Psykologisk helse Flashcards
(85 cards)
1
Q
Krav-ressurs modellen
A
• På tross av lite enighet rundt forskningen, finnes det en sentral modell som beskriver årsaker til jobbengasjement. Denne modellen heter krav-ressurs-modellen
• Beskriver hvordan jobbengasjement utvikles, og hvilke positive konsekvenser et høyt jobbengasjement kan ha
• Modellen sier at det eksisterer ulike krav til den ansatte
• Eksempler på mentale krav:
- At en ansatt må løse opp i en konflikt med en kollega
- At man må håndtere et veldig stressende prosjekt
- At man må gå igjennom en stor omstillingsprosess på jobb
• Videre sier modellen at vi må ha tilstrekkelig med ressurser for å håndtere kravene
• Konsekvenser av ubalanse:
- Videre peker modellen på at stress kan ha negative konsekvenser som blant annet utbrenthet eller fysiske og psykiske helseplager på jobben
- Modellen sier også at jobbengasjement kan føre til positive konsekvenser som at du yter bedre på jobben eller at du er mer innovativ på jobben
2
Q
Jobbengasjement
A
- Jobbengasjement handler ofte om en person er engasjert, entusiastisk, inspirert, glad eller stolt
- Dette vises ofte i kroppsspråk og kommunikasjon
3
Q
Jobbtilfredshet
A
- Jobbtilfredshet handler om du føler deg tilfreds i jobben din
- Handler om følelser og tanker
- En usynlig form for arbeidsglede
4
Q
Herzberg tofaktorteori
A
• Herzberg identifiserte at det finnes to typer faktorer som påvirker motivasjon: motivasjonsfaktorer og hygienefaktorer
• Motivasjonsfaktorer:
- Ting som handler om selve jobben
- Øker motivasjon og tilfredshet når den er tilstede
- Reduserer motivasjon og tilfredshet når den ikke er tilstede
• Hygienefaktorer:
- Ting som handler om det som skjer rundt jobben
- Gir ikke motivasjon og tilfredshet om den er tilstede
- Reduserer motivasjon og tilfredshet om den ikke er tilstede
• Selv om det er viktig å skille på hvordan ulike faktorer påvirker motivasjon, og dermed også jobbtilfredshet, så er det verdt å merke seg at teorien har fått en del forskningsmessig kritikk
5
Q
Tiltak for å øke jobbengasjement og jobbtilfredshet
A
• Autonomi:
- Valgfrihet knyttet til arbeidsoppgavene
- Kommer fra jobbkarakteristikamodellen
- Hvis du påbegynner et nytt prosjekt og du selv kan velge hvordan du vil legge opp arbeidet med prosjektet, har du en stor grad av autonomi
- Hvis dette valget er tatt av noen andre, vil dette være et eksempel på mangel på autonomi
- Mangel på autonomi kan føre til at du opplever lavere JE og JT
• Variasjon:
- Kommer fra jobbkarakteristikamodellen
- Hvis du som konsulent har mange ulike arbeidsoppgaver du kan gjøre, har du stor variasjon i arbeidet, og dette kan føre til høyere hobbengasjement og jobbtrivsel
• Mestring:
- Tiltak som bygger opp under din mestringsfølelse
- Hvis du har troen på at du klarer å gjennomføre arbeidsoppgavene dine, vil dette kunne føre til mindre stress, og du vil kunne oppleve å være mer engasjert i jobben din
• Tilbakemeldinger:
- Kommer fra jobbkarakteristikamodellen
- Når du som konsulent har gjennomført et prosjekt, er det vesentlig at du får spesifikke tilbakemeldinger på arbeidet du har utført, slik at du kan lære noe av tilbakemeldingene
- Uten tilbakemeldinger vet vi ikke hvordan andre mennesker opplever arbeidet vårt, og kanskje får du ikke anerkjennelsen du håpte på hvis du har gjennomført et vellykket prosjekt. Da kan det føre til lavere jobbtilfredshet
• Støtte:
- Kommer fra krav-ressurs modellen
- Man kan sørge for at du som konsulent får nok støtte fra lederen din, samt støtte fra andre ansatte
- Støtte fra ledere og andre ansatte er en ressurs som kan gjøre deg i stand til å møte kravene på jobben din
- Hvis kravene i jobben din er svært høye kan ledere og andre ansatte hjelpe deg med gode råd eller oppmuntre deg, som øker sjansen for at du klarer å håndtere kravene. På denne måten kan støtte fra ledere og andre ansatte øke JE og JT
• Inspirerende leder:
- Inspirerende ledelse er ofte kjennetegnet av ledere som er engasjert, et engasjement som kan smitte over på deg
- Likevel kan det være vanskelig å iverksette dette tiltaket hvis lederen din ikke er inspirerende, men det finnes flere måter å utvikle ledere på slik at de kan bli mer inspirerende, som vi skal se på i et senere kapittel
6
Q
Stress
A
• en tilstand når en person opplever at kravene som stilles til personen overstiger personens ressurser
• Henger sammen med krav-ressurs modellen
- Mentale krav
- Fysiske krav
- Ressurser
7
Q
Stressorer
A
• Stress kommer av hvordan du som individ reagerer på en stressor
• Stressorer er stimuli som vi utsettes for, og individer reagerer forskjellig på stressorer
• En stressor kan være mange ulike ting:
- Eksamen
- Konflikter på arbeidsplassen osv.
