People Management & Entrepreneurial Culture Flashcards
(67 cards)
1
Q
Definition von Führung
A
zielgerichtete Einflussnahme in einem bestimmten Kontext
2
Q
Bezugsgrößen von Führung - Übersicht
A
- Management / Unternehmensführung
- Human Resources Management
- Leadership / Personalführung
3
Q
Bezugsgrößen von Führung - Management / Unternehmensführung
A
Bezugsgrößen:
- Strategie, Struktur, Kultur
Führung des Unternehmens
4
Q
Bezugsgrößen von Führung - Human Resources Management
A
Bezugsgrößen:
- Gewinnung, Entwicklung, Honorierung
Führung der Mitarbeitenden
5
Q
Bezugsgrößen von Führung - Leadership / Personalführung
A
Bezugsgrößen:
- Persönlichkeitseigenschaften, Motive, Führungsverhalten
Führung der Führenden und Geführten
6
Q
St. Galler Management Modell - Aufbau
A
Interne Dimensionen
- Prozesse
- Ordnungsmomente
- Entwicklungsmodi
Externe Dimensionen
- Anspruchsgruppen
- Interaktionsphären
- Umweltsphären
7
Q
St. Galler Management Modell - Prozesse
A
- Managementprozesse
- Geschäftsprozesse
- Unterstützungsprozesse
8
Q
St. Galler Management Modell - Ordnungsmomente
A
- Strategie
- Strukturen
- Kultur
9
Q
St. Galler Management Modell - Entwicklungsmodi
A
- Erneuerung
- Optimierung
10
Q
St. Galler Management Modell - Anspruchsgruppen
A
- Konkurrenz
- Lieferanten
- Staat
- Kapitalgeber
- Kunden
- Mitarbeiter
- Öffentlichkeit / NGOs
11
Q
St. Galler Management Modell - Interaktionsphären
A
- Ressourcen
- Werte
- Interessen
12
Q
St. Galler Management Modell - Umweltsphären
A
- Gesellschaft
- Natur
- Technologie
- Wirtschaft
13
Q
Zentrale Variablen im Leadership
A
- Führende
- Geführte
- organisationaler Kontext
- Outcomes
- Umwelt
14
Q
Leadership-Theorien - Trait Theory - Beschreibung
A
- Analyse der Eigenschaften erfolgreicher und nicht erfolgreicher Führungskräfte
- Formulierung der “idealen Führungskraft”
- Vergleich der Übereinstimmung einer potenziellen Führungskraft mit der potenziellen Führungskraft
15
Q
Leadership-Theorien - Trait Theory - Kritik
A
- Fokus nur auf Führenden, nicht auf Kontext
- Leadership ist angeboren, nicht lernbar
- Keine weitreichende Überschneidung von Charakterzügen in erfolgreichen Führern
- Ausprägungen nicht objektiv messbar
16
Q
Leadership-Theorien - Behavioral Theory - Beschreibung
A
- gutes Leadership äußert sich durch effektives Verhalten und ist imitierbar
- 3 Skillbereiche: technisch, menschlich, konzeptionell
17
Q
Leadership-Theorien - Behavioral Theory - Kritik
A
- kein Bezug auf Kontext oder Zeit
18
Q
Leadership-Theorien - Contingency Theory - Beschreibung
A
- effektive Führung hängt von der Übereinstimmung des Führer’s Stils mit der aktuellen Situation ab
- aufgabenorientierte Führung effektiv in besonders günstigen oder ungünstigen Situationen
- beziehungsorientierte Führung effektiv in “normalen” Situationen
19
Q
Leadership-Theorien - Contingency Theory - Kritik
A
- sehr vage formuliert
20
Q
Leadership-Theorien - Contextual Theory - Beschreibung
A
- schaffen Trends statt ihnen zu folgen
- hohe Anpassungsfähigkeit des Führers
21
Q
Leadership-Theorien - Contextual Theory - Kritik
