Personal, Leadership & Management Flashcards

Question

Welche Beurteilungsfehler können dem Manager unterlaufen?

Answer 1

Haloeffekt: Beurteiler schließt von einem wesentliche Merkmal des Beurteilten auf alle/viele andere Kriterien Egozentriefehler: Beurteiler schließt von sich auf Beurteilte ohne unterschiedliche Ausbildung/Qualifikation/Erfahrungen zu berücksichtigen Belastungsfehler: Zahl der Fehlbeurteilungen steigt mit Zahl der Beurteilungen in einem Arbeitsgang, Empfehlung: Kleine Zahl von Beurteilungen pro Arbeitsgang Ideologiefehler: Begünstigung von Beurteilten mit den gleichen politischen und weltanschaulichen Vorstellungen des Beurteilers Projektionsfehler: Stärken/Schwächen des Beurteilers werden auf Beurteilte projiziert Übernahmefehler: Frühere Beurteilungen werden übernommen, obwohl zwischenzeitlich positive/negative Veränderungen eingetreten sind

Answer 2

* Zielkonflikt * Verteilungskonflikt (Ressourcen) * Persönlicher Konflikt * Rollenkonflikt * Wertekonflikt * Machtkonflikt

Answer 3

* Unklare Anweisungen * Unklare Kompetenzen und Aufgabenverteilung * Unterschiedliche Auffassung über Weg zur Zielerreichung * Beurteilungsdifferenzen * Konkurrenzdenken * Machtdenken * Beleidigungen * Zukunftsängste bei Umstrukturierungen

Answer 4

**Phase 1: Win-Win (Kooperation möglich)** 1. **Verhärtung:** - Unterschiedliche Meinungen, Spannungen entstehen. **Strategie:** - Klare Kommunikation, aktives Zuhören, Moderation. 2. **Debatte:** - Standpunkte werden polarisiert, Diskussion wird schärfer. **Strategie:** - Konfliktgespräch moderieren, gemeinsame Interessen betonen. 3. **Taten statt Worte:** - Gesprächsebene wird verlassen, Handlungen statt Dialog. **Strategie:** - Früh intervenieren, klare Regeln und Rahmenbedingungen schaffen. --- **Phase 2: Win-Lose (Machtkämpfe)** 4. **Koalitionen:** - Lagerbildung, Gegenseite wird bekämpft. **Strategie:** - Externe Moderation hinzuziehen, klare Führungsentscheidungen. 5. **Gesichtsverlust:** - Gegenseite wird öffentlich angegriffen, Vertrauensverlust. **Strategie:** - Konfliktberater oder Mediation einschalten, Fokus auf Wiederaufbau von Vertrauen. 6. **Drohstrategien:** - Eskalation durch Drohungen und Gegenmaßnahmen. **Strategie:** - Externe Mediation oder professionelle Unterstützung. --- **Phase 3: Lose-Lose (Zerstörung)** 7. **Begrenzte Vernichtung:** - Ziel ist, der Gegenseite zu schaden, auch mit Eigenschaden. **Strategie:** - Eskalation stoppen, externe Prozessbegleitung (Mediation/Schiedsverfahren). 8. **Zersplitterung:** - Gegenseite soll komplett zerstört werden. **Strategie:** - Gerichtliche Intervention oder Schiedsverfahren. 9. **Gemeinsam in den Abgrund:** - Totaler Konflikt, Vernichtung auf beiden Seiten. **Strategie:** - Externe Krisenintervention oder gerichtliche Entscheidungen. --- **Als Führungskraft handeln:** - **Frühzeitige Deeskalation:** Konflikte in Phase 1 ernst nehmen und klären, bevor sie eskalieren. - **Neutralität bewahren:** Als Mediator agieren und sich nicht auf eine Seite stellen. - **Externe Hilfe:** Bei Phasen 2 und 3 externe Moderatoren, Mediatoren oder Schiedsverfahren nutzen. - **Vorbild sein:** Klare Kommunikation, Lösungsorientierung und Respekt vorleben. - **Prävention:** Konfliktmanagement schulen, offene Feedbackkultur fördern. Das Ziel ist es, Konflikte frühzeitig zu erkennen und auf einer **Win-Win-Ebene**