• Individer reagerer forskjellig på stressorer
• Stressorens forutsigbarhet er også viktig:
- Kan oppstå og forsvinne når som helst
- Noen er mer forutsigbare enn andre
8
Q
Ulike typer stress:
A
• Et viktig aspekt ved stressorer er hvorvidt de er kortvarige eller vedvarer over lang tid
• Akutte:
- Varer i bare noen minutter eller timer
• Episodiske:
- Varer over en litt lengre tidsperiode
• Kroniske:
- Vedvarer i mange år og er vanskelig å forutsi om de kommer til å forsvinne eller ikke
• Varigheten av en stressor har stor betydning for hvilke konsekvenser den får for individet
- Kroniske stressorer kan ofte føre til alvorlige konsekvenser som psykiske problemer eller helseplager som hodepine og muskelsmerter
9
Q
Perspektiver på stress: Responsperspektivet
A
- Fokuserer på hvordan kroppen reagerer på stress over tid
- Dette perspektivet forankres i en modell som kalles for det generelle tilpasningssyndromet (GAS)
- Fase 1: Alarmreaksjon: kroppen mobiliserer ulike ressurser som blant annet adrenalin, for å håndtere situasjonen
- Faste 2: Motstand: kroppen bruker energi og krefter på å håndtere situasjonen
- Fase 3: Utmattelse: kroppen har gått tom for energi og krefter, og man er utmattet og kan oppleve helseplager
10
Q
Perspektiver på stress: Stimulusperspektivet
A
- Fokuserer på å identifisere ulike kilder til stress, altså ulike stressorer (stimuli)
- Perspektivet er sterkt kritisert: det er vanskelig å identifisere hva som faktisk er en stressor, og fordi noen individer reagerer ulikt på stressorer
- Forskning har likevel bidratt mye med en forståelse for at enkelte stressorer eller stimuli har større potensiale for å oppleves som stressende enn andre
11
Q
Perspektiver på stress: Transaksjonsperspektivet
A
- Fokuserer på hvordan stress er en dynamisk prosess mellom individet og stressorer
- Det legges vekt på hvordan individet gjør vurderinger av stressorer. Her skiller man mellom tre typer kognitive vurderinger:
- Primærvurdering: vurdering av kravene som stilles av stressoren
- Sekundærvurdering: vurdering av hvilke ressurser du har tilgjengelig
- Revurdering: ny vurdering basert på ny informasjon om krav og ressurser
12
Q
Stress på arbeidsplassen
A
Arbeidsoppgaver
Relasjoner
Organisasjonsfaktorer
13
Q
Mestring
A
- Mestring: en prosess for å håndtere indre eller ytre krav som overskrider individets ressurser
- Mestring er prosessen som kan håndtere situasjoner hvor det ikke er et godt samsvar mellom krav og ressurser. Det er med andre ord et verktøy eller hjelpemiddel for å unngå eller håndtere stress
14
Q
Mestringsstrategier:
Vurderingsfokuserte mestringsstrategier
A
• Handler om å endre vår vurdering eller forståelse av situasjonen vi befinner oss i
15
Q
Problemfokuserte mestringsstrategier
A
• Har som mål å ta tak i årsaken til problemet, gjerne ved å påvirke eller fjerne problemet
- Vi må dermed vite hva problemet er
16
Q
Emosjonsfokuserte mestringsstrategier
A
• Handler om å kontrollere emosjoner knyttet til stress, og kan være hensiktsmessige når det kan være vanskelig å finne en løsning på problemet
17
Q
Hva er en gruppe
A
• To eller flere personer som er en del av et sosialt eller arbeidsmessig felleskap, og som feler noen mål, interesser og normer, og har en viss felles identitet
18
Q
Hva er et team
A
• Et mindre antall personer som har felles mål og oppgaver, som gjør dem gjensidig avhengig av hverandre
• Team består vanligvis av 2-10 personer
Team er en spesifikk type gruppe
19
Q
Uformelle og formelle grupper
A
• Uformelle grupper - Mennesker trenger sosiale grupper - Oppstår gjerne litt av seg selv • Formelle grupper - Opprettet av en leder eller noen i en organisasjon - Tydelige formål - Definerte roller
20
Q
Beslutninger i team
A
• Passiv beslutning: - Ingen vil ta en beslutning - «Det er det samme for meg» • Autoritetsbeslutning: - Leder tar beslutningen - Effektiv ved tidspress - Kan føre til at man føler seg «overkjørt» • Minoritetsbeslutninger: - Et fåtall tar avgjørelsen før andre får komme med innspill - Kan føre til dårlig stemning • Majoritetsbeslutning: - Tar hensyn til flertallet
21
Q
Kalkulativ tillit
A
• Kalkulativ tillit: når tilliten er baser på at vi stoler på andre mennesker fordi de vil oppleve negative konsekvenser hvis de bryter denne tilliten
22
Q
Identifikasjonsbasert tillit:
A
• Identifikasjonsbasert tillit: oppstår ved at man har bygget opp en relasjon over tid
23
Q
Akutt tillit:
A
• Akutt tillit: oppstår i utfordrende og uventede situasjoner, som for eksempel kriser eller ulykker
- Denne typen tillit kommer veldig raskt, og forsvinner også raskt igjen når man ikke har behov for den
24
Q
Tillit i arbeidslivet:
A
• Forskning viser at det å ha tillit fører til mange positive utfall
- Blant annet kan det gjøre at personer føler seg tryggere på å dele informasjon med hverandre, eller at man tør å ta sjanser og forsøke nye ting
• Totalt sett har forskning vist at tillit på arbeidsplassen fører til økt jobbtrivsel og høyere produktivitet
25
Mistillit:
• Men på tross av at tillit er viktig for organisasjoner, er det også veldig lett at mistillit oppstår
• Mistilliten kan føre til blant annet lavere jobbtrivsel og lav produktivitet
• Det tar lang tid å bygge opp tillit over tid. Hvis tilliten blir brutt så må man starte på nytt og bygge opp ny tillit
- Derfor må organisasjoner også ha rutiner for å håndtere situasjoner hvor tilliten blir brutt ned og mistillit oppstår, slik at man kan bygge opp ny tillit
26
Laswells (1948) kommunikasjonsmodell:
1. Hvem
2. Sier hva
3. I hvilken kanal
4. Til hvem
5. Med hvilken virkning?
27
• Shannon og Weavers (1948) systemmodell for kommunikasjon
• Shannon og Weavers (1948) systemmodell:
- Kilde (ønsker å formidle et budskap som kodes)
- Sender (et signal)
- Kanal (støy kan føre til distraksjoner)
- Mottaker (mottatt budskap dekodes for å forsøke å forstå det originale budskapet
• Tekniske problemer:
- Kanaler og støy kan føre til problemer
- Enkelte budskap krever minimalt med støy
- Skiftelig kommunikasjon kan gjøre at man unngår tap av informasjon på grunn av støy
• Semantiske problemer:
- Koding og dekoding av budskap kan føre til problemer
- Dekode = tolkning
- Tolkning kan føre til misforståelser
28
Makt
forsøket på å påvirke andre menneskers følelser, tanker og handlinger
- Ulike metoder på å få andre mennesker til å tenke eller gjøre noe de ikke ville ha gjort uten din påvirkning
29
Kilder til makt
• Forskere har funnet mange mulige kilder til makt
• En kilde til makt vil si grunnlaget eller påvirkningskraften man har over andre mennesker
• Stort sett så er det enighet om åtte kilder til makt, jeg skal presentere fire av dem:
• Legitim makt: formell makt som man har fått tildelt av noen andre
- En leder har typisk legitim makt fordi hennes grunnlag for å utøve makt ovenfor de ansatte ligger i hennes formelle rolle
• Referentmakt: handler om den påvirkningskraften man har over andre mennesker fordi de ser opp til deg
- Du er altså deres referent for hvordan de selv ønsker å oppføre seg
- For eksempel: kjendiser som oppfordrer sine følgere til å kjøpe et gitt produkt
• Ekspertmakt: å være ekspert på et område vil øke din evne til å påvirke andre
- Om legen sier at du burde ta en gitt medisin så gjør du dette fordi du vet at legen er ekspert på dette området
• Informasjonsmakt: oppstår når en part har informasjon som den andre ikke har
30
Påvirkningsteknikker
• Påvirkningsteknikker: når man bruker makt i praksis
• Man kan ha tilfeller der man har forekomst av flere påvirkningsteknikker samtidig
• Forskning viser at press og legitimering fungerer dårligst til å påvirke andre til å gjøre som du vil, men derimot er god argumentasjon en svært effektiv teknikk
• Argumentasjon: når man bruker fakta for å overbevise den andre parten
- F.eks. vise til lovtekster og få deg til å tvile på den informasjonen og kunnskapen du har
• Legitimering: når man bruker loven for å påvirke andre
- Vise til lovtekster
• Press: å legge press på en annen for å få en annen til å gjøre som du vil
- F.eks. å true med å gi sparken
• Kompensasjon: tilby noe for å gjøre som du vill
- F.eks. lovet deg lønnsforhøyelsen du har spurt om tidligere
31
Konsekvenser av makt og påvirkning:
• Det er tre typiske reaksjoner av å bruke makt og påvirkning
• Motstand:
- Når man ikke vil gjøre det man blir påvirket til å gjøre
- F.eks. hvis du neker å godkjenne årsregnskapet
- Obs: det er ikke gitt at personen slutter å gi motstand og om man utøver for mye makt så kan det få katastrofale konsekvenser
• Aksept:
- Når man aksepterer påvirkningen uten motstand, men uten særlig motivasjon eller entusiasme
- Man påvirker altså selve handlingen i seg selv, men ikke tankene og følelsene
• Indre forpliktelse:
- Når man påvirker handling, følelser og tanker
- Ansatte blir mer motivert og kunne kjenne på eierskap til handlingen
- Den mest ønskede formen for reaksjon på makt og påvirkning
• Forskning har vist at bruk av makt og påvirkning kan føre til:
- Uetisk oppførsel
- Man legger mindre vekt på risiko når man skal ta beslutninger
- Øker motivasjonen for å nå mål
- At man opplever sosial distansering mellom medlemmene i organisasjonen
32
Konflikter
* Konflikter er en sinnstilstand
* Opplevelse av frustrasjon og irritasjon som reaksjon på hva andre gjør, sier eller står for
* Konflikter er en subjektiv opplevelse
* Hvis én part opplever noe som frustrerende, er det en konflikt
33
To typer konflikter
• Sakskonflikter:
- Frustrasjon er knyttet til en sak
- For eksempel: hvordan skal vi løse oppgaven vår?
