Sales Management Flashcards

Question

TESTFRAGE: Was ist für eine sinnvolle Segmentierung des relevanten Marktes zu berücksichtigen?

Answer 1

Anforderungen, die eine erfolgreiche Marktsegmentierung erfüllen sollte: - Verhaltensrelevanz: Zwischen den Segmenten sollten deutliche Unterschiede bezüglich des Kund*innenverhaltens (insbesondere des Kaufverhaltens) vorhanden sein - Messbarkeit: Sie muss mit den vorhandenen Marktforschungsmethoden erfassbar und messbar sein - Trennschärfe: Die Segmente sollten deutlich voneinander abgrenzbar sein - Wirtschaftlichkeit: Die Erfassung und Bearbeitung der Segmente sollte mit wirtschaftlich vertretbarem Aufwand durchführbar sein; es müssen ausreichend große Segmente entstehen - Ansprechbarkeit: Das Segment muss effektiv erreicht und bedient werden können - Zeitliche Stabilität: Die Kriterien sollten über einen längeren Zeitraum Gültigkeit besitzen

Answer 2

- Werbe- und Marketing-Wirkungsmodell - beschreibt als Stufenmodell 4 Phasen anhand des Akronyms AIDA, die Kund*innen auf dem Weg zur Kaufentscheidung durchschreiten. - Im Zuge des Verkaufsprozesses müssen diese 4 Phasen von Verkäufer*innen-Seite dementsprechend wirksam bespielt werden, um eine positive Kaufentscheidung herbeiführen zu können. **A**: Aufmerksamkeit der gewünschten Zielgruppe muss gewonnen werden (durch unterschiedliche Reize) - Effekt der Aufmerksamkeit ist die Basis für die nächste Phase -> I: - Das Interesse des Kunden wird geweckt - eine tiefergehende Auseinandersetzung mit der Werbebotschaft und Unternehmen in Gang gesetzt - Nachhaltigere Verankerung des Produkts im Bewusstsein der Kund*innen D: - Werbeversprechen führen in einen Kauf- bzw. Besitzwunsch - Emotionale (Zugewinn an Freude, Status, etc.) bzw. rationale (Produktvorteile: Qualität, Preisvorteil, etc.) Trigger für das Verlangen A: - Kaufhandlung der Kund*innen - Sogenannte „Call-to-Action“ (Handlungsaufforderung) in unterschiedlichen Formen (als Prozessabschluss - Kaufabschluss stellt letzte Stufe dieses Phasenmodells (Kaufprozess) dar

Answer 3

Durch das sich wandelnde Umfeld, z. B. verkürzte Produktlebenszyklen und geänderte Bedürfnisse bzw. Anforderungen der Kund*innen, haben sich die Rahmenbedingungen für den Vertrieb in den letzten Jahren stark verändert. • Digitaler Vertrieb – Bedarf nach Prozessen und Organisationsstrukturen für neue digitale Vertriebskanäle • Virtualisierung – Zunehmende Virtualisierung der Vertriebsorganisation und der Vertriebsmitarbeiter*innen • Skalierbarkeit – Sicherstellung der Skalierbarkeit von Vertriebsorganisationseinheiten • Vertriebskanalintegration – Organisatorische Integration von traditionellen und digitalen Vertriebskanälen • Flexibilität – Sicherstellung der organisatorischen Flexibilität bei sich ändernden Vertriebsanforderungen • MA- *innenkultur – Neue Anforderungen an Mitarbeiter*innenqualifikationen im digitalen Wandel

Answer 4

Direkter Absatzweg: - Geschäftsleitung - Vertriebsabteilung - Außendienst und Innendienst - Key Account Management - Internet - Call Center - Kund*innendienst - Verkaufsniederlassungen - Verkaufsgesellschaften - Elektronischer Vertrieb Indirekter Absatzweg: - Handel - Handelsvertreter*innen - Kommissionär*innen - Franchising - Produktionsverbindungshandel - Logistikunternehmen - Intermediäre im Internet - Call Center

Answer 5

- Ausrichtung der Organisation an den Bedürfnissen des*der Kunden*in - Erhöhung der Kund*innenzufriedenheit durch optimale Kund*innenbetreuung - Bestmögliche Strukturierung und Optimierung aller Vertriebsprozesse - Marktfokussierung mit der notwendigen Flexibilität und Innovationsfähigkeit

Answer 6

- Unternehmensgröße - stabile finanzielle Situation - Verkaufsstärke - Produktsortiment - gute Reputation - breite Marktabdeckung - fachliche Kompetenz - Infrastruktur - kompetentes Management - ähnliche Kultur

