factibilidad de gestión y normativa es muy importante a la hora de interpretar la disponibilidad de los recursos de una empresa o proyecto, pues es con estos que llevamos a cabo los objetivos y las metas señaladas dentro del proyecto y entender los mejores lineamientos nos es de suma importancia para tomar las decisiones correctas.
40. PARA QUE CREE QUE LE SIRVE ESTE TEMA DE FACTIBILIDAD DE GESTIÓN Y NORMATIVA EN SU VIDA PROFESIONAL?
Esta herramienta es de suma importancia para poder llegar a orientar las decisiones del profesional de forma objetiva, pues con estos análisis de factibilidad podemos continuar o abandonar un proyecto.
129
66. ¿ CÓMO ES EL MÉTODO DE RAZÓN DE CADENA? EXPLIQUE
A partir de una variable macro se empieza a calcular la particularidad es
Comienza por un número de base aproximado como estimación del tamaño de mercado (puede ser la población estimada del área de cobertura). Se utiliza un supuesto validado-supuesto de fé.
130
67. ¿CUÁLES SON LOS MÉTODOS SUBJETIVOS DE PROYECCIÓN DE DEMANDA?
1. Método de expertos (criterio directivo, estimación de los vendedores y medidas de intención de compra)
● Criterio de los directivos: basada en la visión, intuición, imaginación, experiencia y corazonadas del directivo que realiza la previsión. Depende del criterio de una sola persona.
● Estimación de los vendedores: Es una estimación muy cercana al mercado. El inconveniente es el riesgo de subestimación de la proyección, ya que los vendedores tendrán interés en que se les evalúe con criterios modestos y aparecer al final con resultados muy superiores a los esperados. Pero ésta estimación se podría corregir con un factor de corrección con base en experiencias pasadas.
● Medidas de intención de compra: Se pide directamente a los compradores sus intenciones de compra en un periodo dado.
131
68. ¿QUÉ ES EL MÉTODO DE INTENCIÓN DE COMPRA?. EXPLIQUE
Es la medida de actitud, en otras palabras, son actitudes que marcan sin escalas de compras que son formadas por la intención de compra. Lógica difusa: en el mundo no todo es 0 o 1, entre el 0 y el 1 hay infinitos números, igualmente pasa en el mercado no hay no compraré o compraré sino que intervienen otros elementos para la decisión.
132
69. ETAPAS PARA CREAR LA DEMANDA A TRAVÉS DE LAS ACTITUDES ¿ CUÁLES SON?
```
Definitivamente compraré. 100%
Probablemente compraré. 75%
No estoy seguro de comprarla. 50%
Probablemente no lo compraré. 25%
Definitivamente no lo compraré 0%
```
133
70. ¿EXPLIQUE CÓMO SE PUEDE CALCULAR LA DEMANDA A TRAVÉS DE TASAS DE CRECIMIENTO GEOMÉTRICO?
Por ejemplo población crece geométricamente a través de la tasa de natalidad
Pn=Po(1+r)^n
Pn= población para el año n
Po= población inicial (año base es conocida
r= tasa de crecimiento de la población
n= número de años transcurridos entre el año base (0) y el que se va a calcular
Según la población existente en un territorio y periodo determinado se puede calcular la demanda existente de esa población y cómo va variando respecto al tamaño de la población.
134
72. ¿ CÓMO PROYECTAMOS LA DEMANDA POR TRES VALORES? EXPLIQUE
1. método de factores internos y externos
2. método de investigación de mercados
3. método de intención de compra (para el corto plazo)
135
73. EXPLIQUE CÓMO CALCULAR LA PARTICIPACIÓN DE MERCADOS CON BASE EN EL MÉTODO DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DA ASHOKA- MACKINSEY
Tiene en cuenta la demanda máxima factible para el proyecto y evalúa solo 2 variables internas y 2 externas
Internas: una de las cosas más importantes de los proyectos son los equipos, los buenos equipos forman buenas ideas y toman buenas decisiones, para así conseguir buenos productos
Externas: crecimiento del mercado y la competencia
se calcula a través de una tabla comparando la competencia y la demanda asignando una evaluación (favorable, regular,desfavorable) entre estas dos variables
para asignar los valores se realiza una matriz de factores (externos e internos)
136
74. ¿ CUÁLES SON LOS COSTOS DE LA FACTIBILIDAD DE MERCADOS? EXPLÍQUELOS
Son necesarios para identificar si los ingresos superan los ingresos en un mercado adecuado y se calculan de forma general.
1. Costo de producto mínimo viable
2. Costo de producción
3. Costo de adquisición de clientes
4. Otros costos
5. Precio promedio de venta
6. Volumen de ventas esperado
137
75. UNA VEZ ANALIZADO LOS COSTOS PODEMOS LLEGAR A TRES TIPOS DE CONCLUSIONES. ¿ CUÁLES?
1. precio del producto: lo establece el mercado
2. mercados: volumen de ventas a través de su participación
3. “gastos de ventas”: debe evolucionar a gastos de comercialización o costos por adquisición de clientes.
138
76. FINALMENTE EN LA FACTIBILIDAD LLEGAMOS A UN MODELO DE NEGOCIOS YA VALIDADO, EXPLIQUE CÓMO?
a través del método de costos de estrategias donde se evidencian riesgos de impacto alto, medio o bajo que se deben gestionar
llegamos al modelo de supuestos validados donde se muestran los canales, costos, ingresos, propuesta de valor, relacionamiento con el mercado meta y definición de población objeto (mercado meta)