Answer 5

- Spielregeln und Gesprächsablauf klären - Perspektiven Konfliktparteien klären - Konflikt analysieren: Ursachen - Auswirkungen - Lösungen suchen - Umsetzungswege für Lösungen klären - Ergebnisse sichern

Answer 6

Leistungsbereitschaft (Wollen): * Motive (Handlungsbereitschaft, einen Zielzustand zu erlangen) * Motivation (Handlungserklärung, Ziel zu erlangen) - Je wahrscheinlicher die Zielerreichung erscheint und je wichtiger das Ziel ist, desto höher ist die Motivation Leistungspotenzial (Können): * Fähigkeiten und Fertigkeiten * Kompetenzen - Begabung Situative Ermöglichung (Soziales Dürfen): * Führungsverhalten * Rahmenbedingungen * Gesetze * Betriebsvereinbarungen * Führungsgrundsätze

Answer 7

Personale Auswirkungen: * Kognitiv (Konzentrationsprobleme, Leistungsstörung, Fehler * Emotional (Frustration, Ärger,Apathie) * Psychologisch (Stress, psychosomatischeStörung) Folge: Innere Kündigung Interpersonale Auswirkungen: * Konflikte * Koordinationsprobleme Folge: Mobbing Wirkung auf das Unternehmen: * Geringe Produktivität und Wertschöpfung * Fehlzeiten * Leistungsabfall * Sinkendes Commitment * Verschlechterung des Klimas

Answer 8

Inhaltsorientierte Theorien (Was das Streben nach Leistung erzeugt): • Bedürfnistheorien (z. B. Bedürfnispyramide von Maslow, Motivtheorie von McClelland) • Anreiztheorien (z. B. 2 Faktoren-Theorie von Herzberg) Prozessorientierte Theorien: (Wie der Motivationsprozess abläuft, in dem Leistung erzeugt wird): • Erwartungs-mal-Wert Theorien • Attributionstheorien der Leistungsmotivation von Weiner • Theorie der Zielsetzung von Locke &Latham

Answer 9

- ist die Summe aller Anreize, die, Beschäftigten angeboten, werden, um ihre Leistung zu erhalten, zu steigern oder sie an das Unternehmen zu binden. Voraussetzung: Man muß die Bedürfnisse der Beschäftigten kennen!

Answer 10

*Handlungsbezogen* * Selbstverwirklichungsa nreize =Arbeitsinhalt * Arbeitsplatzgestaltung * Arbeitszeiten *Entwicklungsbezogen* - Personalentwicklung * Karriere *Interaktionsbezogen* *Soziale Kommunikation * Führung * Leistungsbeurteilung * Anerkennung *Unternehmensbezogen:* * Identifikation * Kultur * SozialeAnreize * Sicherheitsanreize (Zugehörigkeit)

Answer 11

- Visuell - Auditiv - Kinästhetisch - Olfaktorisch - Gustatorisch Realität = subjektiv eingefärbtes Bild der Wirklichkeit

Answer 12

Selbstoffenbarung: Wie ich mich dabei fühle Sachverhalt: Was ich sage Beziehungsinhalt: Was ich von dir denke Appel: Was ich erreichen möchte

Answer 13

- Transaktionsanalyse ist Theorie der menschlichen Persönlichkeit und Richtung in Psychotherapie - Zielt darauf ab Entwicklung und Veränderung in der Persönlichkeit zu fördern. • Laufen die Pfeile parallel in den Ich-Zuständen, kann die Kommunikationungestört fortgesetzt werden. Überkreuzte Transaktionen stören die Kommunikation. Ein oder beide Gesprächspartner*innen müssen die IchZustände wechseln.

