Prueba 1

Question 1

3 claves en estrategia de empresas

Answer 1

1. Entender el contexto económico de la firma
2. Ser creativo
3. Sentido común

Question 2

Estrategia de empresas

Answer 2

Es la teoría y práctica de cómo una firma puede obtener, desarrollar y mantener ventajas competitivas

Question 3

Ventajas competitivas

Answer 3

Capacidad de crear más valor económico que la competencia

Question 4

Valor creado

Answer 4

(B-C)*Q

Question 5

Valor capturado

Answer 5

(P-C)*Q

Question 6

Dos formas de clasificar lo que la firma hace distintivamente bien

Answer 6

Alcanzar una única posición en el mercado
Explotar recursos diferentes

Question 7

Cómo medir ventajas competitivas

Answer 7

Balances contables: ROA, ROE, etc-BENCHMARK CON EL MERCADO

Comparándolas al WACC-BENCHMARK CON EL COSTO DE CAPITAL

Question 8

Qué es la misión de una firma?

Answer 8

Objetivo de largo plazo
Define el negocio de la firma
Define lo que la firma aspira a ser y al mismo tiempo lo que quiere evitar ser
Usualmente incluye descripciones generales de los valores adheridos por la firma
Se deberían mencionar en primer lugar los dueños legales
*En mente: generar ventajas competitivas

Question 9

Qué son los objetivos de una empresa?

Answer 9

Metas específicas y medibles que permiten determinar si la misión se cumple
Pueden ser metas financieras
Pueden ser metas más generales

Question 10

Qué incluye el análisis externo de una empresa?

Answer 10

Amenazas y oportunidades (FODA):
- Demografía
- Tendencias sociales
- Tecnología
- Economía
Análisis de Porter: qué tan atractivo/difícil es el mercado?
Análisis estructural

Question 11

Análisis interno

Answer 11

Fortalezas y debilidades organizacionales
Identifica activos que pueden generar ventajas competitivas y áreas que requieren cambios
Capital Humano
Conocimiento
Capacidad
Tecnología

Question 12

Qué es la decisión estratégica?

Answer 12

Definir cómo alcanzar una ventaja competitiva
Al nivel de negocio: cómo conseguir ventajas competitivas
Al nivel corporativo: en qué negocios/mercados participar

Question 13

Implementación de la estrategia

Answer 13

Evaluando el desempeño
Sistemas de incentivos
Impacto económico, social y medioambiental
El rol del marco legal
Disrupciones y plataformas

Question 14

Por qué la eficiencia operativa no es estrategia?

Answer 14

Sin una estrategia, las ventajas operacionales pueden ser imitadas por la competencia y desaparecen las ventajas comparativas

Question 15

Eficiencia operativa

Answer 15

Capacidad de efectuar actividades como creación, producción, venta y entrega de productos más rápido, con menos defectos y con menos insumos que la competencia

Question 16

Cómo asegurar ventajas competitivas según Porter?

Answer 16

Posicionamiento estratégico:
Posición única
Dispuesto a hacer elecciones
Mejor si las actividades se complementan

Question 17

Posición única

Answer 17

Servir pocas necesidades de muchos consumidores: Crown Cork & Seal; Lubricante de autos
Servir muchas necesidades de pocos consumidores: fondos financieros manejando dinero de personas ricas
Servir muchas necesidades de muchos consumidores en mercados específicos: consultoras especializadas

Question 18

Dispuesto a hacer elecciones

Answer 18

Ciertas actividades son incompatibles
Jabón neutrogena: jabón medicinal, no de limpieza/desodorantes. Deben abandonar costos bajos
Kodak y su indecisión entre digital y análogo

Question 19

Fit: mejor si las actividades se complementan

Answer 19

Southwest Airlines: aerolínea de bajo costo
Todas las actividades del negocio van dirigidas a soportar esto
Vanguard group: Inversiones de bajo riesgo (minimización de costos)

Question 20

Ambiente externo de una firma

Answer 20

Tecnología
Cultura
Ambiente legal y político
Demografía
Economía
Eventos internacionales

Question 21

Cuáles son las 5 fuerzas de Porter?

