S5 Marketing international Flashcards
(34 cards)
1
Q
I. Compétitivité internationale
A
Compétitivité internationale : capacité à affronter la concurrence sur les marchés extérieurs (capacité à augmenter son niveau d’exportation).
2
Q
Indicateur principal compétitivité
A
Les parts de marchés à l’exportation :
Rapport entre les exportations de la France et la somme des exportations d’un groupe de pays ou le monde entier (en valeur ou volume) = exportations du produit p par le pays X / exportations mondiales du produit p.
3
Q
Facteurs donnant lieu à compétitivité des E/ au niveau mondial
A
Main d’oeuvre abondante et bon marché, banalisation des technologies, mesures protectionnistes, situation financière de certains pays…
4
Q
Mesure compétitivité
A
- Compétitivité prix
- Compétitivité hors-prix
5
Q
Compétitivité prix
A
- Niveau relatif des prix français par rapport aux prix étrangers sur le marché mondial (ex : un produit coute 10 euros en France et 8 euros en Pologne).
- L’évolution des prix à l’exportation dépend :
1. du niveau des coûts de production, dépendant lui-même du coût des matières premières et des coûts salariaux…
2. du comportement de marge des entreprises (souhait de réaliser de fortes marges ou pas)
3. du taux de change. - Certains éléments sont indépendants des entreprises, ex : politiques de « désinflation compétitive » dans certains pays, permettant de favoriser les exportations, ou des délais de paiement de l’administration publique…
6
Q
Compétitivité hors-prix
A
- Rôle ++ important, se compose de différents éléments :
1. La différenciation : une entreprise cherche à proposer un produit unique
2. La gamme et la qualité : durabilité des produits, rapidité de livraison, facilité d’entretien, densité du réseau de revendeurs…
3. Le progrès technique : innovations - Cette compétitivité peut également être influencée par des éléments extérieurs (choix politiques : présence de pôles industriels, qualité des infrastructures)
7
Q
France
A
- Décrochage dans la compétitivité (zone Euro et reste du monde)
- Dégradation de la performance des E/ fr à l’exportation
- Entreprises exportatrices se rétractent (5,8% en 2019)
- Déficit balance commerciale (qté exportation/qté importations) a atteint 71M d’€ 2022, progression 39% par rapport à 2021 (51M)
- Pb : dégradation productivité, faculté à produire en quantité et qualité supérieures avec moyens de prod donnés.
8
Q
France (suite)
A
- Coût : productivité horaire élevée mais coût unitaire du travail dégradé de 20% par rapp à l’All depuis 2000.
- Faible invest dans les PME et l’industrie : ne permet pas aux E/ de se préparer à la concurrence internationale.
- Innov et ajustement de l’offre à la demande insuffisants : perception rapport qté/prix des biens de conso français reste faible.
- Puissance publique fr engagée au service de la compétitivité des E/ de son territoire (pôles dédiés à l’international)
9
Q
Entreprises fr
A
- Difficulté de maintenir un avantage concurrentiel (encore plus présente sur les marchés extérieurs)
- Pour pallier à ce problème, les entreprises peuvent :
1. Développer leur innovation de manière régulière
2. S’appuyer sur le « made in », symbole du savoir-faire et d’une qualité dans un territoire ou un pays
3. Mettre en place une stratégie d’internationalisation.
10
Q
II. Démarche d’internationalisation
A
- Le plus souvent, à ses débuts, résultat d’actions ponctuelles, réalisées à la suite de sollicitations d’entreprises étrangères.
- L’entreprise, dans la plupart des cas, n’a pas réfléchi sur les objectifs et les moyens de son développement à l’international.
- Lorsqu’elle découle d’un véritable choix stratégique, elle va impliquer durablement l’activité de toute l’entreprise et ne s’établit donc qu’après une réflexion structurée, en suivant des étapes.
11
Q
Etapes de l’internationalisation
A
- Diagnostic interne / externe pour définir le potentiel stratégique de l’E/ et le degré d’attractivité des pays et des marchés vers lesquels l’E/ souhaite exporter.
- Diagnostic à plusieurs niveaux selon internationalisation souhaitée
12
Q
Démarche d’analyse stratégique internationale
A
- Capacites / ressources / modes de fonctionnement VS macro-env internationaux
- Diag interne (forces / faiblesses / compétences distinctives manquantes face à l’internationalisation) VS Diag externe (opportunités / risques de l’internationalisation)
- Degré de maitrise des facteurs clés de succès (ce que je peux faire) VS Facteurs clés de succès (ce qu’il faudrait faire)
- Eval atouts de l’E/ sur le marché VS Eval attrait du marché
- DIAG GLOBAL au niveau du segment stratégique (marché étranger, secteur activité)
- Stratégies de marketing international
- Où / quand ? = Choix de pays // Quoi ? Choix de couple produits-marchés // Comment ? Choix du mode d’organisation locale
- Gestion portefeuille de pays, activités et modes de présence locale
13
Q
Diagnostic niveau 1
A
- L’évaluation de la capacité de l’E/ à s’internationaliser s’adresse à l’entreprise qui n’a jamais ou peu exporté et qui cherche à diversifier ses marchés ou ses approvisionnements.
