Projektmetodik Flashcards
(178 cards)
1
Q
Projektbaserad organisation
A
I en projektbaserad organisation är projekten skilda från linjearbeten. Byggbolag som Skanska, Peab, NCC. Är exempel på projektbaserade företag där kundvärdet skapas i projekten. Merparten av de anställda arbetar hela tiden i projekt. Linjens uppgift är framför allt att stödja projekten administrativt.
2
Q
Portfölj
A
En portfölj är en samling projekt, program och andra initiativ som samordnas och hanteras för att stödja organisationens övergripande strategiska mål. En organisation kan ha flera portföljer som är knutna till olika affärsområden eller strategiska mål. (till exempel HEM har en marknadsportfölj)
3
Q
Program
A
Ett program är en strukturerad samling av sammanhängande projekt och aktiviteter som är samordnade för att uppnå specifika mål och skapa nytta som enskilda projekt inte skulle kunna leverera på egen hand.
4
Q
Portföljstyrning
A
samordning och prioritering av projekt och program (flera samordnade projekt) med syfte att stödja strategiska verksamhetsmål. Portföljhantering är centralt inom såväl projektbaserade verksamheter som agila flödesbaserade verksamheter. En organisation kan ha en eller flera portföljer knutna till olika strategiska mål och affärsområden. Den vanligaste anledningen till att skapa en portfölj är resurshantering, för att kunna prioritera investeringar och optimera utnyttjandet av resurser. (till exempel HEM har en marknadsportfölj)
5
Q
Programstyrning
A
handlar om att samordna projekt, uppdrag och aktiviteter för att skapa nyttor som inte skulle gå att uppnå om de hanterades individuellt. Program är viktigare än någonsin, då vi idag tillämpar flera olika arbetsformer parallellt, många gånger inom samma del av verksamheten.
6
Q
Projektstyrning
A
prioritering och styrning av projekt med syfte att säkerställa att rätt projekt startas och att effektmålen uppnås
7
Q
Projektledning
A
organisering och ledning av projekt med syfte att säkerställa att projektmålet uppnås.
8
Q
Projekt
A
är en arbetsform, eller uppdragsform, med starkt målfokus. Projektet ska genomföras på utsatt tid med tillfälligt lånade resurser. Därför måste målet vara avgränsat både till omfattning och tid, samt resurserna måste vara säkrade
9
Q
Definitionen av ett projekt
A
- Unikt mätbart mål
- Tidsbegränsat
- Egen budget
- Tillfällig organisation
10
Q
Projektmodellen
A
Projektmodellen utgör en central del av projektmetodiken och består av följande delar:
- Projektlivscykel – beskrivning av projektprocessen med definierade faser och beslutspunkter
- Organisation och roller – beskrivning av ansvar och befogenheter för olika roller inom hela projektet
- Styrdokument – mallar för dokument som behövs för att starta, planera och följa upp projekt.
11
Q
Projektmodellens faser
A
Idé
Förstudie
Planering
Genomförande
Avslut
Effekt
12
Q
Beslutspunkt
A
En beslutspunkt är en grind som får passeras när resultatet av föregående fas är godkänd. Vid varje beslutspunkt genomförs ett beslutsmöte som kan resultera i ett av fyra alternativa beslut (projektägaren har mandat att fatta beslut):
- Fortsätt projektet enligt plan
- Gå tillbaka och ändra eller komplettera
- Stoppa projektet tillfälligt
- Avsluta projektet
13
Q
Projektägare
A
har genom att vara projektets beställare och sponsor den viktigaste rollen i projektet. Projektägaren har det övergripande ansvaret för projektet och ska därför se till att det finns ett tydligt uppdrag och tillräckliga resurser
14
Q
Projektägarens arbetsuppgifter:
A
Är projektets ägare
Ansvarar för effektmål och projektmål
Utser projektledare och tilldelar resurser
Initierar, följer upp och avslutar projekt
Tillsätter och är ordförande i styrgruppen
Ansvarar för förstudien
Ansvarar för effekthemtagningen.
15
Q
Styrgrupp
A
– är projektets beslutande organ med uppgift att verifiera och validera projektet under hela livscykeln. Vanligtvis är det styrgruppen som har ansvar för att godkänna beslutspunkterna. En styrgrupp bör vara liten och bemannad med personer som har kunskap om projektet och/eller verksamheten som ska använda resultatet. Projektägaren bör vara ordförande i styrgruppen.
16
Q
Styrgruppens uppgifter:
A
Säkerställer att projektet ligger i linje med verksamhetens övergripande mål
Fastställer projektplanen och godkänner resultat
Granskar resultat och beslutar om ändringar
Hanterar affärsmöjligheter/risker
17
Q
Projektledare
A
projektledarens huvuduppgift är att se till att projektmålet uppnås. Projektets VD, arbetar på direkt uppdrag av projektägare och styrgrupp.
18
Q
Projektledarens uppgifter
A
Ser till att projektmålet uppnås
Organiserar och planerar projektet
Delegerar och följer upp aktiviteter
Löser problem och hanterar konflikter
Påverkar och får saker gjorda
Kommunicerar, engagerar och motiverar
Rapporterar utfall och hanterar risker och ändringar
Kallar till och leder projektprogram
Tillämpar projektverktyg och projektmodeller.
19
Q
Projektdeltagare
A
projektgruppens huvuduppgift är att utföra de aktiviteter som leder fram till det beställda projektmålet. En projektgrupp ska endast bestå av de personer som behövs för att utföra projektets uppgift. Urvalet ska i huvudsak ske på basis av kompetens, men samarbetsförmåga är också viktig.