Answer 21

Sustitutos industria
Poder proveedores
Potenciales entrantes
Poder comprador
Rivalidad

Question 22

Rivalidad

Answer 22

Rivalidad entre competidores disipa las utilidades a través de precios bajos
Características de estos mercados:
- Muchas firmas/ vendedores
- Productos homogéneos (misma tecnología)
- Lento crecimiento
- Bajos costos de cambio/ búsqueda
- Capacidad de producir en grandes cantidades
- Tomadores de precios
Medidas de rivalidad:
- Número de firmas
- Utilidades pasadas (precio-CM)*Q

Question 23

Potenciales entrantes

Answer 23

Cuando entrar es menos costoso, la rivalidad aumenta
Bajas barreras es algo negativo para el que está adentro
Características de estas industrias:
- Costo fijo bajo
- Ausencia de patentes
- Acceso a conocimiento
- Acceso a productos esenciales
- Acceso a canales de distribución
- Presencia de la marca
Medidas:
- Dinero: inversión inicial
- Tiempo para recuperar inversión inicial

Question 24

Sustitutos

Answer 24

Características de productos:
- Satisfacen las mismas necesidades de los consumidores
- Cumplen el mismo rol, disponibilidad, facilidad de uso
- Tienen similar costo
Medidas:
- incremento precio Y aumenta demanda por X? Si es así, sustitutos

Question 25

Poder de los proveedores

Answer 25

Capacidad de los proveedores de reducir utilidades con altos precios de los insumos Características mercado: - Relativamente pocos proveedores - Insumos son difíciles de sustituir - Firma compradora es pequeña Que un insumo sea vital no significa que el proveedor tenga poder: se trata de la estructura de la industria Medidas: - Rentabilidad económica relativa de los proveedores en la industria

Question 26

Poder del comprador

Answer 26

Capacidad del comprador de extraer valor al obtener precios bajos Características: - Relativamente pocos compradores con una importante fracción de las compras - Productos homogéneos - Producto es importante para el consumidor - Fácil coordinación permite a los consumidores actuar en bloque Medidas: - Diferencia B-P

Question 27

Qué puede hacer una firma que enfrenta una industria poco atractiva?

Answer 27

Tratar de superar a la competencia Hallar un nicho de mercado Tratar de cambiar las 5 fuerzas

Question 28

El gobierno: la sexta fuerza

Answer 28

Las conexiones políticas parecen ser extraordinariamente valiosas, sin embargo, no están a la venta No se sabe cómo se adquieren, pero la evidencia apunta a conexiones profundas

Question 29

Plataformas

Answer 29

Lugar de encuentro de oferta y demanda Intercambio e interacción de valor y datos Hay efectos de red directos e indirectos

Question 30

Re interpretación de Porter con plataformas

Answer 30

Ecosistema que crea valor a través de los efectos de redes El rol de los compradores, productores y proveedores puede cambiar de cooperativo a competitivo

Question 31

Industrias de acuerdo a sus estructuras

Answer 31

Industria fragmentada Industria emergente Industria madura Industria decandente

Question 32

Oportunidades industria fragmentada

Answer 32

Consolidación: - Comprar a los competidores - Crear poder de Mercado - Explotar economías de escala

Question 33

Oportunidades en una industria emergente

Answer 33

Ventaja de decidir primero - Imponer liderazgo tecnológico - Adueñarse de activos esenciales - Crear costos por cambio de producto/ servicio

Question 34

Oportunidades en una industria madura

Answer 34

Invertir/ desarrollar complementariedades - Refinar/ mejorar los productos existentes - Mejorar el servicio - Innovación - Explotar la marca

Question 35

Oportunidades en una industria decadente

Answer 35

Usar recursos acumulados - Buscar otro nicho de mercado - Ordeñar beneficios - Abandonar industria, vender

Question 36

Efectos de red

Answer 36

El beneficio obtenido por el consumidor depende del número total de consumidores

Question 37

Por qué los efectos de red pueden ser malos para la calidad del producto?