- Har ingenting med deg eller meg å gjøre
• Relasjonskonflikter:
- Frustrasjonen er knyttet til en relasjon
- For eksempel: jeg kommer alltid for sent
- Har noe å gjøre med personlige forhold
34
Glasls konfliktmodell:
• Sakskonflikter og relasjonskonflikter oppstår gjerne i ulike faser av en konflikt
• Glasl sin konfliktmodell beskriver hvordan konflikter eskalerer over tid
• Fasene beskriver atferd, tanker og reaksjoner og bygger på hverandre
• Saksnivå:
- 1) Begynnende frustrasjon
- 2) Partene ser hverandre som motpoler
- 3) Klar til kamp
• Personnivå:
- 4) Søke støtte og allianser
- 5) Motpart er uten moral og sunn fornuft
- 6) Trusler og fysiske angrep
• Full synlig konflikt:
- 7) Ødelegge for motstanderen
- 8) Full krig og sabotasje
- 9) Den andres tap er min seier
35
Årsaker til konflikter
• Det kan være mange ulike årsaker til at konflikter oppstår:
- Motstridende interesser
- Uklare retningslinjer
- Kommunikasjonsproblemer
36
Håndtering av konflikter
• Håndtere situasjonen selv
- Ta opp problemet på et tidlig tidspunkt
- Håndtering før konflikten når relasjonsnivå
- Bearbeide følelser av frustrasjon
• Få hjelp fra arbeidsgiver
- Arbeidsmiljøloven: arbeidsgiver har plikt til å hjelpe til med å løse konflikter
- Forslag til ulike tiltak
37
Mobbing og håndtering av mobbing
* Definisjon: systematisk og vedvarende negative hendelser rettet mot én eller flere personer
* Arbeidsmiljøloven: alle har en plikt til å si fra
* Varsling er å si ifra om uønsket atferd på arbeidsplassen til personer eller instanser som kan gripe inn eller endre på situasjonen
38
Hva er en organisasjon
«En sosial enhet av mennesker, som har ett eller flere felles mål som fe over tid forsøker å realisere gjennom bevisst koordinering av innsats og aktiviteter»
39
Den formelle organisasjonen
• Et perspektiv på organisasjoner
• Fokuserer på formelle strukturer
- 5 ulike formelle strukturer
1. Arbeidsdeling og spesialisering
Funksjonsdeling på individnivå:
• Vertikal arbeidsdeling: Oppgaver fordelt på ulike vertikale nivåer
• Horisontal arbeidsdeling: Oppgaver på ett nivå er delt opp i ulike biter som muliggjør spesialisering (må ha en viss grad av variasjon for å oppnå høy jobbtilfredshet
• Mintzberg (1979) sin modell for funksjonsdeling i organisasjoner
o Operativ kjerne (produksjon)
o Mellomledelse (ledere som passer på at de ansatte utfører sine arbeidsoppgaver)
o Toppledelse (administrativt ansvar og beslutningsnivå
o Teknostruktur (marked, salg og økonomi)
o Støttestruktur (HR og drift)
Markedsdeling:
• Ulike måter å gruppere organisasjonen basert på ulike markeder
• Store selskaper kan ha omfattende markedsdeling
• Internasjonale bedrifter kan dele geografiske områder i ulike markeder
Matriseorganisasjoner:
• Funksjonsdeling og markedsdeling kombinert
• Fordelt på markeder eller produkter og ulike vertikale avdelinger
• Mulig fordel: variasjon i arbeidsoppgaver
• Mulig ulempe: svak rolleklarhet og rollekonflikt
2. Kommandolinjen
• Ledere må vite hvem de skal gi instruksjoner til
• Kommandolinjen beskriver hvilken leder som gir instruksjoner til hvilke underordnede
• Gir en formell oversikt over hvem som gir ordre til hvem
3. Kontrollspennet
• Kontrollspenn = hvor mange ledere og underordnede er det på de ulike vertikale nivåer
• Kontrollspenn = 4: hver leder har 4 underordnede
• Store kontrollspenn = færre ledere, flatere organisasjonsstruktur og (kanskje) raskere beslutningsprosesser
• Store kontrollspenn gjør det vanskeligere å holde oversikt
4. Sentralisering og desentralisering
• Hvor blir beslutninger tatt?
• Sentralisering = beslutninger tas på de høyeste nivåene i organisasjonen
• Desentralisering = beslutninger blir tatt på lavere nivåer
5. Formalisering
• I hvilken grad kan du påvirke hvordan du utfører arbeidsoppgavene dine?