A
- “Drittes Auge” bei Führern
- Frustration, wenn Geführte nicht gleiche Erkenntnisse haben
22
Q
Organisationaler Kontext
A
- Führungsebenen
- Unternehmenstypen
- Branchen
- Unternehmensumwelt
- Geografischer Raum
- Kultur
23
Q
Wachstumsschmerzen von Unternehmen - Phase 1
A
Wachstum durch Kreativität bis zur Führungskrise
24
Q
Wachstumsschmerzen von Unternehmen - Phase 2
A
Wachstum durch direkte Führung bis zur Autonomiekrise
25
Wachstumsschmerzen von Unternehmen - Phase 3
Wachstum durch Delegation bis zur Kontrollkrise
26
Wachstumsschmerzen von Unternehmen - Phase 4
Wachstum durch Koordination bis zur Bürokratiekrise
27
Wachstumsschmerzen von Unternehmen - Phase 5
Wachstum durch mehr Team-Geist
28
Good to Great - 3 Regeln der Rigorosität
1. bei Bewerber nicht sicher: nicht einstellen sondern weitersuchen
2. wenn personelle Veränderung nötig: sofort handeln
3. beste Leute für größte Chancen, nicht größte Probleme
Erst "wer", dann "was"
29
Person-Job-Fit
Übereinstimmung zwischen Fähigkeiten einer Person und Anforderungen der Tätigkeit
30
Person-Founder-Fit
Übereinstimmung zwischen Werthaltungen einer Person und Werthaltungen des Gründers
31
Person-Culture-Fit
Übereinstimmung zwischen den Werthaltungen einer Person und den Werthaltungen der Organisation
32
Leadership-Culture-Fit
Übereinstimmung zwischen dem Führungsverhalten und den Werthaltungen einer Organisation
33
Big Five Persönlichkeitseigenschaften
- Neurotizismus
- Extraversion
- Offenheit
- Verträglichkeit
- Gewissenhaftigkeit
34
Persönlichkeitseigenschaften Gründungserfolg
- geringer Neurotizismus
- hohe Extraversion
- hohe Offenheit
- hohe Gewissenhaftigkeit
- kontrollierte Risikoneigung
35
Persönlichkeitseigenschaften und Führungserfolg
- hohes Energielevel
- hohe Stresstoleranz
- Selbstvertrauen / Selbstwirksamkeit
- emotionale Stabilität
- Integrität
- sozialisiertes Machtmotiv
- mittleres Leistungsmotiv
36
Führungskompetenz-Dimensionen
konzeptionell
- Ideen / Konzepte
sozial
- Menschen
fachlich
- Sachaufgaben
in höheren Führungsstufen:
- konzeptionelle wichtiger
- fachliche weniger wichtig
37
Führungsstile - Autoritär
- hohe Betonung des Erreichens der Ziele
| - geringe Betonung der zwischenmenschlichen Bedürfnisse
38
Führungsstile - Laissez Fair
- geringe Betonung des Erreichens der Ziele
| - geringe Betonung der zwischenmenschlichen Bedürfnisse
39
Führungsstile - Karitativ
- geringe Betonung des Erreichens der Ziele
| - hohe Betonung der zwischenmenschlichen Bedürfnisse
40
Führungsstile - Kooperativ / Demokratisch
- hohe Betonung des Erreichens der Ziele
| - hohe Betonung der zwischenmenschlichen Bedürfnisse
41
Servant Leadership - Herangehensweise
- Schaffen einer Umwelt in der Ergebnisse natürlich entstehen
- Kümmern um Mitarbeiter statt Vorgeben von Zielen
42
Servant Leadership - Voraussetzungen
- Kontext & Kultur
- Eigenschaften der Führenden
- Akzeptanz der Geführten
43
Servant Leadership - Führungsverhalten
- Ermächtigung
- Rechenschaft
- Authentizität
- Bescheidenheit
- Versöhnlichkeit
44
Servant Leadership - Wirkungen
- Entwicklung der Geführten