Answer 14

- nimmt in Kommunikation den größten Teil ein - wird ausgedrückt über Mimik, Gestik, Haltung, Abstand & Tonfall

Answer 15

Öffentliche Zone (ab 400cm): Fußweg, Marktplatz Soziale Zone (150cm - 400cm): Distanz von Schreibtisch von FK bis zur Tür, FK will wissen, wer rein kommt, MA wartet an der Tür) Persönliche Zone (60cm - 150cm): Kollegen Intimzone (0-60cm): Paare, Familie

Answer 16

Feedbackgeber: • Beobachten, nicht bewerten. Realistisch zur Möglichkeit von Veränderung • Beschreibend, unmittelbar, konkret und konstruktiv • Ich- Botschaften, persönliche Wahrnehmung Feedbacknehmer: • ruhig zuhören u. nachfragen bei Unklarheiten • nicht rechtfertigen • überprüfen und entscheiden, was annehmbar ist

Answer 17

• Einpendeln auf einer bestimmten Wellenlänge • Reden Sie nicht, fragen Sie! • Schafft Vertrauen bei dem Gesprächspartner • Ermöglicht, Interesse zu wecken • Hilft Gesprächslenker, auf den Gesprächspartner einzugehen • Erleichtert es dem Gesprächslenker ein Gespräch in die gewünschte Richtung zu lenken • Versetzt Gesprächslenker in die Lage, Einwände schneller zu erkennen • Macht es Gesprächslenker leichter, Angriffe abzuwehren • Schafft zeitlichen Spielraum für neue Argumentationen • Motiviert und aktiviert Mitarbeiter • Legt Probleme offen

Answer 18

• Finden einer gemeinsamen Sprachebene • Wahrung Gleichgewicht in der Gesprächsführung, Augenkontakt • Wertschätzende Haltung als Grundvoraussetzung • Einsatz von Frage- und Gesprächstechniken • Interesse signalisieren (nicken, lächeln, „o.k.“, „Hm“, nachfragen, Notizen machen) • Inhaltliches Verständnis (Interpretieren, zusammenfassen, konkretisieren, paraphrasieren • Einfühlungsbereitschaft des Gesprächspartners (emotionale Nachempfindung)

Answer 19

Hinterfragen des eigenen Verhaltens: * Welche Aufgabe istam wichtigsten? * Wie wichtig ist die Präsentation? * Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit eines besseren Ergebnis? * Was nützt Perfektion? * Wie hoch ist der eigene Stresspegel? 20% Aufwand bringt 80% des Ergebnisses

Answer 20

Dient als Basis für Innovation: - Geschäftsführung Strategie/Visionen - Forschung & Entwicklung Neue Lösungen/Produkte - Einkauf Neue Entwicklungen - Fertigung Prozessoptimierung - Human Resource Management Generationen-Mix - Vertrieb neue Kundenanforderungen - Marketing Unternehmensimage - Service Kund*innenbindung

Answer 21

- Unternehmenskultur muss zur Strategie passen * Unternehmenskultur ist Rahmen der Strategie

Answer 22

1. Die Personalstrategie macht Aussagen dazu, … * … wo sich das Unternehmen in Hinblick auf seine Personalarbeit in Zukunft positionieren möchte * … wie das Unternehmen dieses Ziel erreichen will • gibt eigenständige Impulse in die strategische Unternehmensplanung und -führung

Answer 23

Wirtschaftliche Ziele: -Optimaler Mitarbeitereinsatz - Nutzung der Kreativität und Erfahrung der Mitarbeiter - Steigerung der menschlichenArbeitsleistung - Minimierung der Personalkosten Soziale Ziele: - Arbeitsplatzgestaltung * Arbeitsschutz * Arbeitszeitgestaltung * Entlohnung * Arbeitsbedingungen * Personalführung * Personalentwicklung

Answer 24

Ist Aufgabe der FK - Management unterstützt. Prozessfunktionen: * Personalplanung * Personalbeschaffung * Personaleinsatz * Personalerhaltung * Personalentwicklung * Personalfreistellung Querschnittsfunktionen: - Personalrisikomanagement, -controlling * Personalmarketing * Personalinformation * Organisation des Personalmanagements * Personalverwaltung

Answer 25

- Prozesse gestalten - Projekte begleiten - Personalinstrumente bereitstellen - HR Reporting - Beratung - Präsentation/Moderation - Verwaltung - Service

Answer 26

* Strategische Neuausrichtung eines Fachbereichs: Stellenbeschreibung, Stellenbesetzung, Potenzialanalyse Mitarbeiter*innen, Entgeltfindung etc. * Einführung neuer Personalinstrumente * Einführung einer neuen Entgelt-oder Arbeitszeiterfassungssoftware * Einführung eines strategischen Human Resource-Reportings