20
Q
Projektgruppens uppgifter
A
Ser till att delegerade arbetsuppgifter utförs
Planerar och organiserar egna aktiviteter
Rapporterar prestationer och arbetade timmar
Följer rutiner, metoder och kvalitetssystem
Föreslår förbättringar
Deltar på projektmöten
21
Q
Stödjande roller
A
Resursägare, referensgrupper, kommunikatör och kvalitetssäkrare.
22
Q
Kärnprocesser
A
utgör projektets huvudflöde, omfattar de arbetsuppgifter som leder fram till projektets resultat
23
Q
Stödprocesser
A
levererar sådant som behövs för att utföra arbetet i kärnprocessen. Resursförsörjning till projekt är typiska stödprocesser. Vid ett byggarbete kan det exempelvis vara matförsörjning till de som arbetar på byggarbetsplatsen, eller rekrytering av personal.
24
Q
Obligatoriska styrdokument
A
- Uppdragsbeskrivning - beskrivning av projektidé med ramar
- Projektdirektiv - beslutsunderlag baserat på förstudien (business case)
- Projektplan - planer och kalkyler för genomförande av projektet
- Slutrapport - utvärdering av projektet och lessons learned
- Statusrapport - underlag för löpande uppföljning
- Beslutslogg - protokoll med beslut vid beslutspunkterna
25
Agila metoder
baseras på en uppsättning värderingar, attityder och principer som beskriver hur arbete bör organiseras i en komplex och föränderlig värld. Agila metoder stödjer visualisering och empirisk utveckling där lärande sker kontinuerligt genom experimenterande. Det är arbetssätt som passar bra när mål och krav är oklara eller det finns behov av att ta fram och leverera resultat i flera mindre steg.
26
Kanban
Metod att visualisera arbete. Tre eller fyra kolumner: ”Att göra”, ”Pågående”, ”Testar” och ”Klar”. Används mycket inom agila projekt men går utmärkt att använda i alla sorters projekt.
27
Självorganiserande team
en agil princip är att decentralisera beslutsfattande till självorganiserande team. Effektiviteten i teamet ökar när deltagarna har möjlighet att påverka och känna ägande över de uppgifter som ska utföras. Ansvaret att prioritera, planera och utföra delas av medlemmarna i teamet.
28
Förutsättningar för teamkänsla
- Gruppen bör vara lagom stor, tre till nio personer är optimalt
- Gruppen ska ha ett tydligt gemensamt mål
- Nödvändig kompetens måste finnas inom gruppen för att utföra uppdraget
- Alla arbetar större delen av sin tid med uppgiften
- Bemanningen ska vara permanent och inte förändras
29
Det agila manifestet
- Värdera individer och interaktion framför processer och verktyg
- Värdera fungerande mjukvara framför omfattande dokumentation
- Värdera samarbete med kunden framför att förhandla om kontrakt
- Värdera att reagera på förändringar framför att följa en uppgift
30
Scrum
agil utvecklingsmetod som bygger på principer som flexibilitet, samarbete och kontinuerlig förbättring. Scrum är ett ramverk för att organisera och leda projekt, särskilt vanligt inom mjukvaruutveckling.
31
Scrum master
Ansvarar för att se till att Scrum-processen följs, att teamet inte möter hinder och att de kan arbeta effektivt. En Scrum master ska verka för att Scrum införs i organisationen och hjälpa medarbetare och intressenter att förstå Scrum. Är en form av projektledare, används i stället för projektledare i agila projekt
32
Produktägare (Product owner)
Ansvarig för produktens värde och den som prioriterar arbetsuppgifter i Product Backlog. Produktägaren godkänner de resultat som levereras i slutet av sprintarna och ger okej till produktreleaser
33
Utvecklingsteam (Development team)
Ett agilt team som gemensamt tar ansvar för planering och genomförande.
34
Sprint
En sprint är en tidslåda (vanligtvis 2 eller 4 veckor) under vilken ett team arbetar med att leverera ett specifikt produktinkrement.
35
Product Backlog
En prioriterad lista över arbetsuppgifter och funktioner som ska utvecklas
36
Sprint Backlog
En lista över de arbetsuppgifter som teamet åtar sig att slutföra under en sprint.
37
User Stories
metod för att beskriva krav utifrån roller, behov och önskemål. Tex "Som kund vill jag kunna fjärrstyra värmepumpen för att kunna justera värmen när jag inte är hemma"
38
Story Points
metod för att bedöma hur mycket ett team klarar av att prestera under en sprint.
39
Increment
Den färdiga produkten eller delen av produkten som levereras i slutet av en sprint.
40
Sprint Planning
Ett möte där teamet planerar vad som ska göras under den kommande sprinten.
41
Daily Scrum
Ett kort dagligt möte (15 minuter) där teamet koordinerar arbetet och identifierar hinder.
42
Burndown chart
diagram som visar hur mycket som är klart och vad som återstår
43
Sprint Review / Demo
Ett möte i slutet av sprinten där teamet visar upp vad de har åstadkommit för intressenter.
44
Sprint Retrospective / lessons learned
Ett möte där teamet reflekterar över hur sprinten gick och hur de kan förbättra sig.
45
Agilt ledarskap
inom det agila förespråkas ett tjänande ledarskap, servant leadership. Ledaren stödjer teamet och utvecklar samarbete inom teamet. Den tjänande ledarens ansvar omfattar följande områden:
- Utbilda intressenter
- Stödja teamet genom att följa upp och uppmuntra
- Hjälpa teamet att lösa problem
- Fira segrar
46
ART
Agilt releasetåg. En övergripande leveransplan för flera team som levererar olika delleveranser i samma projekt.