- L’entreprise veut être en mesure d’évaluer le potentiel à développer de manière occasionnelle des relations d’affaires sur un marché export avec des partenaires étrangers.
- Elle souhaite savoir comment adapter son offre, voire sa démarche aux contraintes commerciales, techniques, juridiques, réglementaires, culturelles du ou des marchés cibles.
14
Q
Diagnostic niveau 2
A
- L’évaluation de l’entreprise à s’implanter sur un ou plusieurs marchés extérieurs concerne l’E/ qui souhaite s’implanter durablement sur un ou plusieurs marchés étrangers (vendre, fabriquer ou faire fabriquer).
- L’objectif, d’un niveau d’implication stratégique plus élevé, est de savoir si l’entreprise peut mettre en place une stratégie de développement pérenne à l’export et de la manager à distance.
- Le diagnostic concernera donc à la fois le siège et chacune des unités de production ou de commercialisation implantées dans les pays visés.
15
Q
Diagnostic niveau 3
A
- L’évaluation de la capacité de l’entreprise à se développer à l’international de manière intégrée doit permettre d’apprécier la compétitivité d’une entreprise à vocation globale (intégration des fonctions au niveau planétaire).
- Les objectifs de ce diagnostic visent à trouver la situation qui permettra d’assurer le management le plus efficace en termes de coordination entre les diverses implantations de l’entreprise, d’utilisation optimale des moyens (matériels, humains et financiers) à la disposition de l’organisation, et d’adaptation aux conditions locale d’exploitation.
- L’analyse devra donc déboucher sur les synergies possibles entre les différentes unités de l’organisation (recherche des économies d’échelle).
16
Q
5 étapes pour démarche marketing à l’international cohérente
A
1 : maîtrise des compétences et savoir-faire liés à son activité (savoir-fabriquer)
2 : maîtrise des contraintes logistiques liées au commerce international (savoir-livrer)
3 : maîtrise des circuits de distribution à l’export (savoirvendre)
4 : maîtrise des choix de développement stratégique à l’international (savoir-manager)
5 : maîtrise des contraintes commerciales, financières, techniques, réglementaires inhérentes aux relations commerciales à l’international (savoir marketing)
17
Q
- Etude stratégique
A
- Etude de partenariat : recherche de partenaires ind. et ccx, éval et rachat d’E/
- Etude d’implantation commerciale : localisation d’implantations, géométrie taille optimale, faisabilité et rentabilité cciales
18
Q
- Etudes action
A
- Etudes permanentes & ad hoc : par une structure locale (image, concept, panel, campagne communication)
- Etude concurrentielle : étude des mix concurrents, des niches concurrentes, profil de compétitivité
- Etude de la dynamique du marché : segmentation, analyse circuits de distrib, “tude de référencement, étude nouveau concept
19
Q
- Etudes de faisabilité et de potentiel
A
- Etude de prospection : recherche et sélection de partenaires ccx, étude et tests de mix produits, de famme, de prix
- Etude socioculturelle in situ : étude influence facteurs socio, rel et culturels, croyances, habitudes conso, influence du “made in”
20
Q
- Degré d’attractivité du marché
A
- Recherche documentaire : étude macro-éco, pro logistiques et douanières de l’admin export. Etude cadre juridique du secteur et du produit.
21
Q
III. Typologie de développement international
A
Différents types d’investissement d’une E/ à l’international :
1. Ethnocentrisme
2. Polycentrisme
3. Régiocentrisme
4. Géocentrisme
22
Q
- Ethnocentrisme
A
- Le développement international est considéré comme secondaire par rapport à la dimension nationale.
- Les ventes à l’étranger sont des ajustements de stocks (excédents de production).
- Les politiques marketing du marché domestique sont transposées à l’étranger.
23
Q
- Polycentrisme
A
- L’entreprise reconnaît l’incidence du volume et de la rentabilité des ventes sur l’étranger.
- Les décisions marketing s’articulent autour des zones économiques identiques afin de préserver les particularismes de chaque zone et de prendre en compte les différences socioculturelles.
- Il s’agit souvent de grosses PME-PME, qui réalisent plus de 30% de leur CA à l’export.
24
Q
- Régiocentrisme
A
- L’entreprise a une maturité forte et une solide expérience dans l’approche des marchés internationaux.
- Elle prend en compte ceux qui présentent les mêmes caractéristiques économiques et les mêmes similitudes.
- Les politiques marketing sont standardisées dès lors que les caractéristiques du marché offrent cette possibilité.
- Les adaptations sont rendues nécessaires puisqu’un calcul économique en justifie la décision.
25
4. Géocentrisme
- L’entreprise considère la planète comme un seul marché.
- L’approche marketing est qualifiée de planétaire.