Answer 27

*Vergütungsfragen *Mitarbeiterführung • Arbeitsrecht • Fehlzeiten von Mitarbeiter *Arbeitszeiten • Personalentwicklung/Weiterbildung *Konflikte mit Mitarbeiter

Answer 28

Konsequenz / & Weniger ist mehr - Sollten verlässliche Stütze für Unternehmen darstellen - Realistische Ziele - basierend auf richtiger Datenqualität - Direkte Konfliktkultur

Answer 29

• Aufgabe: Sicherstellung der Verfügbarkeit und Wirksamkeit von Arbeitskräften. Ziele: • Verfügbarkeit: • Richtige Anzahl, Qualifikation, Zeitpunkt, Ort. Wirksamkeit: • Arbeitskräfte auf Unternehmensziele ausrichten Zweck: Betriebliche Zielerreichung.

Answer 30

- Rechtzeitige Bereitstellung geeigneter Arbeitskräfte - Qualifikationsgerechte Beschäftigung - Senkung von Personalkosten - Steigerung der Leistung - Optimierung der Wirtschaftlichkeit

Answer 31

Der Personalbedarf ist die Gesamtheit an Arbeitskräften, die benötigt wird, um alle Aufgaben in einer Organisation zu erledigen. Er wird angegeben als: • Kopfzahlen (Anzahl Personen) • Arbeitszeit (Stundenzahlen/Kapazitäten) Der Betrachtungszeitpunkt bestimmt den Brutto-Personalbedarf.

Answer 32

Personalbedarf wird berechnet aus dem Bruttopersonalbedarf, voraussichtliche Zugänge und Abgänge werden miteingerechnet, abzüglich Personalbestand, daraus ergibt sich der Netto Personalbedarf. Quantitativ: 1) Grundgleichung: Arbeitszeit der Arbeitskräfte (=) im Verhältnis zu erforderliche Arbeitszeit zur Durchführung der Prozesse 2) Schätzverfahren: Schätzung des Personalbedarfs in einem angegebenen in der Regel kurzfristigen Planungshorizont von Expert*innen (Fachabteilungen) -- Auswertung der Schätzungen durch die Personalabteilung Schätzverfahren sind relativ weit verbreitet, da sie einfach umzusetzen sind und damit auch von Klein- und Mittelbetrieben gut angewendet werden können. Kennzahlenmethode: Ermittlung des Personalbedarfs anhand von Kennzahlen Beispiel Arbeitsproduktivität: Sie wird berechnet, indem eine Ertragsgröße, z. B. der Umsatz zum Arbeitseinsatz (z. B. Arbeitszeit, Personalkosten, Beschäftigtenzahl) in Beziehung gesetzt wird: Arbeitsproduktivität = X (EUR Umsatz) / Y (Beschäftigte) Zukünftiger Personalbedarf: Personalbedarf = Künftiger Ertrag / geschätzte künftige Arbeitsproduktivität

Answer 33

Man sieht sich Strategische Belegschaftsentwicklung an. Basis: Stellenbeschreibung und Anforderungsprofile Wie verändern sich die Qualifikationen in Zukunft? Welche Qualifikation brauche ich? Wie verändert sich die Anzahl der Stellen? Bestimmt MA- Gruppen heraussuchen und die in strategischen Szenario einordnen.

Answer 34

Nominaler Personalbestand: Arbeitskräfte mit Arbeitsvertrag * Also auch diejenigen, die vorübergehend keinem produktiven Einsatz zugeordnet werden können, z. B. weil sie krank sind oder an einer Schulungsmaßnahme teilnehmen Effektiver Personalbestand: Nominaler Personalbestand minus zeitweise nicht einsetzbare Arbeitskräfte (Elternzeit, Freistellung, Krankheit, Seminare)

Answer 35

- Vom Unternehmen selbst bestimmbar (z.B. Arbeitgeber*innenkündigungen) - Autonomie der Arbeitskräfte (z. B. Kündigungen durch die Arbeitnehmer*innen) - Außerhalb der menschlichen Beeinflussbarkeit (z. B. Tod, Unfall) - Veränderung ohne Einflussnahme der Beteiligten bei sicherer Prognose * Veränderungen aufgrund des natürlichen Alterns (Pensionierung) * Wechsel von einer Alterskategoriezu einer anderen