47
Agil projektledning
Innebär att man kombinerar projektmetodik med någon/några av de agila metoderna för att skapa en mer flexibel och lättrörlig metodik. Det är främst under genomförandefasen som de agila metoderna tillämpas.
48
Urvalsprocessen
Identifiera – Beskriv och dokumentera projektidén i en uppdragsbeskrivning
Klassificera – Ange var projektet hör hemma – affärsområde, strategi, program eller projekttyp
Kvalificera – Bedöm hur viktigt projektet är
Prioritera – Jämför med andra projektidéer och välj vilken som ska förverkligas.
49
Projektidéer kommer från
- Behov inom företaget
- En förfrågan från en kund
- En anbudsförfrågan från offentlig organisation
- Ett nytt lagkrav
50
PENG
Prioritering Efter NyttoGrunder. En metod för att prognostisera de nyttoeffekter som en investering är tänkt skapa. Att göra en PENG-analys som en del av förstudien gör det möjligt att tidigt påverka resultatet och formulera korrekta krav. Genom att tidigt fokusera på nyttan skapar man engagemang från ledning och medarbetare.
51
Nyttokartläggning
att kartlägga nyttorna med idén.Nyttokartläggningen hjälper oss få fram ett tydligt syfte, vi kan enklare argumentera för vår idé. Genom att kartlägga olika förslag kan vi jämföra dem mot varandra och prioritera projekt.
52
Beställarkompetens
den som beställer / initierar ett projekt måste kunna beskriva och veta vad som ska beställas. Likadant måste motparten kunna ställa motfrågor för att förstå vad det verkligen är som ska göras.
53
Business Case
Ett Business Case är ett investeringsunderlag som visar om projektet är lönsamt och genomförbart. Det beskriver projektet på en övergripande nivå och den nytta som projektet förväntas skapa.
54
Bakgrundsbeskrivning
beskriver projektets kopplingar till andra närliggande projekt och kopplingen till målet och affärsnyttan.
55
Avgränsningar
vad projektet INTE ska göra. Viktigt att specificera detta för att undvika missförstånd och ogrundade förhoppningar.
56
Syfte
Varför behövs projektet. Syftet eller effektmålet som det även kallas är detsamma som den nytta projektet förväntas skapa, det vill säga varför projektet ska genomföras.
57
Målet
Vad ska projektet leverera? Även kallat leverans, projektmål, produkt, produktmål, resultat eller leveransmål.
58
Varför är målformulering viktigt?
I en målformulering beskrivs vad som ska göras. Formuleringen av målet är viktig för att uppdragsgivarens och intressenternas förväntningar ska hamna på rätt nivå.
59
S.M.A.R.T
Ett verktyg för att definiera mål, en välkänd metod för målformulering.
SMART fastställer att tydliga, uppnåbara och strategiska mål är det mest effektiva sättet att skapa konkreta milstolpar och mätvärden. I stället för generella mål som att ”öka försäljningen” kan vi överväga ett SMART:are mål, som att ”öka februari månads försäljning av premiumprenumerationer i Kalifornien med 4 %”.
S – specifikt, signifikant, utmanande
M – mätbart, meningsfullt, motiverande
A – accepterat, uppnåeligt, accepterbart, åtgärdsinriktat
R – realistiskt, relevant, rimligt, belönande, resultatinriktat
T – tidsbaserat, tidsenligt, påtagligt, spårbart
60
Triple Constrains / Projekttriangeln
Hörnen i triangeln representerar de tre styrparametrarna kvalitet, tid och resurs.
Alla vill naturligtvis ha billiga projekt med god kvalitet som är klara snabbt.
Som projektledare är det viktigt att föra en diskussion med beställaren om vad som är viktigast. ”Det här projektet får kosta hur mycket som helst men måste vara klart senast inom tre veckor”
61
Uppdragsbeskrivning
kartlägger bakgrund, syfte och mål. Anger projektkostnad samt när projektet ska utföras. Kallas även projektdirektiv, idébeskrivning, projektspecifikation eller projektdefinition.
62
Anbudsbegäran
myndigheter och offentligt ägda verksamheter tillämpar offentlig upphandling. En upphandling inleds med en anbudsbegäran. Anbudsbegäran innehåller krav på det verksamheten önskar upphandla och alla företag ges möjlighet att svara och konkurrera om affären.
63
Offert
är leverantörens motförslag på en förfrågan. Ett juridiskt bindande dokument, offerten är en form av avtal som definierar vad som ska göras och vad det kommer att kosta.
64
Anbud
motsvarighet till offert inom offentlig upphandling.
65
Resultatet av en förstudie
Ett beslutsunderlag som styrker beslutet att genomföra projektet, eller visar att man bör avstå. Förstudierapport/projektdirektiv/Business Case. Kan också vara offert eller anbud. En grov plan för hur projektet ska genomföras på en övergripande nivå
66
Aktiviteter i förstudien
Definiera omfattning
Klarlägga krav
Analysera nuläget
Kartlägga intressenter
Ta fram kommunikationsplan
Bedöma affärsnyttan
Ta fram lösningsförslag
Utarbeta en översiktlig plan för genomförandet
67
Design thinking
en problemlösningsmetod med syfte att hantera komplexa problem där kraven är dåligt specificerade eller okända.
Empathize – Skapa insikt om målgruppen och deras behov
Define – Utveckla koncept baserat på insikterna
Ideate – Brainstorma och ta fram förslag på lösningar
Prototype – Bygg en prototyp för att visa hur resultatet kan se ut
Test – Testa prototypen på målgruppen för att få återkoppling
68
WBS
Work breakdown structure. En metod för att visualisera projektet genom att strukturera arbetet som behöver göras för att uppnå projektets resultat. Man bryter ner projektets mål i mindre delar. Uppdelningen kan göras utifrån delleveranser, ansvarsområden, målgrupper, komponenter eller annat som utgör viktiga delar av projektet. WBS:en ritas i en hierarkisk struktur. Antalet nivåer i strukturen bestäms av behovet av att i detalj beskriva innehållet i olika delar. Den första nivån man bryter ned till kallas huvudpaket, medan den lägsta nivån kallas arbetspaket.