- Performance der Organisation
- Gesellschaftliche Auswirkungen
45
Full Range Leadership - Führungsarten
- passive Führung
- transaktionale Führung
- transformationale Führung
46
Full Range Leadership - Passive Führung
- Laissez-faire
| - Management by Exception (passiv)
47
Full Range Leadership - Transaktionale Führung
- Management by Exception (aktiv)
| - leistungsabhängige Belohnung
48
Full Range Leadership - Transformationale Führung - 5 I's
- Individuelle Zuwendung
- Intellektuelle Stimulation
- Inspirierende Motivation
- Idealisierter Einfluss (Integrität)
- Idealisierter Einfluss (Vertrauen)
49
SMARTe Ziele
- spezifisch
- messbar
- anspruchsvoll
- realistisch
- terminiert
50
Definition Kultur (allgemein)
- von einer Gruppe gehaltene Überzeugungen
- beeinflussen Denken und Handeln der Mitglieder
- unterbewusst
51
Funktionen von Kultur
- Stabilität
- Komplexitätsreduktion
- Sinn
- Orientierung
52
Definition Unternehmenskultur
- geteilte Grundannahmen
- zur Bewältigung der äußeren Anpassung und inneren Integration
- an neue Mitglieder weiterzugeben
53
Entwicklung von Unternehmenskultur durch HRM
- Werte des Gründers
- beeinflussen Auswahlkriterien
- beeinflussen Führungsteam und HR
- beeinflussen Unternehmenskultur
54
Theorie X
der Mensch ist Unwillig
55
Teufelskreis der Theorie X
- Theorie X: der Mensch ist faul
- daraus folgen strengere Vorschriften
- diese bewirken ein passiveres Arbeitsverhältnis
- führt zu Verantwortungsscheu
- verstärkt Theorie X
56
Theorie Y
der Mensch ist engagiert
57
Teufelskreis der Theorie Y
- Theorie Y: der Mensch ist engagiert
- daraus folgt Handlungsspielraum
- ermöglicht mehr Engagement
- führt zu Initiative
- verstärkt Theorie Y
58
Kulturanalyse - Deduktive Methoden
Outsider-Perspektive
- Fragebögen
- Interviews
- Analysen
59
Kulturanalyse - Induktive Methoden
Insider-Perspektive
- Ethnographie
- teilnehmende Beobachtung
- unstrukturierte Interviews
60
Competing Values - Struktur der Befragung
1. Dominante Charakteristiken
2. Führung der Organisation
3. Führung der Mitarbeiter
4. "Kit", der die Orga zusammenhält
5. Strategischer Fokus
6. Erfolgskriterien
61
Competing Values - Zentrale Dimensionen
- Orientierung nach innen vs.
- Orientierung nach außen
- Stabilität und Kontrolle vs.
- Individualität und Flexibilität
62
Competing Values - Clan-Kultur
Fokus:
- Kollaboration
- familiär
- Orientierung nach innen
- Individualität und Flexibilität
63
Competing Values - Hierarchie-Kultur
Fokus:
- Kontrolle
- Formalisierung
- Orientierung nach innen
- Stabilität und Kontrolle
64
Competing Values - Entrepreneurship-Kultur
Fokus:
- Kreation
- Risikobereitschaft
- Orientierung nach außen
- Individualität und Flexibilität
65
Competing Values - Markt-Kultur
Fokus:
- Konkurrenz
- Zielorientierung
- Orientierung nach außen
- Stabilität und Kontrolle
66
Induktive Datenerhebungsmethoden
„Insider“ - Perspektive
- Ethnographie
- Teilnehmende Beobachtung
- Unstrukturierte Interviews
67
Deduktive Datenerhebungsmethoden
„Outsider“-Perspektive
- Fragebögen
- Strukturierte Interviews
- Analysen