• Kan også kalles standardisering
• Noen organisasjoner er i stor grad standardiserte, mens andre er fleksible
o Ulike grad av standardisering i ulike funksjoner og avdelinger
40
Taylorisme (Scientific management)
• En grunnleggende klassisk organisasjonsteori er taylorismen
• Mål: effektivisere produksjonen i industrielle organisasjoner
• Taylors fire prinsipper:
1. Det finnes en «beste» måte å utføre arbeidsoppgaver på og vi kan bruke vitenskapelige metoder for å finne ut av dette
2. Arbeidere må trenes og utvikles
3. Arbeidsledere må overvåkes og følges opp
4. Ledelsen skal planlegge og kontrollere
• Prinsippene hadde innflytelse på arbeidsdeling og formalisering i organisasjoner
• Kritikk: mangel på variasjon og svak grad av autonomi hos ansatte kan føre til lavere jobbtilfredshet og jobbengasjement
41
Webers byråkrati:
• Max Weber beskrev ulike prinsipper for byråkratiet
• Byråkrati er satt sammen av ordene bord og makt
• Administrasjon av organisasjoner skulle benytte rettferdige og riktige avgjørelser
- Formelle regler, stabilitet og hierarkisk struktur
• Mål: alle skal behandles likt og tilfeldigheter skal ikke forekomme
• Webers idé har påvirket formalisering, kommandolinjer og sentralisering i organisasjoner i dag
• Offentlige og statlige institusjoner benytter byråkratiske prinsipper
42
Fordisme:
* Henry Ford introduserte taylorisme til samlebånd og masseproduksjon av biler
* Mål: dele opp arbeidsoppgaver og produsere standardiserte deler for å øke effektiviteten
* Masseproduksjon basert på horisontal individuell arbeidsdeling og formalisering
43
Humanistisk organisasjonsteori:
* Klassiske organisasjonsteorier er mekaniske
* Mange arbeidere protesterte -> humanistiske teorier
* Utgangspunktet for humanistiske teorier: Hawthorne-eksperimentene som skulle studere effektivitet ved en fabrikk
* Hawthorne-eksperimentene førte til større fokus på menneskelige behov i organisasjoner
• Hvordan kombinerer man humanistiske og klassiske organisasjonsteorier?
• McGregor formulerte en idé om teori X og teori Y
• Teori X:
- Mennesker er late og vil unngå å jobbe hvis de kan
• Teori Y:
- Mennesker er motiverte for arbeid gjennom variasjon, meningsfylte arbeidsoppgaver og anerkjennelse
44
Betingelsesperspektivet:
* Klassisk og humanistiske teorier har hatt stor betydning, men har også fått selskap av betingelsesperspektivet
* Informasjonssamfunnet, globalisering og rask teknologisk utvikling -> økende fokus på organisasjoners forhold til omgivelser
* Omgivelser endres over tid og organisasjoner må kontinuerlig tilpasse seg
45
Metaorganisasjoner:
* Tradisjonelle organisasjoner er relativt avgrensede enheter
* Metaorganisasjoner er utradisjonelle -> nettverk av aktører som ikke tilhører samme organisasjon
46
Organisasjonskultur
* Definisjon: organisasjonskultur er noe som utvikles i samspillet mellom ansatte i en organisasjon, og som kommer til uttrykk gjennom handlinger, objekter, prosedyrer og prosesser
* Vanskelig å endre, fordi den utvikler seg over lang tid og er dypt forankret
47
Kulturens byggeklosser
```
• Hva er det en kultur sier noe om?
• Ulike kulturer har ulikt innhold
• Kulturens tre byggeklosser (kulturinnholdet)
- Verdier
- Normer
- Virkelighetsoppfatninger
```
48
Kultur og prestasjoner:
• Forskning: kultur har mye å si for prestasjoner
• Er det sammenheng mellom ulike kulturer og prestasjoner? Ja
• Competing Values Framework – Fire ulike typer kulturer:
- Klankulturer (samarbeid, menneskeorientering)
- Adhokratikulturer (vekst, innovasjon)
- Hierarkikulturer (kontroll, forutsigbarhet)
- Markedskulturer (konkurranse, resultatoppnåelse)
• Hvilken type kultur har høyest jobbtilfredshet? Klankulturer
• Hvilken type kultur har høyest operasjonell og finansiell effektivitet? markedskulturer
• Organisasjoner som har både klankulturer, adhokratikultur og markedskultur har størst sjanse for gode prestasjoner
49
Endringer i organisasjoner
* Endring kan ses på som forandringer i organisasjoner i forhold til hva de gjør, hvilke aktiviteter de gjør, hvordan de er organisert og hvilke arbeidsoppgaver/roller de ansatte har
* Det er stadige endringer både internt og eksternt i bedrifter, og dermed må de tilpasse seg for å kunne være konkurransedyktige
50
Inkrementelle vs radikale endringer:
* Hverdagskreativitet: små endringer som skjer hele tiden
| * Banebrytende kreativitet: store endringer som påvirker mange mennesker
51
Planlagt vs fremvoksende endring:
• Planlagte endringer
- Endringer som bedriften planlegger å gjøre
- De vet på forhånd at de må endre seg
• Fremvoksende endringer
- Som regel så kommer endringene i markedet krypende
- Må være rask å tilpasse seg
52
Gap-modellen:
```
• Hvor bedriften er i dag
- kompetanse
- Tjenester
- Organisering av aktiviteter
• Hvor de ønsker å være i fremtiden (visjon)
- Hvilke aktiviteter vil de tilby
- Større endringer i markedet
- Ny type kompetanse de trenger
```
53
Lewins kraftfeltsmodell:
• Undersøkte hvilke krefter som jobber for endring og hvilke som jobbet mot endring i organisasjoner
• Kartla hvordan organisasjoner beveger seg i faser når de går gjennom endringer
• Mobilisere:
- Stille spørsmål til hvordan bedriften er organisert i dag
- Gjøre seg klar for endring (både fysisk og mentalt)
- De ansatte vet at det er på tide med forandring
• Endre:
- Endringene som ble erkjent i den forrige fasen blir implementert
- Ansatte prøver ut nye måter å gjøre ting på og ser hva som fungerer
• Stabilisere:
- Nye endringer blir til nye rutiner
54
Kotters åtte steg for vellykket endring:
1. Skap kriseforståelse:
- Ansatte må forstå hvorfor bedriften må endre seg
- Skap et inntrykk av at det kan gå ille om bedriften ikke endrer seg
2. Bygg en sterk allianse:
- Bygge sterke bånd mellom de ansatte i bedriften, og ikke minst med ledelsen
- Lettere å gå inn i endringsprosesser som et lag
3. Utvikle en visjon:
- Ledelsen burde utvikle en visjon – et mål om hvor bedriften ønsker å være i fremtiden
4. Kommuniser visjonen:
- Om man vet hvor man skal så er det lettere å komme seg dit
- Ledelsen må jobbe med å kommunisere til de ansatte hva visjonen er
5. Gi andre handlingsrom for å nå visjonen:
- Ledelsen må gi de ansatte handlingsrom for hvordan de ønsker å komme frem til dette målet
- Husker du? jobbkarakteristikamodellen og motivasjonsteori = autonomi er viktig
6. Sikre kjappe gevinster:
- Om ansatte ser kjapt at endringene lønner seg, vil de være mer motiverte til å fortsette med endringene
7. Gå ett skritt videre:
- Vellykket endring motiverer til fortsatt arbeid med endring
8. Institusjonaliser endringen:
- Jobbe for å gjøre de nye endringene til en rutine i organisasjonen
55
Endringskurven:
1. Benektelse (endringen er en trussel, ønsker ikke å endre seg)
2. Motstand (aktiv, indre motstand, innser endringsbehov, angst, sinne eller trist)
3. Utforskning (bearbeider endringen, undersøke muligheter)
4. Tilpasning (ser mot fremtiden, klar for endring)
56
Mangfold i arbeidslivet
• Mangfold handler om ulike kategorier som kan ha negative eller positive konsekvenser for spesielle grupper arbeidstakere
57
Hvorfor mangfold
* Norske organisasjoner har en lovfestet plikt til å legge til rette for mangfold
* Organisasjoner har ulike motiver for å fokusere på mangfold
* Motvirke diskriminering
* Markedsføring -> mer tilpasningsdyktig i forhold til nye markeder og kundegrupper
* Produkt- og tjenesteutvikling
58
Sosial identitetsteori
* Vi bruker ulike sosiale kategorier for å forholde oss til andre mennesker
* Vi tilegner negative og positive kjennetegn til ulike stereotyper
* Vi vurderer om en person er lik eller ulik oss selv (basert på sosiale kategorier)
59
Motvirke diskriminering
• Hvordan kan vi motvirke ekskludering og diskriminering?
- Vi kan bryte ned stereotyper ved å bli kjent med mennesker som er ulike oss selv
• Mangfoldsklima = arbeidsplasser hvor mangfold er en styrke og som fokuserer på inkludering av alle
- Godt mangfoldsklima er relatert til lavere sykefravær og mindre helseplager
60
Ledelse
- Ledelse handler om å ta valg og beslutninger
| - Ledere håndterer endring gjennom å ta valg og beslutninger
61
Administrasjon
- handler om å håndtere orden og kompleksitet
| - God administrasjon skaper god orden, som er viktig
62
Tre typer lederatferd
```
• Oppgaveorientert ledelse
- Følge opp og overvåke arbeidsoppgavene
- Korrigere avvik
- Sørge for at mål blir nådd
• Relasjonsorientert ledelse
- Relasjoner til andre ansatte
- Ansattes læring og utvikling
- Menneskelige behov
• Endringsorientert ledelse
- Nye måter å gjøre ting på
- Visjoner
- Inspirerende atferd
```
63
LMX-ledelse
• LMX-ledelse en relasjonsorientert lederstil
• LMX står for «leader-member exchage»
• Fokuserer på kvaliteten på forholdet mellom lederen og medarbeideren
• Høykvalitetsrelasjon:
- Jo flere områder leder og medarbeider er like på, jo større sannsynlighet er det at de utvikler en høykvalitetsrelasjon
- Disse områdene kan være grunnleggende verdier, holdninger, utdannelse og interesser
- Inn gruppen
- Den ansatte har ofte tilgang på flere ressurser
• Lavkvalitetsrelasjon:
- Ut gruppen
- Får ikke like god tilgang på ressurser
• LMX-relasjonen er en god indikator på ledereffektivitet
• Personlighetstrekkene ekstroversjon og omgjengelighet er knyttet til gode LMX-ledere
64
Situasjonsbestemt ledelse