69
100%-regeln (WBS)
- En WBS ska omfatta allt arbete som ingår i processen
- Summan av arbetet på lägstanivå ska vara densamma som summan av arbetet i hela projektet.
70
Nulägesanalys
En viktig del av förstudien. Ett effektivt analysverktyg för att lyfta fram fördelar som ett projekt kan medföra. I slutet av projektet kan vi jämföra nulägesanalysen som gjordes i förstudien för att se om vi nått effektmålen.
71
SWOT-analys
Strengts, Weaknesses, Opportunities, Threats. Metod för att analysera positiva möjligheter och negativa hot. Något man bör göra i en förstudie. Styrkor och svagheter är interna faktorer inom projektet och den genomförande organisationen. Möjligheter och hot är externa faktorer utanför projektet och den genomförande organisationen.
72
Strategier för att bemöta möjligheter respektive affärsrisker och hot:
Möjligheter:
Utnyttja
Dela
Öka
Ignorera
Risker/Hot:
Undvika
Förflytta
Reducera
Acceptera
73
Intressenter
Projektets intressenter är alla som på något sätt påverkar och/eller påverkas av projektet. Exempel på intressenter: Projektägaren, styrgruppen, projektgruppen, kunderna, leverantörerna, företagsledningen, finansiärerna, användarna, anställda.
74
Intressentanalys
Kartläggning av projektets intressenter. Viktiga intressenter behöver känna att deras behov och synpunkter tas väl hand om av projektet. Att kartlägga intressenterna kan vara bra för att senare bestämma hur de ska hanteras.
75
Kärnintressenter
Individer med beslutande och/eller drivande roller i projektet
76
Primärintressenter
Individer, grupper och organisationer som i hög grad påverkas och därför vill påverka projektet
77
Sekundärintressenter
Individer, grupper eller organisationer med relativt lågt intresse som troligen inte aktivt kommer att påverka projektet
78
OBS
Organizational Breakdown Structure. En organisationskarta som visar besluts och kommunikationsvägar
79
Effektanalys ( i förstudien )
En bedömning av projektidén för att se om den håller. Den potentiella nyttan, ökade intäkter eller kostnadsbesparingar måste täcka kostnaderna för projektet samt de kommande löpande kostnaderna såsom drift av systemet. En av frågorna i Business Case.
80
Kravspecifikation
Dokument som specificerar krav. Kraven ska vara enkla att ”bocka av”, därför ska man undvika uttryck som ”ökad”, ”bättre” och ”större” då de är svåra att mäta.
Projektkrav – hur projektet ska genomföras, t.ex ”kostnaden får ej överstiga 3 miljoner”
Produktkrav – vad som ska komma ut ur projektet, t.ex ”150 m2 enplansvilla med 4 sovrum”
81
MoSCoW
Metod för att värdera krav. Står för Must, Should, Could and Won’t som betyder:
- Must = Krav som måste uppfyllas för att resultatet ska gå att använda
- Should = Keav som bör uppfyllas för att realisera hela effektmålet
- Could = Krav som ytterliggare ökar värdet av leveransen, men inte är nödvändiga.
- Won´t = Krav som kan skjutas till senare
82
Milstolpe
– En milstolpe beskriver ett resultat som ska ha uppnåtts. En milstolpe är som en kontrollstation, den har en deadline och säger när något måste vara klart.
Under utförandet utgör milstolparna avstämningspunkter. Ofta går det bra att använda huvudpaketen i WBS:en som milstolpar, men kom ihåg att omformulera dem som mål.
83
Nätplan
Beskriver projektflödet på en övergripande nivå. En logisk nätplan skapas genom att identifiera beroenden mellan arbetspaketen i projektets WBS. Identifiera och lägg in milstolpar i nätplanen (interna och/eller externa)
84
Milstolpeplan
Visar bara projektets milstolpar, ej aktiviteter. Ger tydligare överblick över sambandet mellan projektets interna och externa leveranser.
85
Backcasting
Att planera milstolpar från slutet av projektet och bakåt. ”Om flyget går kl 08 behöver jag vara på flygplatsen kl 06:30, åka hemifrån 06:00, stiga upp 05:00”osv.
86
Kommunikationsstrategi
syftar till att uppnå specifika kommunikationsmål för olika intressenter. Kommunikationsmålen uttrycks som det man vill att de olika intressenterna ska veta, känna och göra.
87
Kommunikation kan vara
Dynamisk
Interaktiv
Irreversibel
88
Kommunikationens beståndsdelar
Avsändare
Mottagare
Budskap
Kanal
Situation
Kodning
Avkodning
Feedback
Störningar/Brus
Syfte/Effekt
All kommunikation har ett syfte. I kommunikationsmodellen kallas det effekt. Ett budskap måste formuleras så att mottagaren kan tolka det på det sättet som avses. Detta kallas kodning respektive avkodning. Återkoppling är avsändarens kvitto på att sändningen lyckades. Störningar/brus kan ibland hindra kommunikation att uppnå önskat syfte.
89
Orsaker till ej fungerande kommunikation
Otydligt budskap
Ej insatt i mottagarens perspektiv
Irrelevant information
Fel avsändare
Nödvändig kunskapsnivå saknas hos mottagaren
Mottagaren vågar inte ställa motfrågor
Kulturella skillnader
Olika värderingar
Fel timing
Fel sätt – kanal, formulering, framtoning
90
Kommunikationsplan
verktyg för att säkerställa att rätt målgrupp får information i rätt tid och på rätt sätt.