Answer 36

Anfordernde Stelle: - Name der Führungskraft * Abteilung * Kostenstelle * Weiterleitung * Datum der Weiterleitung * Datum der Rückleitung Anforderungsprofil: * Funktionsbezeichnung * Aufgabengebiet * Anforderungen (Schule, Beruf, Fortbildungen etc.) * Vollzeit/Teilzeit Zweck: - Grund der Anforderung Anmerkungen: - Kommentare * Fragen Genehmigungsprozess: Name, Datum, Unterschriften aller Prozessbeteiligten

Answer 37

- Innerbetriebliche Ausschreibung - Personalentwicklung - Versetzung/Abordnung - Urlaubsverschiebung - Mehrarbeit/ Arbeitszeitänderungen

Answer 38

- Private Arbeitsvermittlung - Personalberater - MA werben MA - Öffentliche Arbeitsvermittlung - Stellenanzeige - Arbeitnehmerüberlassung

Answer 39

- Vorstellungsgespräch -Eignungstest - Grafologische Gutachten - Ärztliche Eignungsuntersuchung - Arbeitsproben

Answer 40

- Small Talk als Eisbrecher - Vorstellung der Interviewer und des Unternehmens - Informationen über Ablauf des Gesprächs - Gründe für die Bewerbung - Hintergrundfragen zu früheren Tätigkeiten (Orientierungsfragen Lebenslauf) - Verhaltensorientierte Fragen (Schwerpunkt: Anforderungsprofil) - Fragen zu weiteren jobrelevanten - Erfahrungen und Fähigkeiten Vorstellung der Aufgabe, - arbeitsvertragliche Aspekte - Fragen des*der Bewerbers*in - Blickkontakt - positive Gesprächsatmosphäre - Pünktlichkeit

Answer 41

Situation (Unter welchen Bedingungen wurde etwas getan?) Verhalten (Was wurde getan?) Ergebnis (Was kam dabei heraus?)

Answer 42

Vorteile: • Interne Aufstiegschancen erhöhen Mitarbeiterbindung • geringere Beschaffungskosten • schnellere Einarbeitung durch Betriebskenntnis • Die Fähigkeiten des Mitarbeiters sind bekanntund kalkulierbar * Entgeltrahmen kann evtl. eingehalten werden * Kürzere Besetzungszeiten * Transparente Personalpolitik Nachteile: • GeringereAuswahlmöglichkeiten • höhere Weiterbildungskosten • Enttäuschung bei nicht ausgewählten internen Mitbewerber • Zu starke interne Netzwerke • Politische Stellenbesetzung (Betriebsrat initiiert) • Nachlassendes Engagement bei „Beförderungsautomatik“

Answer 43

Vorteile: Ggf. größereAuswahlmöglichkeiten * Neue Impulse für das Unternehmen (Betriebsblindheit) * Leichtere Anerkennung vonExternen Nachteilen: Höhere Beschaffungskosten(ggf. Personalberatung) * Höhere externe Einstellungsquote kann zu Demotivation bei erfolglosen internen Bewerber*innen führen * Höheres Risiko zu Fehlbesetzungen * Längere Einarbeitungszeiten durch fehlende Betriebskenntnis

Answer 44

Zur Personalerhaltung gehören alle * präventiven und korrektiven Maßnahmen, * die darauf ausgerichtet sind, die Arbeitskräfte eines Unternehmens * auch langfristig in ihrer Arbeitsleistung zu sichern Personalerhaltung Maßnahmen zur Sicherung der Arbeitsleistung: 1. Körperliche Leistungsfähigkeit: • Pausenregelungen • Erholungsgestaltung • Prävention (Arbeits- & Umweltschutz, Berufskrankheiten) 2. Leistungsbereitschaft: • Konfliktlösung (intrinsische, zwischen Personen, durch Organisation) • Verbesserung von Arbeitsmethoden & -zeitmodellen • Sicherung des Arbeitsplatzes & Betriebsklima • Förderung durch Sozialleistungen & Mitbestimmung