Answer 7

Strenghts, Weakness, Opportunites, Threads SWOT-Strategien nutzen die Analyse von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken eines Unternehmens: 1. SO-Strategie (Stärke-Chance): Nutze Stärken, um Chancen zu ergreifen. 2. WO-Strategie (Schwäche-Chance): Verbessere Schwächen, um Chancen besser zu nutzen. 3. ST-Strategie (Stärke-Risiko): Setze Stärken ein, um Risiken zu mindern. 4. WT-Strategie (Schwäche-Risiko): Reduziere Schwächen und vermeide Risiken. Das Ziel: Bestehende Vorteile ausbauen, Schwächen minimieren, Chancen nutzen und Gefahren früh erkennen. So kann das Unternehmen stabiler und erfolgreicher werden.

Answer 8

Strategische Analyse & Planung: - Strategische Unternehmens- und Wettbewerbsanalyse - Abschätzung des Marktpotenzials und Zielmarktfestlegung - Strategische Marktsegmentierung und –bearbeitung -Entwicklung einer Marktbearbeitungsstrategie - Portfolioanalyse Strategische Vertriebsorganisation und -ausrichtung: - Auswahl der passenden Vertriebskanäle & entsprechenden Kooperationsstrategien - Stellung des Vertriebs im Unternehmen - Gestaltung der Absatzkanäle - Herausforderungen für Vertriebsorganisationen in der digitalen Welt - Eigener oder fremder Außendienst - Generalisierung oder Spezialisierung -Spezialisierung des Verkaufsaußendienstes Marktbearbeitung & Personalmanagement: Marktbearbeitung: - Effektivitäts- und Effizienzgedanke einer leistungsstarken Vertriebsorganisation - Phasen der Kund*innenbeziehung - Gestaltung der Ablauforganisation - Verkaufsformen und Verkaufsansätze Personalmanagement: - Eigenschaften und Erfolgsfaktoren von TopVerkäufer*innen - Kriterien, warum Verkaufserfolge ausbleiben können - Rekrutierungsprozess – Topverkäufer*innen finden und binden - Führung - Personalentwicklung – Weiterbildung als Prozess Steuerung und Controlling: - Kennzahlen - Trends im Vertriebsmanagement - Erfolgskriterien - Instrumente (Reports, Dashboards, integrierte Systeme, etc.)

Answer 9

Rückwärtsintegration: Wenn das Unternehmen die Kontrolle über seine Lieferfirma erlangt, erfolgt die Integration rückwärts. Vorwärtsintegration: Wenn das Unternehmen die Kontrolle über Distributoren erlangt, handelt es sich um eine Downstream- oder Vorwärtsintegration. Horizontale Diversifikation: Produktprogramm wird erweitert (bisherige Produktionsstufe) Vertikale Diversifikation: Integration vor- oder nachgelagerter Produktionsstufen Laterale Diversifikation: Erschließung von ganz anderen Branchen

Answer 10

- Interessensgemeinschaft, Strategische Allianz - Joint Venture - Wertschöpfungsnetzwerke - Franchising

Answer 11

- Wo ist der Markt? - Wie groß ist der Markt? - Wie entwickelt sich der Markt? - Welche Marktmargen sind realistisch? - Wie ist der Markt segmentiert? - Welche Segmente sind zugänglich und welche werden bedient?

Answer 12

- Akquisitionsfunktion: Ansprache und Gewinnung neuer Kund*innen - Informationsfunktion: Analyse, Sammlung und Aufbereitung relevanter Informationen - Kommunikationsfunktion: Dialog mit Kund*innen -Abschlussfunktion: Verkaufsabschluss herbeiführen und finalisieren - Servicefunktion: Dienstleistungen rund um den Verkaufsprozess (Qualitätscheck, Kund*innendienst, etc.) - Koordinationsfunktion: Auftragsverarbeitung, Terminisierung, Auslieferung, etc. - Führungsfunktion: Führung relevanter Ressourcen

Answer 13

Um Synergien zu nutzen und Kosten zu sparen, gehen Unternehmen heute verstärkt Kooperationen mit anderen Herstellern oder Dienstleistern ein. Dies gibt ihnen die Chance, - ihre gemeinsame Position in schwierigen Märkten zu stärken oder - auf Markt- und Technologieveränderungen schnell zu reagieren - außerdem können sie gemeinsam neue Kund*innen gewinnen - zusätzliche Aufträge akquirieren, -neue Märkte erschließen und -an Großaufträge kommen