91
AIDA
”klassisk” formel för säljbrev. Står för ”Attention, Interest, Desire, Action”
92
Bra möten...
Är planerade och förberedda
Har ett syfte
Har en kallelse och agenda
Är kallade till i god tid
Dokumenteras – kallelse, agenda, protokoll, beslutsunderlag
Håller utsatt tid – start och slut
Följer en bestämd metod för hur beslut ska fattas.
93
Olika typer av möten i ett projekt
Projektgruppsmöte
Projektmöte
Styrgruppsmöte
Upphandlingsmöte
94
De sex hattarna
en metod för problemlösning, för att undvika fastlåsta positioner. De olika hattarna representerar olika perspektiv och synsätt. Metoden går ut på att deltagarna går in i den roll som hattens färg representerar och antar den attityden till en fråga eller ett problem.
95
Projektplan
ett styrdokument där all nödvändig information för att genomföra ett projekt finns samlad. Kan innehålla:
Bakgrund, syfte och mål
Omfattningar och avgränsningar
Kravspecifikation
Leverans och införande
Nulägesanalys och intressenter
Organisation och bemanning
Kommunikation
Milstolpar
Aktiviteter
Tidsplan
Budget och nyttovärdering
Riskanalys
96
Metodval – traditionellt eller agilt?
Förutsägbar – Få leveranser och troligtvis litet behov av ändringar. Traditionellt projekt med det mesta av planeringen i början, vilket passar bra när det som ska göras är känt och man vet hur det ska göras. Minskar osäkerheten och komplexiteten. (Traditionellt)
Iterativ – Otydliga krav och litet behov av att dela upp leveransen. Man testar sig fram med flera feedback-loopar med ofärdiga resultat som succesivt förbättras och anpassas efter verkliga behov. (Agilt)
Inkrementell – Kraven är kända och flera delleveranser är att föredra. Metoden innebär flera mindre leveranser av fungerande delresultat som kan användas direkt. (Agilt)
Adaptiv – En kombination av iterativt och inkrementellt för att förfina arbetet och leverera resultat stegvis. Tidig återkoppling medför att man lär sig under processen. (Agilt)
97
En kombination av agilt och traditionellt
Ofta är en kombination av ovan metoder bäst. Ett projekt kan vara förutsägbart, med behov av en detaljerad tidsplan, samtidigt som delar av projektet behöver genomföras inkrementellt, iterativt eller adaptivt inom självorganisernade team. Ett exempel på att kombinera agilt och traditionellt är implementeringen av ett nytt affärssystem, där kravinsamling och tidsplanering hanteras traditionellt, medan moduler utvecklas iterativt i agila team med fokus på användarfeedback. Denna kombination ger styrning och förutsägbarhet samtidigt som delar av projektet kan anpassas snabbt och effektivt.
98
Planeringskedjan
Stäm av syfte och mål -> Definiera omfattning med en WBS -> Stäm av mot kraven -> Skapa en logisk nätplan -> Bryt ner arbetspaketen i aktiviteter -> Bedöm resursbehov, varaktighet och arbetstid -> Skapa en tidsplan -> Skapa en resursplan -> Periodiserad förkalkyl (budget och tid)
99
Aktivitetsplan
en logsik nätplan som visar i vilken ordning projektets aktiviteter ska utföras. Utgår från arbetspaketen i WBS:en
100
Resurser
samlingsbegrepp för personer, utrustning, tid och pengar
101
Kritiska linjen
används för att identifiera de aktiviteter som direkt påverkar projektets totala tidsplan. Säger när projektet som tidigast kan vara klart. Det är den längsta kedjan av beroende aktiviteter i ett projekt, där varje aktivitet på linjen måste genomföras i tid för att projektet som helhet inte ska bli försenat. Om någon aktivitet på den kritiska linjen blir försenad, skjuts hela projektets slutdatum framåt, eftersom det inte finns någon bufferttid mellan aktiviteterna på denna linje.
102
CCM (Critical Chain Method)
En metod för att skapa tryck på projektet och sätta fokus på det som är viktigt att göra genom att korta ner tiden för alla aktiviteter till hälften. Tiden man tar bort läggs i en gemensam budget inför milstolpar eller projektets slut. Syftar till att motverka överarbete och prokrastinering.
103
Ganntschema
En aktivitetsplan med tidsaxel, där aktiviteter illustreras som band, milstolpar som punkter och beroenden som pilar.
104
Fördelar med Ganntschema
Enkla att skapa
Enkla att läsa och förstå
Kan visa aktiviteter i nätverksdiagrammet
Kan uppdateras och användas för uppföljning
Överskådligt för resursplanering vid olika tidpunkter
105
Begränsningar med Ganntschema
Kan bli väldigt svårläst när det är många aktiviteter
Många projekt får inte plats i ett och samma ganntschema
106
Att ta ställning till vid en upphandling:
- OM man ska upphandla
- Vad som ska upphandlas
- Hur upphandlingen ska gå till
- När det ska upphandlas
- Vem som ska leverera
107
Förhandlingsprocessen
Planering -> Informationsutbyte -> Köpslående -> Avslut
Planering: Identifiera de egna och motpartens förutsättningar inför en överenskommelse. Förbered tre mål: ett öppningsbud (på gränsen till orealistiskt), ett troligt mål och ett lägsta du kan acceptera (smärtgräns).
Informationsutbyte: Lyssna och kommunicera. Ställ frågor, lyft principer som båda parter upplever viktiga.