Answer 45

Herausforderungen: • Fachkräftemangel (Großunternehmen) & fehlender Nachwuchs (KMUs) • Längere Stellenbesetzungsdauer • Niedrigere Qualität von Bewerbungen • Höhere Ansprüche von Bewerber*innen (Arbeitnehmermarkt) • Neue Bedürfnisse von Mitarbeiter*innen Risiken ohne Anpassung: • Wissensverlust & altersbedingte Fehlzeiten • Sinkende Zufriedenheit durch fehlende altersgerechte Führung • Geringere Loyalität & Leistung (Innovation, Produktivität, Veränderung) • Wettbewerbsfähigkeit durch steigendes Durchschnittsalter gefährdet

Answer 46

- Training & Übung - Leistungsanforderung - Selbskonzept / Fremdkonzept - Lernanregungen - Sozialisation

Answer 47

**Arbeitsfähigkeit entsteht durch das Zusammenspiel von Gesundheit, Kompetenzen, Werten, Motivation und Arbeitsbedingungen.** Dieses Modell wird oft mit einem "Haus der Arbeitsfähigkeit" dargestellt, bei dem alle Faktoren stabil zusammenwirken müssen, um die Arbeitsfähigkeit langfristig zu erhalten.

Answer 48

- Arbeitsorganisation (Prozesse, Arbeitsumgebung, Büroraumplanung, Arbeitsmittel) - Gesundheitsmanagement - Motivation - Anreize - Führung Ableitung Maßnahmen: - Mitarbeiterbindung - Leistungssteigerung - Keine ungewollten Austritte

Answer 49

Ziel: Gestaltung von Strukturen und Prozessen, die: • Arbeit und Organisation gesundheitsfördernd gestalten, • Mitarbeitende zu gesundheitsförderndem Verhalten befähigen. Funktionen: • Schaffung von Voraussetzungen für Arbeitszufriedenheit (z. B. vielseitige, eigenverantwortliche Tätigkeiten). • Unterstützung der Genesung. • Erhaltung der Gesundheit.

Answer 50

Wertesystem und Umwelt: * Unternehmenskultur * Work-Life-Balance * Vertrauenskultur * Leitbilder / Visionen * Unternehmerische Gesellschaftsverantwortung Arbeitsbedingungen: * Handlungsspielraum * Arbeitsgestaltung * Soziale Unterstützung * Arbeitsinhalte * Zeitdruck Gesundheit/Person: * Physisches Befinden * Psychisches Befinden * Soziales Befinden * Gesundheitsverhalten * Kompetenzen Arbeitsorganisation: * Führungsstil „Gesundheit“ * Personalstruktur * Aufbau-/Ablauforganisation * Arbeitszeitmodelle * Arbeitsumgebung

Answer 51

Die PE umfasst alle Maßnahmen zur Vermittlung, Erhaltung und Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeiter. - setzt sich aus 3 Bausteinen zusammen: Organisationsentwicklung Personalbildung Personalförderung

Answer 52

- Motivationsförderung durch abwechslungsreiche Arbeitsgestaltung - Ermittlung von Mitarbeiter potenzialen - Optimierte Delegation von Aufgaben und Teilverantwortung - Nutzung größerer Gestaltungsspielräume und Kreativität - Effiziente und gezielte Aufgabenzuordnung - Motivationsförderung durch talentbezogene Arbeitsgestaltung

Answer 53

• Kernkompetenzen: Erhalt, Weiterentwicklung, Kulturwandel fördern. • Wettbewerbsfähigkeit: Marktanpassung, Innovation, Problemlösung stärken. • Demografischer Wandel: Fachkräftemangel vorbeugen, altersgerechte Entwicklung. • Motivation & Bildung: Zufriedenheit, Karrierechancen, Persönlichkeitsentwicklung fördern.

Answer 54

- Stärkere Einbindung im Changemanagement - Gemeinsames vernetztes Lernen (Social Learning) - Just-in-time PE Lernkonzepte - Zunahme Online-Learning - Aktivere Rolle der PE und mehr Mitgestaltung

Answer 55

Anpassungsfortbildung: Angleichung von Kenntnissen/Fertigkeiten an veränderte Anforderungen im Aufgabengebiet ohne gleichzeitige Höherqualifizierung (organisatorischer oder technischer Wandel, neuer gleichwertiger Arbeitsplatz), „horizontale Mobilität“ Aufstiegsfortbildung: Kenntnisse/Fertigkeiten zur Übernahme höherwertigereAufgaben oder betriebliche Positionen, „vertikale Mobilität“