Answer 14

Swot Analyse, Wertkettenanalyse nach Porter, Benchmarking. Wertkettenanalyse: Soll Aufschluss über all jene Faktoren geben, die vom Unternehmen beeinflusst werden können. Es gilt herauszufinden, welche Tätigkeiten des Unternehmens den Wert erhöhen und welche nicht. Wenn der Verkaufswert des Produkts höher ist als der Wert der Inputfaktoren, entsteht eine Gewinnspanne. Mit Hilfe der Wertkettenanalyse können Einsparungspotenziale und kritische Kompetenzen identifiziert werden. Sie unterstützt bei der Gestaltung unternehmensinterner Prozesse zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen. Swot Analyse: Auf der strategischen Ebene eignet sich z. B. die SWOT-Analyse. Auf der Basis einer Identifikation: - Unternehmensinterner Stärken und Schwächen (strength–weakness) und einer - Unternehmensexternen Chancen-Risiko-Analyse (opportunities–threats) können mögliche Quellen für Wettbewerbsvorteile und internen Handlungsbedarf identifiziert und Normstrategien abgeleitet werden. Durchführung eines Workshops: 1. Zielsetzung 2. Auswahl geeigneter Teilnehmer 3. Aufgabenverteilung 4. Atmosphäre 5. Stärken 6. Schwächen 7. Chancen 8. Risiken 9. Auswertung 10. Schlussfolgerung Benchmarking: Unter Benchmarking wird der systematische und kontinuierliche Vergleich der Unternehmensleistung mit der Leistung direkter Konkurrenz bezeichnet. Gerade bei der Wettbewerbsanalyse wird oft unterschätzt, wie viele wertvolle Informationen aus einfach zugänglichen Quellen, wie Geschäftsberichten, Pressemitteilungen, Messen, Prospekten, Kund*innengesprächen und Fachzeitschriften entnommen werden können. Diese sind eine effektive Ergänzung zu notwendigen professionellen Studien und Erhebungen. Anhand von Schlüsselfaktoren/Haupterfolgsfaktoren vergleicht sich das Unternehmen mit der Konkurrenz. Eine Stärke liegt in jenen marktrelevanten Faktoren vor, wo das Unternehmen besser ist, als die stärkste Konkurrenz. Prozess nach Camp: 1. Planung 2. Analyse 3. Integration 4. Aktion 5. Reife

Answer 15

Sie gibt Aufschluss darüber, wieviel von Gelesenem und Wahrgenommenem nach welcher Zeitspanne noch in Erinnerung bleibt und wieviel wieder in Vergessenheit gerät. Nur 60% bleiben nach 20 Min. im Gedächtnis - 45% nach 60 Minuten 34% nach 1 Tag Grundaussage gerade in der derzeitigen Informationsüberfluteten Welt eine spannende: Fokussiertes Wahrnehmen und (Er)lernen wird immer schwieriger und damit bleibt immer weniger in Erinnerung.

Answer 16

- Geographische Marktsegmentierung - Soziodemographische Marktsegmentierung - Verhaltensorientierte Marktsegmentierung - Psychografische Marktsegmentierung - Nutzenorientierte Marktsegmentierung

Answer 17

Ökonomische Faktoren: - Wirtschaftslage - Kaufkraft - Arbeitsmarkt - Inflation Sozio-kulturelle Faktoren: - Demographie - Freizeitverhalten - Bedürfniswandel - Wertewandel Technologische Faktoren: - Innovation - Patente - Automatisation - neue Fertigungstechnologien - Subsitute - Neue Werkstoffe Gesetzliche/staatliche Rahmenbedingungen: - Steuerrecht - Umweltrecht - Wettbewerbsrecht - Technische Vorschriften Wirtschaftliche/Ökologische Faktoren: - Rohstoffpreise - Wechselkurse - CO2 Bilanz - Luftreinhaltung - Abfallvermeidung

Answer 18

Direkter Vertrieb: Vorteile: - Möglichkeit der direkten Kund*innenansprache - Direkte Einflussnahme auf Endkund*innen und Zugang zu Marktinformationen - Direkte Steuerung der Vertriebskraft, Unabhängigkeit von Händlern - Keine Gewinnteilung und volle Preiskontrolle Nachteile: - Langsamere Möglichkeit zur Expansion (keine flächendeckende Marktpräsenz) - Hohe Investitionen zur Schaffung von kostenaufwändigen Vertriebsstrukturen - Geringere Flexibilität bei der Marktbearbeitung Indirekter Vertrieb: Vorteile: - Hoher Distributionsgrad - Schnellere Expansionsmöglichkeit - Höhere Flexibilität - Niedrigere Vertriebskosten - Geringere Kapitalbindung - Vorhandenes Absatz-Know-how nutzen Nachteile: - Stärkere Abhängigkeit von Absatzmittlern - Geringere Distributionskontrolle - Gewinnteilung - Mangelnde Preiskontrolle - Geringerer Zugang zu Marktinformationen - Keine direkten Kund*innenkontakte