Answer 37

Porque hay productos inferiores que pueden triunfar debido a los efectos de red cuando alcanzan masa crítica Es el efecto de llegar primero Posible estrategia para el de mejor calidad: construir redes locales. Buscar alianzas Ejemplo: VHS vs Betamax

Question 38

Cómo puede una firma proteger sus ventajas competitivas?

Answer 38

Activos complementarios Efectos de red Costos de cambiar de firma Costos fijos (economías de escala) Curvas de aprendizaje

Question 39

Costos de cambiar de firma

Answer 39

Existe un costo por usar un producto la primera vez. Una vez que este producto ha sido usado, el costo desaparece. S: switching costs Antes de usar algún producto: (B1-S-P1) vs (B2-S-P2) Después de usar producto 1: (B1-P1) vs (B2-S-P2) Ventaja del primer jugador Ejemplo: Berkeley vs programa diseño de cursos

Question 40

Costos fijos

Answer 40

Antes de comenzar a producir debes pagar por las instalaciones, máquinas, edificios. Usualmente muy caro. La ventaja del que se mueve primero: Ya pagué estos costos Los competidores saben que si entran y se involucran en una guerra de precios contra mi, tienen la desventaja de que al mismo tiempo tienen que estar pagando sus costos fijos.

Question 41

La curva de aprendizaje

Answer 41

Las firmas usualmente reducen los costos de producción una vez que acumulan experiencia o “know how” La ventaja: - Porque entré al mercado hace mucho tiempo, he acumulado experiencia que mis nuevos competidores no tienen - Esto significa que la firma puede producir el producto a un menor costo por unidad que los rivales - Por lo tanto, puedo cobrar menor precio Para superarla: comprar empresas, traer gente

Question 42

CCS: cuál es la industria que debemos analizar?

Answer 42

Industria de producción de envase Mercados muy diferentes para los tipos de envase (container vs bolsa de plástico) Solo aerosoles y bebidas gaseosas?: muy angosto, no dejo espacio para explotar diversificación

Question 43

Industria atractiva CCS? Poder comprador

Answer 43

Negativa Castigan precios altos —> mucha competencia

Question 44

Industria atractiva CCS? Poder proveedor

Answer 44

Mercado de aluminio es un duopolio. 45% de los costos son las latas Es visto como un commodity 71% del mercado es aluminio Hay amenaza de integración vertical - Menos demanda - Ellos saben lo que le cuesta al productor

Question 45

Industria atractiva CCS? Barreras de entrada

Answer 45

Hay dos tecnologías: datas de 2 y 3 piezas Si miramos los números, sabiendo el net income, la inversión se recupera en 4 años. Negativa para incumbentes

Question 46

Industria atractiva CCS: rivalidad

Answer 46

Negativa. Muchas firmas que compiten en precios Retornos de activos y de patrimonio son muy bajos

Question 47

Industria atractiva CCS: productos o servicios sustitutos

Answer 47

Plástico: + Más liviano + Barato - Reciclable - No guarda mucho tiempo el gas Vidrio - Se quiebra más fácil + Atractivo para las cervezas

Question 48

Qué tan bien le fue a CCS con John Connelly? Por qué?

Answer 48

Estrategia LP: disminuir los costos y aumentar la calidad Liderazgo de Connelly Línea de productos enfocada Excelente servicio al consumidor Sin deuda Expansión internacional Manufactura y ubicación plantas Incentivos organizacionales dueño-operario Seguidor y no líder en R&D

Question 49

Qué debe hacer Avery con CCS?

Answer 49

Expansión territorial: dados resultados pasados parece conveniente Plástico?: no hay suficiente información Compra de continental?: Avery termina por comprar todo

Question 50

Cuáles son los aspectos claves que Avery necesita considerar? Qué opciones estratégicas tiene?

Answer 50

Entrar en industria del plástico: R&D + Inv Inicial Diversificar más allá de la manufactura de envases Compra de Continental: fusiones en la industria no tienen buena historia. Compañías de distinta cultura.