- Elle décide, sauf exception, une stratégie mondiale et met en oeuvre des actions tactiques mondialement standardisées pour son marketing terrain (exemple : Coca-Cola, Procter & Gamble).
26
IV. Stratégies de marketing international
3 grands types de stratégies marketing à l’international, en fonction des opportunités de marché identifiées et des forces économiques de l’entreprise :
• L’adaptation locale systématique
• La globalisation et donc standardisation systématique
• La « glocalisation » ou « think globally, act locally » (expression d’Akio Morita, Président de Sony, qui a réussi à implanter des produits japonais partout dans le monde grâce à ce principe).
27
La glocalisation
- Suscite chez le consommateur la recherche de plus de proximité, de plus d‛enracinement et réhabilite les phénomènes communautaires.
- Le premier frein à la mise en place d‛une stratégie globale : la prégnance de schèmes culturels spécifiques, plus marqués pour les biens de grande consommation que pour les produits industriels.
- L‛entreprise va développer des approches marketing dites "d'adaptation faible" (mise en place nécessaire car les différences entre pays sont trop importantes pour réussir sans s‛adapter)
- L'E/ choisit une voie médiane : profite des avantages de la standardisation (produit universel et séries longues) tout en répondant localement aux attentes de la clientèle (adaptations marketing mineures à faible coût financier).
28
Avantage glocalisation
- Colle mieux aux besoins ou désirs des consommateurs avec une faible incidence en surcoût de production.
- Analyse à priori, au plan international, de l‛adéquation entre les éléments de l‛offre et les conditions de la demande, caractérisées par des différences culturelles marquées.
- Les filiales ont généralement la charge d'adapter l'offre aux particularités locales du pays où elles se trouvent dans le cadre des moyens et ressources qui lui ont été dévolus.
29
Glocalisation au plan régional (plusieurs pays)
L'ethnomarketing, qui consiste à segmenter le marché transnational en fonctions des attentes particulières de groupes de consommateurs agrégés par souche ethnique, entre dans ce cas de figure (ethnomarketing chez L’Oréal et la typologie des européennes chez Philips-Whirlpool).
30
Articulation global / local
Distinguer entre :
- ce qui fonde le noyau de l‛identité de l‛entreprise et qui ne peut en aucun cas faire l‛objet d‛une différenciation
- les éléments plus périphériques qui peuvent faire l‛objet d‛une adaptation : produit, prix, distribution, communication
31
Adaptation : produit central
- Celui qui correspond à l‛avantage essentiel recherché par le client, l‛élément le plus important à standardiser car c‛est à ce niveau que se réalisent les économies d‛échelle les plus importantes.
- Cependant, des réglementations locales ou des habitudes de consommations différentes inciteront à la mise en place de politiques d‛adaptation au niveau de la dénomination commerciale, de la marque, de la stylique, du conditionnement, de l‛étiquetage, des services liés au produit, de la qualité.
32
Adaptation : prix
- Si la standardisation des prix relatifs s‛impose sur les marchés locaux, le prix d‛un produit sera différent selon les pays où celui-ci sera commercialisé.
- Pour les produits de consommation courante en particulier, le niveau des revenus est un paramètre déterminant dans la fixation des prix.
- La politique tarifaire de l‛entreprise ne doit cependant pas contredire le positionnement produit retenu dans le cadre de la stratégie marketing de l‛entreprise.
- La glocalisation ne doit pas conduire à la pratique de prix de vente trop variables d‛un territoire à l‛autre. Des agents économiques peuvent s‛approvisionner sur le marché le moins cher et revendre le produit sur le marché le plus cher, en instaurant un commerce parallèle préjudiciable aux intérêts de l‛entreprise imprudente.
33
Adaptation : distribution
- Les entreprises sont obligées de s‛adapter aux modes de distribution des pays où elles souhaitent s‛implanter.
- Si le produit, le prix et la communication sont des variables tactiques sur lesquelles on peut assez facilement intervenir, on ne change pas impunément de partenaire de distribution.
- Si l‛entreprise est peu internationalisée, elle pourra recourir aux contrats d‛impartition en s‛adressant à des partenaires situés sur son marché d‛origine (négociant international, commissionnaire exportateur, courtier) ou bien dans le pays de destination (agent à la commission, importateur ou encore distributeur).
- Si l‛entreprise souhaite s‛impliquer davantage et investir à l‛étranger, elle créera des filiales industrielles ou commerciales.
34
Adaptation : communication
- L‛adaptation de la politique de communication à l‛étranger se traduit par la définition d‛un message adapté et la construction d‛un plan media spécifique par pays.
- Les entreprises peuvent ainsi mieux cerner les attentes des cibles identifiées, éviter les contresens ou optimiser la disponibilité des medias. - Etroitement liée aux représentations sociales et à la culture nationale, la communication ne peut pas être globalisée en exportant une campagne conçue au départ pour l‛ensemble des pays considérés.
- Pour éviter l‛obstacle de la langue, les campagnes de communication internationale privilégient le visuel et sont gérées par une agence de publicité locale.