Köpslående: ”Om jag får detta kan jag ge detta”. Viktigt med gott om tid för denna fas. Va öppen och ta in vad som händer vid förhandlingsbordet och var beredd att reagera flexibelt.
Avslut: Var konkret så att inga lösa trådar lämnas. Se till att det går att följa upp de löften som den andra parten ger.
108
Projektekonomi
Ett projekt kostar bara pengar under projekttiden, det är först när resultaten kan börja användas, under nyttorealiseringen, som intäkter uppstår. Är det ett internt projekt ska hela nyttan hämtas hem i den egna organisationen, medan projekt som genomförs åt externa kunder ska löna sig för båda parter.
109
Projektkostnader
kostnader för alla resurser under projektet
110
Produktkostnader
materialkostnader för att producera produkten
111
Livscykelkostnad
alla kostnader som uppstår under samtliga faser i en produkts livscykel, även eventuell avveckling och skrotning.
112
Vanliga kostnader i ett projekt:
- Resurser
- Direktmaterial
- Övriga direkta kostnader (resor, möten, förbrukningsmaterial)
- Hyra eller köp av maskiner och inventarier
- Lokaler
- Indirekta kostnader som hänförs till projektet
- Buffert (risk och osäkerhetskostnad)
113
Periodiserad förkalkyl
en tabell eller graf som visar projektets kostnader över tid. Tidsplanen och de kalkylerade aktivitetskostnaderna utgör underlag för att kunna göra en periodisering.
114
Crashing (kritiska linjen)
Om den kritiska linjen är för lång går det inte att genomföra projektet på utsatt tid. Identifiera vilka aktiviteter som kostar minst att korta ned.
115
EMV – Expected Momentary Value.
Förväntat ekonomiskt värde eller vänteläge, baseras på risksannolikhet och riskvärde.
116
Lichtenbergs metod
metod för att värdera osäkerhet.
117
P.E.R.T
metod för att värdera osäkerhet.
118
Riskhantering
består av riskidentifiering, riskvärdering, riskåtgärdsplanering och riskbemötande.
119
Riskidentifiering
att hitta tänkbara riskhändelser. En riskhändelse är en händelse som har negativ påverkan på projektet om den inträffar. Exempel på risker kan vara resurskrockar med andra projekt, ändrade lagar och regler eller oprövad teknik tillexempel.
120
Riskvärdering
handlar om att värdera sannolikheten att en riskhändelse inträffar och hur stor konsekvensen blir för projektet om den inträffar.
121
Miniriskmetoden
Både sannolikhet och konsekvensen värderas på en skala 1–5 där 1 är låg sannolikhet/konsekvens och 5 är hög. Riskvärdet räknas ut genom att multiplicera sannolikheten med konsekvensen.
122
Maxriskmetoden
Precis som i miniriskmetoden värderar vi sannolikheten är riskhändelsen inträffar från 1–5, men vi utvärderar också konsekvensen för varje styrparameter i projekttrianglen (kalendertid, resurser, produktkvalitet). Ger en bra bild över vilken styrparameter som har högst risknivå.
123
Gapanalys
önskat läge och nuläge. Vilka åtgärder behövs för att minska risknivån till önskat läge?
124
Riskåtgärdsplanering
upprätta en handlingsplan med strategier för att realisera möjligheter och hantera risker. De riskerna med störst konsekvenser bör prioriteras. En ansvarig ska utses för varje åtgärd och det ska bestämmas ett datum när det ska vara åtgärdat.
125
Strategier för riskåtgärder
Undvika risker – ändra projektplanen för att eliminera risken eller skydda projektet från riskens inverkan
Förflytta risken – överför risken till en tredje part exempelvis ett försäkringsbolag
Reducera risken – lindra inverkan av en identifierad risk, genom att införa åtgärder som minskar riskens sannolikhet/konsekvens
Acceptera risken – ingen förändring av projektplanen pga. en identifierad risk.
126
Kvalitetsstyrning
handlar om förmågan att producera varor och tjänster med en garanterad kvalitet till ett givet pris.
127
Kvalitetsbristkostnad
Kostnad för att åtgärda fel + kostnad för skadat rykte (den reella kostnaden av låg kvalitet är ofta mycket större än den synliga kostnaden för att åtgärda felet)
128
TQM
total quality management. Att jobba med kvalitet I hela verksamheten, genom att t.ex kompetensutveckla personal och sätta mål för att skapa konkurrensfördelar
129
FEMA; Failure Mode Effect Analysis
En metod för att hitta och eliminera fel innan de uppstår. Metoden är ett hjälpmedel vid konstruktion, tillverkning och utveckling men kan tillämpas inom andra områden. Syftet är att förebygga fel och problem i stället för att åtgärda dem.
130
Delfimetoden
ett sätt att nå samstämmighet kring en lösning på problem. Specialister deltar anonymt i ett möte.
131
80/20-regeln / Paretoprincipen
Ungefär 20% av alla händelser som inträffar står för cirka 80% av utfallet.
132
Ändringshantering
Hur ändringar i projektet ska hanteras, vem som har befogenhet att besluta om vad som ska ändras. Ändringar som påverkar projektets styrparametrar ska alltid föras upp till projektägare/styrgrupp. Projektledaren kan besluta om mindre ändringar.
133
Projektgranskning
syftet är att identifiera områden med risker och brister för att minska eller eliminera dem innan projektet startar. Bedömning av projektrisk (PR-värde) och projektkvalitet (PQ-brist). Exempel finns på sida 271 i boken.
134
Projektmognad
avser verksamhetens förmåga att arbeta och leverera resultat i projektform. Är organisationen villig att avsätta tillräckliga resurser? Är de medvetna om tidsåtgången och behovet av engagemang i ett agilt projekt?