Answer 19

Vorteile: ✓ Aufzeigen von Extremszenarien ermöglicht auch einen Blick über den Tellerrand ✓ Potenzielle Störereignisse können identifiziert werden Nachteile: o Hoher Aufwand in der Analyse und Erstellung o Oft schwierig, sämtliche Einflussfaktoren zu bestimmen und deren Einfluss im Zeitverlauf zu bewerten

Answer 20

**Generalisierung/Dezentralisierung** Vorteile: - Kund*innen schätzen „One Face to the Costumer“ - Berücksichtigung regionaler Besonderheiten - Höhere regionale Identifikation im Verkauf • Bessere Ausschöpfung des Cross-Selling-Potenzials - Kurze Entscheidungswege innerhalb des Regionsteams - möglich Mitarbeiter*innen flexibel einsetzbar Nachteile: - Höhere Vertriebskosten durch Regionalteams - Höherer Ausbildungsaufwand - Höherer Koordinationsaufwand für Zentrale - Einheitliche Vertriebsführung schwieriger - Zuständigkeitskonflikte in Grenzgebieten - Gefahr von Regionalegoismen **Spezialisierung/Zentralisierung** Vorteile: - Höhere Kompetenz durch Spezialisierung - Klare Konzentration auf Zielgruppen - Höhere Kund*innenbindung durch besondere Vertrauensstellung der Branchenexpert*innen - Schnellere Reaktion auf veränderte Kund*innenwünsche - Hohe Motivation durch Expertise - Bessere Produktkenntnis im Verkauf Nachteile: - Weniger Synergieeffekte - Kund*innen-Betreuer*innen werden einseitig - Betreuungsüberschneidungen „Many Faces to the Customer“ - Führungsprobleme durch Elitedenken - Höhere Kosten durch Mehrfachbesuche - Höhere Firmenabhängigkeit von Spezialist*innen

Answer 21

• Undifferenzierte Marktbearbeitung: Das Unternehmen setzt auf eine einzige Marke und ein einheitliches Marketing, das alle Kund*innen auf dem Markt anspricht. Es werden gemeinsame Bedürfnisse fokussiert, ohne auf spezielle Segmente einzugehen. • Differenzierte Marktbearbeitung: Produkte, Preise und Konditionen werden an verschiedene Kund*innensegmente angepasst, um unterschiedliche Bedürfnisse zu bedienen. Diese Strategie eignet sich, wenn das Unternehmen viele Produkte für ein vielfältiges Publikum anbietet. Auch der Grad der Marktabdeckung (Gesamt- oder Teilmarkt) wird berücksichtigt. • Konzentrierte Marktbearbeitung: Ein Unternehmen fokussiert sich auf einen bestimmten Teilmarkt oder eine Nische und verfolgt dort eine einheitliche Ansprache, um eine starke Marktposition zu erreichen.

Answer 22

- Wer ist die jeweilige Konkurrenz? - In welchen Geschäftsbereichen sind die Mitbewerbenden tätig? (Funktionen, Segmente, Technologien, …) - Wie groß ist die Anzahl der Mitbewerbenden in den jeweiligen Bereichen? -Welche Marktanteile hat Ihre Hauptkonkurrenz? - Wie erfolgreich ist die Konkurrenz? (Gewinn, Cashflow, Wachstum, …) - Wie sieht das aktuelle Angebot Ihrer Mitbewerbenden aus? - Welche Stärken und Schwächen hat Ihre Hauptkonkurrenz hinsichtlich Produkt, Qualität, Service, Werbung und Image? - Wie beurteilen Sie bei Ihrer Konkurrenz die Preise, Rabatte, Liefer- bzw. Zahlungsbedingungen? Welche Strategien verfolgt die Konkurrenz? -Was sagen die Kenner*innen Ihrer Konkurrenz (Geschäftspartner*innen, Kund*innen, Nachbar*innen) über diese? - Welche Leistungen wird Ihre Konkurrenz in der Zukunft anbieten?