Answer 56

Bedarfsanalyse: Analyse der: * Anforderungen * Adressat*innen * Ursachen Zielsetzung: Reichweite der Maßnahmen Planung: Bezogen auf: * Adressat*innen * Ressourcen * Zeit * Organisation Durchführung: Bezogen auf: * Inhalt * Methodik Erfolgskontrolle: Überprüfung des pädagogischen und wirtschaftlichen Erfolgs Transfersicherung: Optimierte Umsetzung in der Arbeitspraxis

Answer 57

Erfolgskontrolle: Sicherstellung, dass das Gelernte auch im Arbeitsalltag ankommt. Lernerfolgskontrolle ► Befragungen ► Prüfungen ►Tests nach Bildungsmaßnahmen Anwendungserfolgskontrolle ► Befragung ► Beurteilung ►Beobachtung am Arbeitsplatz

Answer 58

Es geht um Karierremöglichkeiten der MA. Erkunden der MA-Förderungserwartungen: ► Selbsteinschätzung - Aufzeigen der MA Förderungsmöglichkeiten: ► Laufbahnpläne potenzialorientiert positionsorientiert Nachfolgepläne ►Fachlaufbahnen Spezialistenlaufbahn Projektlaufbahn Gremienlaufbahn - Vereinbaren konkreter MA-Förderungsmaßnahmen Förderungsmaßnahmen: Coaching ► Vorgesetzter als Coach ► Externer Coach für Führungskräfte Mentoring ► Anleitung/Beratung neuer Mitarbeiter*innen ► Kolleg*innen/Vorgesetzte/ Experten - Laufbahnplanung - Job enlargement/ Job enrichment

Answer 59

- Demotivation und Ängste der verbleibenden MA - Kampf um Arbeitsplätze (Mobbing- Gefahr) - Überforderung und Überanstrengung führ zu Burn-out Gefahr - Mehrarbeit bedeutet oft mehr Fehler - Kunden fühlen sich schlechter bedient - es entstehen Wartezeiten, gewohnter AP fehlt

Answer 60

- Kurzarbeit - Abbau von Mehrarbeit - Verkürzung regelmäßiger Arbeitszeit ohne Lohnausgleich - Teilzeitstellen - Arbeitszeitflexibilisierung - Urlaubsgestaltung

Answer 61

Quantitativ: • Keine Wiederbesetzung bei Eigenkündigung • Versetzungen • Vorruhestandsregelungen • Aufhebungsverträge •Outplacement • Verhaltensbedingte Kündigungen *Betriebsbedingte Kündigungen (Sozialauswahl!) • Personenbedingte Kündigungen • Outsourcing von Teilbereichen Qualitativ: • Betriebliche Umschulung/Fortbildung • Keine Verlängerung von befristeten Arbeitsverträgen • Kooperationen mit Zeitarbeitsfirmen/Arbeitsämtern zur Vorbereitung von Mitarbeiter*innen für den externen Arbeitsmarkt (z. B. Freistellung für Praktika) • Keine Übernahme von Auszubildenden • Befristete Neueinstellungen Unterstützung von Mitarbeiter*innen in die Selbständigkeit (z. B. Kooperationsverträge mit dem*der bisherigen Arbeitgeber*in, Beispiel Jurist*innen)

Answer 62

Elternzeit/Pflegezeit * Kontakt halten * Schulungsmaßnahmen anbieten * Newsletter * Teilnahme an Abteilungsinformationen ermöglichen (Organisation von Betreuer*innen) * Arbeitszeiten mit geringem Stundenkontingent ermöglichen etc. Aufgabe der FK!

Answer 63

„Wissensstaffette“ * Methode zum Transfer des Erfahrungswissen von wechselnden oder ausscheidenden Mitarbeiter*innen auf verbleibende Mitarbeiter*innen * Vorgehen: Strukturierte Interviews mit Wissensgeber*innen und –nehmer*innen, moderierte Übergabegespräche, Mindmaps „Morgengebet“ * Pensionierte Mitarbeiter*innen kommen regelmäßig zum Frühstück in den Betrieb, um gleichzeitig bei Problemen zu unterstützen und zu beraten * Ziel: Erfahrungsaustausch

Personal, Leadership & Management Flashcards

(100 cards)