135
Vanliga orsaker till att IT-projekt misslyckas:
- Otydligt mål och syfte
- Målet ändras under projektet
- Brist på inblandning av användare
- Dålig planering
- Orealistisk tids- och resursbedömning
- Brist på stöd från ledningen
- Bristande kommunikation och agerande som ett team.
136
DISC-modellen
Beskriver en individs beteende i fyra dimensioner – Dominance, Influence, Stability, Compliance. Illustreras med färgerna röd, gul, grön och blå.
137
Kommunikationsprofiler
Bygger på DISC-modellen och definierar fyra stilar: Pådrivande, Uttrycksfull, Vänskaplig respektive Analytisk, vilka definieras utifrån hur uppgiftsorienterad, bestämd, relationsorienterad och följsam en person är.
138
Social style
analyserar hur andra uppfattar dig. Innehåller fyra stilar som var och en beskriver hur en individ kommunicerar, fattar beslut och uppnår sina mål.
139
MTBI (Meyers-Briggs Type Indicator)
16-personalities personlighetstest
140
Susan Wheelans modell för grupputveckling
varje ny grupp utvecklas i stegen:
1. Tillhörighet och trygghet – alla strävar efter att bli accepterade
2. Opposition och konflikt – gruppen försöker frigöra sig från ledaren, konflikter uppstår
3. Tillit och struktur – ökad tillit till gruppens förmåga, engagemang ökar
4. Arbete och produktivitet – högpresterande team, hög produktivitet och effektivitet
141
Adize’s ledarstilar
- Producenter som har goda kunskaper om sitt område och ser till att man når resultat
- Administratörer som planerar, samordnar och kontrollerar arbetet
- Entreprenörer som tänker nytt, är kreativ och risktagande
- Integrerare som betonar samverkan och lägger ner stor omsorg på relationerna i gruppen
142
ABC-metoden (Eisenhowers metod)
Metod för att prioritera arbetsuppgifter.
A. Bråttom och viktigt = gör det nu.
B. Viktigt inte bråttom = planera när du ska göra det.
C. Bråttom men inte viktigt = delegera det
D. Inte viktigt inte bråttom = dumpa det
143
Tecken på att det finns en konflikt i gruppen
- Produktiviteten sjunker
- Kvaliteten minskar
- Sjukskrivningar ökar
- Personal slutar
- Dålig stämning och många klagar
- Oro och irritation på arbetsplatsen
- Sömnsvårigheter.
144
Konflikthanteringsstilar:
Kämpande, Problemlösande, Kompromissande, Undvikande och Mildrande. En stil som fungerar bra i ett sammanhang kan vara direkt förödande i ett annat tillfälle.
145
Aktiviteter som projektledaren bör göra under genomförandet:
Kommunicera och rapportera
Följa upp resultat mot tidsplan / burndown chart
Följa upp resurser och kostnader mot budgeten
Analysera konsekvenser
Hantera ändringar
Följa upp avtal och resurskontrakt.
146
Olika metoder att redovisa projektets status:
Milstolpediagram – jämför planerade milstolpar med när de blev klara i verkligheten.
Procent utför arbete – hur stor del av aktiviteterna är klara
Kanban-tavlor
147
Sex steg för att ha kontroll på kostnader i ett projekt:
1. Rapportera och följ upp verkliga kostnader gentemot plan
2. Identifiera avvikelser gentemot plan
3. Identifiera orsaken till avvikelserna
4. Ta fram och inför relevanta åtgärder.
5. Följ upp för att se om åtgärderna löst problemet.
6. Ta fram ytterliggare åtgärder om nödvändigt.
148
Införandet
utvecklingen är nu färdig och resultatet ska överföras till projektägaren. Införandet måste planeras lika noggrant som resten av projektet och kommuniceras till alla berörda.
149
Införandet möter motstånd
Förändringar som kommer från projekt upplevs ofta som hot. för att medarbetarna ska ta emot förändringen behöver de förstå syftet med projektet och vilken nytta de har utav förändringen, hur det kommer påverka dem.
150
Referensgrupp
nyckelpersoner från organisationen, informella ledare som involveras tidigt i projektet genom att få vara med och påverka. Underlättar att få med organisationen.
151
Acceptanstest
kravspecifikationen utgör underlag för om ett resultat ska godkännas eller underkännas.
152
Leveranser
varje fas, milstolpe eller sprint har minst en leverans som kan bestå av en produkt, en funktion, ett dokument eller en rapport.
153
Förvaltning
Hur resultatet ska förvaltas av organisationen efter det att projektet är avslutat.
154
Förvaltningsmodell
Förvaltningen måste planeras. En förvaltningsmodell består av processer, roller och ansvar och dokument och mallar.
155
Exempel på aktiviteter under avslutsfasen
Skriva slutrapport
Följa upp planer
Ta fram en efterkalkyl
Avsluta projektets konton
Utvärdera hur riskhändelser hanterades
Utvärdera metoder och samarbetet
Utvärdera individuella insatser och ge feedback
Avveckla projektgruppen
Dokumentera och arkivera
156
Utvärdera projekt
man bör utvärdera både resultatet (analysera genomförda aktiviteter gentemot uppsatta mål) och processen (lessons learned för att höja organisationens projektkunskap).
157
Efterkalkyl
projektledaren redovisar hur mycket resurser som har förbrukats genom att ta fram en efterkalkyl
158
Slutrapport
Internt dokument där erfarenheter från projektet samlas, för att erfarenheterna ska kunna utnyttjas i andra projekt. Slutrapporten bör täcka alla delar i projektplanen.