• Situasjonsbestemt ledelse baserer seg på prinsippet om at effektive ledere vet hva slags typer lederstil som er gunstig i ulike situasjoner, og at de er flinke til å endre lederstilen sin når det trengs
65
Mål-middel-modellen
• Lederens hovedansvar er å «klargjøre medarbeiderens vei mot ønskede mål»
66
Fire ulike lederstiler
- Styrende lederstil: lederen rett og slett styrer hva som forventes av de ansatte
- Støttende lederstil: lederen ha større fokus på de ansattes trivsel og være en støttespiller når de ansatte trenger hjelp
- Deltakende lederstil: lederen og de ansatte jobber på samme nivå og samarbeider
- Prestasjonsorientert lederstil: lederen har et fokus på prestasjoner
67
Blanchards SBL-modell:
• Blanchards situasjonsbestemte ledelsesmodell fungerer som en veiledning for hvilken lederstil fungerer i ulike situasjoner
• Likt som i mål-middel modellen så ser man på ulike betingelser som legger føringen for hvilken ledelsesstil som fungerer best
• I denne modellen så ser man på egenskaper ved den ansatte, altså kompetanse og forpliktelse
• Man antar at den ansatte går mellom fire ulike faser der det er fire ulike ledelsesstiler som passer til hver av de fire fasene
• Fase 1: Instruerende
- Svært styrende og lite støttende
• Fase 2: Coachende
- Svært styrende og svært støttende
• Fase 3: Deltakende
- Svært støttende og lite styrende
• Fase 4: Delegerende
- Lite støttende og lite styrende
68
¨Transaksjonsledelse
oppgaveorientert lederatferd
Passiv leder, passer på at du gjør oppgavene dine, korrigerer eventuelle feil du gjør
• Kjennetegn på transaksjonsledelse:
- Forholdet mellom ansatt og organisasjonen er et «bytteforhold»
- Du gir fra deg: innsats og krefter
- Du får: lønn og anerkjennelse
69
Transformasjonsledelse
endringsorientert lederatferd
• Inspirerende, karismatisk, løfter deg opp og inspirerer deg til å yte ditt beste på jobb, viser individuelt hensyn, gir oppmerksomhet og råd
* Hvorfor er transaksjons- og transformasjonsledelse viktig i dag
* Transaksjonsledelse lønner seg i stabile markeder
* Transformasjonsledelse lønner seg i voksende markeder
* Dagens marked: store endringer og ustabilitet -> transformasjonsledelse er en viktig lederstil i dagens samfunn
* Forskning viser at transformasjonsledelse oppnår bedre resultater
• Hvordan utnytte fordelene som transformasjonsledelse gir?
• Lederutvikling:
- Man kan lære seg å bli en god leder
- Organisasjoner burde hjelpe med å utvikle denne lederstilen
• Rekruttere transformasjonsledere:
- Kan skreddersy rekrutteringsprosesser til å øke sannsynlighet for at man ansetter transformasjonsledere
70
Destruktiv ledelse
- En ledelsesstil som kjennetegnes av at en leder misbruker sin posisjon og lar det gå utover andre parter
• Er det en egen ledelsesstil på lik linje som de andre i kurset?
• Systematisk identifisering av ulike trekk eller handlinger som ulike kategorier av ledere gjør
• De har til felles at de tilfører skade til organisasjonen og de ansatte
• Ulike forskere har også funnet at 70-80% av alle ansatte har opplevd å ha minst en destruktiv leder, så det er absolutt verdt å se på hvem disse lederne er og hvorfor den destruktive atferden oppstår
71
Årsaker til destruktiv ledelse
• Noen forskere peker på at det kan være personlighetstrekk som er felles for destruktive ledere
• Eysenck var en psykolog som mente at man kunne dele opp personlighet i tre faktorer: ekstroversjon, nevrotisme og psykotisme
• Ekstroversjon er knyttet til effektiv ledelse
• Nevrotisisme kjennetegnes av mangel på følelsesmessig kontroll
- Ledere med høy nevrotisisme kan være mer engstelig, anspent og ha lav selvtillit
• Psykotisme kjennetegnes av aggresjon, lite empati, manipulasjon og narsissisme
• Destruktive ledere hadde en høyere forekomst av psykose, narsissisme og paranoia
• Andre forskere mener at det kan være forhold i situasjonen som bidrar til at ledere blir destruktive
• Forskning på personlighet blant ledere og forekomsten av mobbing viser at det ikke er en sterk sammenheng mellom de
• Derimot så har man funnet andre faktorer som økte sannsynligheten for mobbing. Noen faktorer er:
- Om lederens stressnivå er høy
- Misnøye med ledelsen
- Dårlige muligheter for personlig utvikling
- Opplevelse av urettferdighet
- Uinteressant arbeid
72
Konstruktiv lederatferd:
* Tradisjonelle ledere som bidrar til å nå strategimål og støtte ansatte
* Konstruktive ledere er ikke destruktive ledere
73
Støttende-illojal lederatferd:
• Overfokusert på de ansatte på bekostning av organisasjonen
74
Avsporet lederatferd:
• Bryr seg kun om seg selv og mangler interesse for det som skjer i bedriften
75
La-det-skure lederatferd:
• Passiv leder som ikke bryr seg om det som skjer på arbeidsplassen
76
Tyrannisk lederatferd:
• Overfokusert på å nå mål på bekostning av ansatte
77
Konsekvenser av destruktiv ledelse
* Store konsekvenser både for de ansatte og organisasjonen om man har en destruktiv leder som ikke ivaretar organisasjonen og/eller de ansatte
* Redusert jobbtilfredshet og jobbengasjement
* Økt intensjon om å slutte i jobben
* Økt turnover
* Redusert produktivitet
* Økte omkostninger om håndtering av rettsaker og media
* Økt sykefravær
78
Selvledelse
• Selvledelse handler om å styre din egen atferd mens din leder har en mer støttende rolle
• I grunn så handler mye av studiene dine om selvledelse
• Du har ingen leder som styrer hva du skal jobbe med hver dag og du må ha selvdisiplin til å kunne forberede deg til eksamen
• Selvledelse handler om:
- Selvobservasjon
- Sette egne mål
- Egen planlegging
- Selvbelønning
• Teorien om selvledelse bygger på flere emner du har lært om tidligere, blant annet motivasjon
• Forventningsteori: forventning, Instrumentalitet og valens påvirker vår motivasjon
- Kort oppsummert, om du forventer å få en belønning for arbeidet du har gjort så vil du legge mer krefter i å fullføre oppgaven
• Straff og belønning: påvirker oss til å repetere eller ikke repetere atferd
- Øke sannsynligheten for at man repeterer positiv atferd
- Redusere sannsynligheten for at man repeterer negativ atferd
79
Selvledelsesprosessen
* Avklare intensjoner
* Selvobservasjon
* Målsetting
* Læring, øving og fokusering
* Selvdisiplin og innsats
* Belønning
80
Superledelse
• Hva med bedrifter som har formelle ledere der man ønsker at de ansatte skal drive med selvledelse?
• Ledere an drive med noe som kalles superledelse, også kalt myndiggjørende ledelse
- Superledelse går ut på at lederen er dyktig i selvledelse, men også veileder andre til å bli gode selvledere
- Lederen går derfor bort i fra den tradisjonelle lederrollen der man styrer sine ansatte, til å bli mer av en veileder for sine ansatte
- Dermed så er den ansatte ansvarlig for sine egne arbeidsoppgaver uten involvering fra lederen, men der lederen er mer en rollemodell for god selvledelse og kan ha ansvaret for den ansattes utvikling
81
Selvledelse: atferdsstrategier
• Atferdsstrategier handler om hvordan man kan påvirke sin egen atferd
• Verdiavklaring: ved å kunne reflektere over hvilke verdier man har vil man kunne påvirke vår egen atferd
- F.eks. om du identifiserer at punktlighet er en verdi du setter høyt, så vil dette påvirke atferden din på en slik måte at du blir mer punktlig
• Målsetting:
- Forskning viser at de som setter gode mål er mer effektive, men det er noen forutsetninger som må fylles for at dette skal realiseres
- Man skal helst ikke sette vage mål, som f.eks. jeg skal gjøre så godt jeg kan på eksamen»
- Spesifikk
- Målbar
- Ambisiøs
- Realistisk
- Tidsbegrenset
• Selvbelønning:
- I selvledelse så er du avhengig av å utføre de oppgavene en tradisjonell leder ville ha hatt, og dette gjelder også belønning
- Ved å sette opp mål med en belønning for god innsats, så øker dette motivasjonen til å gjennomføre oppgaven
82
Selvledelse: Kognitive strategier
• Kognitive strategier går ut på å endre tankene våre
• Selvobservasjon:
- Reflektere over egne tanker og hvordan man kan unngå dysfunksjonelle tankesett
- F.eks. om du hele tiden har en indre dialog med deg selv om hvor håpløs du er og at du kommer aldri til å få de karakterene du ønsker deg, så vil dette påvirke humøret ditt og motivasjonen din. Til slutt blir disse tankene selvoppfyllende profetier
- Ved å gjennomføre selvobservasjon så vil du kunne reflektere over hvilke tanker som hindrer deg i nå dine mål
- Her kan man også bruke selvobservasjon for å reflektere over hvilke handlinger eller atferd man gjør som hindrer måloppnåelse
• Indre dialog:
- Dette er noe man ofte gjør når man er nervøs for noe
- Om denne indre dialogen er hovedsakelig negativ så an dette få følger for motivasjon og prestasjon, så om det er tilfelle så er det viktig å snu denne dialogen til noe mer positivt
- Det er sunt å være kritisk til seg selv av og til, men om denne kritikken utvikler seg til at man stadig nedsetter seg selv så er dette negativt for både selvbilde generelt, men også jobbprestasjoner
• Forestillingsevne:
- Man bruker fantasien til å se for seg ulike scenarioer
83
E-ledelse
* E-ledelse beskriver ledelse i en digital tidsalder
| * Ledelse blir i økende grad påvirket av digital teknologi
84
E-ledelse og kommunikasjon
• Mangel på biologiske tegn (kroppsspråk) vil kunne påvirke LMX-relasjonen negativt
85
E-ledelse og beslutninger:
* Lederens beslutninger påvirkes av digital teknologi
| * Større tilgang på data vil kunne øke sannsynligheten for gode beslutninger