159
Utvärdera effektmål
Det måste gå en tid från det att projektet avslutats tills att man kan utvärdera effektmålet. Projektägaren bör ansvara för att effektmålen följs upp och att resultaten rapporteras till ledningen och andra viktiga intressenter.
160
Projektkontor (PMO)
Projektkontorets uppgift är framför allt att bidra till en effektivare samordning av resurser, standardisering av rapportering och uppföljning samt utveckla kvaliteten i projekten.
161
Exempel på urvalsstrategier (att välja mellan olika projektidéer):
Strategisk betydelse - hur satsningen stödjer övergripande eller funktionella strategier
Värdemaximering – hur satsningen bidrar till finansiella mål
Återbetalningstid – hur snabbt investerade resurser betalas tillbaka
Avkastning – hur mycket värde som skapas i relation till satsade resurser
Riskexponering – om satsningen har hög eller låg risknivå
Balansering – mix av olika projekt och uppdrag, optimerad att passa strategin.
162
RBS
resource breakdown structure. Resurserna bryts ner utifrån hur de används. Med en RBS kan man se om en resurs, exempelvis en person, används i ett eller flera projekt. Det är till stor hjälp vid planering och kostnadsuppföljning.
163
PULS-möte
Regelbundna, korta, fysiska möten med syfte att följa upp status på de olika projekten i portföljen. Fokus på avvikelser och dessa hanteras direkt efter mötet.
164
QTR-styrning
att visualisera projektets status med styrparametrarna quality, time & resources
165
ADKAR
Modell som beskriver de steg som individer i en förändring behöver ta för att förändringen ska ske. Handlar om att leda förändring, kan vara användbart för projektledaren.
Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement
166
Trevägsestimering
– en teknik för att göra mer noggranna och realistiska uppskattningar av tidsåtgång, kostnader eller resurser i ett projekt. Metoden bygger på att ta hänsyn till osäkerheter och olika möjliga utfall. Genom att använda tre olika uppskattningar minskar risken för överdrivet optimistiska eller pessimistiska bedömningar.
Tre uppskattningar:
Optimistisk uppskattning (O):
Den bästa möjliga tidsåtgången eller kostnaden, där allt går perfekt utan några hinder.
Pessimistisk uppskattning (P):
Den värsta möjliga tidsåtgången eller kostnaden, där allt som kan gå fel faktiskt gör det.
Sannolik (mest trolig) uppskattning (M):
Den mest sannolika tidsåtgången eller kostnaden, baserat på erfarenheter och normala förhållanden.
167
Cost of Quality (CoQ)
Omfattar både Cost of Conformance (kostnader för att säkerställa kvalitet) och Cost of Nonconformance (kostnader för bristande kvalitet). Det är en helhetssyn på de kostnader som krävs för att uppfylla eller inte uppfylla kvalitetskraven i ett projekt eller en process.
168
Cost of Conformance
kostnader som uppstår för att säkerställa att ett projekt uppfyller kvalitetskraven. Förebyggande kostnader och bedömningskostnader.
169
Cost of Nonconformance
kostnader som uppstår när kvalitetskraven inte uppfylls vilket resulterar i fel, defekter eller problem. Interna och externa felkostnader så som spill, omarbete, garanti och reparationer.
170
PBS
Product Breakdown Structure. Betyder nedbrytning av en produkt i dess beståndsdelar
171
Exempel på kalkyleringsmetoder
Internräntemetoden
Nuvärdemetoden
Bidragskalkyl
Självkostnadskalkyl
172
Metoder för att identifiera & åtgärda kvalitetsbrister
- PSDA-cykeln: Plan-Do-Study-Act
- Paretodiagram: identifiera frekventa problem
- Fiskbensdiagram (Ishikawa-diagram): orsaker till kvalititetsbrister
- Six Sigma: minska variationer och defekter
- Begränsningsteorin: identifiera och förbättra svagaste länken i processen
173
10 projektmisstag som gör att du riskerar att misslyckas med projektet:
1. Projektteamets förväntningar är vaga eller orealistiska
2. Dålig riskhantering
3. Dålig kommunikation
4. Oerfaren projektledare
5. Dålig planering
6. Ingen projektplan.
7. Inget stöd från ledningen
8. Bristande dokumentation
9. Scope creep (omfattningen förändras)
10. Undviker konfliktlösning.
174
FIRO-modellen
Står för Fundamental Interpersonal Relationship Operation. Det är en äldre modell för grupputveckling som beskriver processen från första gången de träffas fram till att de blir ett effektivt team där medlemmarna känner tillit till varandra. FIRO-modellen har tre huvudfaser: Tillhöra, rollsökning och samhörighet. Mellan huvudfaserna finns vilofaser (gemyt och idyll).
175
Flödesbaserad organisation
I en flödesbaserad verksamhet samordnas förändringsledning, utveckling och förvaltning i värdeströmmar. Värdeströmmar kan jämföras med processer. Självstyrande team med permanent bemanning är organiserade i releasetåg, vilka kan jämföras med kontinuerliga flöden med syfte att utveckla och underhålla produkter och system. Ett agilt sätt att jobba. (Spotify gör det)
176
Nätverksbaserad organisation
Att etablera samarbete i nätverk med partners och leverantörer som innehar kompletterande teknisk kompetens eller marknadskunnande som man själv saknar. De resurser som behövs måste inte heller befinna sig på samma geografiska plats för att kunna samarbete.
177
Matrisorganisation
Ligger mellan den projektorienterade och den hierarikaska organisationen. Medarbetarba är anställda inom funktionerna i linjen, medan projekten drivs i tvärfunktionella processer över linjegränserna. Den vanligaste organisationsformen i Sverige.
178