Answer 23

Der Einflussmix auf den gesamten Kaufprozess wird immer komplexer und muss berücksichtigt und gemanagt werden. Eigener Einfluss: - Eigene persönliche Präferenzen - Vorerfahrungen mit Marken, Unternehmen, Produkten, Dienstleistungen etc. - Aktueller Gemütszustand, etc. Einfluss anderer: - Empfehlungen aus Familien-, Bekannten- und Freundeskreis - Mundpropaganda und Testimonials, z. B. Influencer - Social Media - Bewertungen und Kund*innenberichte, etc. Äußere Einflüsse: - Werbung, Marketing - Gesellschaftliche Entwicklungen (Bio, vegan, green, nachhaltig, etc.) - Politische und regulatorische Einflüsse

Answer 24

Kundenzufriedenheit entsteht, wenn Erwartungen und Bedürfnisse erfüllt, bzw. übertroffen werden. Es ist das Ergebnis einer positiven Erfahrung und Wahrnehmen, die Kunden mit einem Unternehmen, einem Produkt oder DL verbinden. Ist die erwartete Leistung nicht eingetroffen, führt das zu Unzufriedenheit.

Answer 25

Die Szenarioanalyse hilft Unternehmen, mögliche Entwicklungen und deren Auswirkungen auf das Ergebnis zu simulieren. Dabei werden drei Szenarien betrachtet: Best-Case (optimistisch), Normal-Case (realistisch) und Worst-Case (pessimistisch). Der Prozess umfasst fünf Schritte: 1. Vorbereitung: Festlegen des Untersuchungsrahmens und Zeithorizonts. 2. Feldanalyse: Identifizieren relevanter Einflussfaktoren. 3. Prognostik: Analysieren, wie sich diese Faktoren verändern könnten. 4. Szenario-Bildung: Kombinieren der Faktoren zu möglichen Zukunftsbildern. 5. Transfer: Ableiten von Strategien und Entscheidungen basierend auf den Szenarien. Diese Methode hilft, auf verschiedene Zukunftsszenarien vorbereitet zu sein.

Answer 26

Die geografische Marktsegmentierung teilt Märkte anhand geografischer Kriterien auf. Dabei wird die Verteilung der Bevölkerung sowie kulturelle und verhaltensspezifische Unterschiede zwischen Regionen berücksichtigt. Es gibt zwei Ansätze: 1. **Makro-geografische Segmentierung**: Märkte werden auf nationaler oder regionaler Ebene segmentiert. Diese Methode wird häufig bei Produkten wie Lebensmitteln genutzt, da regionale Unterschiede das Kaufverhalten beeinflussen. 2. **Mikro-geografische Segmentierung**: Hier wird der Markt unterhalb der Gemeindeebene segmentiert, z. B. nach Stadtvierteln (Studentenviertel, Upper Class). Man nimmt an, dass der Lebensstil und das Kaufverhalten stark vom Wohnort beeinflusst werden. (Nachbarschaftsaffinität) Geografische Segmentierung eignet sich vor allem für Standortplanung, Expansion und Optimierung von Marketingmaßnahmen.

Answer 27

Reisende sind vollständig bei einem Unternehmen beschäftigt und weisungsgebunden. Handelsvertreter*in sind unabhängige Absatzmittler*innen, die auf eigene Kosten, aber für fremde Rechnung verkaufen. Handelsvertreter*in: ✓ Bietet Zugang zu einem bestehenden Kund*innenstamm ✓ Verfügt über bessere Kenntnis der Kund*innen und der Marktlage - Schwerer zu kontrollieren, geringe Weisungsgebundenheit - Kann Konkurrenzprodukte im Angebot haben

Answer 28

Hauptaufgaben: - Schlüsselkund*innenbetreuung und -sicherung * Kontraktmanagement, Konditionsverhandlungen (z. B. Rahmenverträge) * Kund*innenanalyse (Bedürfnisse, Bedarf, Wertschöpfungskette/-Stufen, Potenziale für Cross-Selling und Up-Selling) * Kund*innenpotenzialeinschätzung (Kund*innenbewertung) * Produktentwicklung mit dem*der Kunden*in (Fokusgruppen, Lead User*in) * Projektabwicklung mit dem*der Kunden*in * Prozessoptimierung mit dem*der Kunden*in * Marktforschung mit dem*der Kunden*in (Absatzpotenziale) * Firmen- und Produktpräsentationen * Abwicklung von Beanstandungen, Reklamationen und Beschwerden * Abstimmung mit Flächenvertrieb * Mitarbeit an Verkaufsförderung und Messen Vorteile: * Optimierung der Beziehung zwischen Hersteller und Anwender*in in allen Produktsegmenten * Nutzung von Synergieeffekten und Zusammenfassung von Einzelbemühungen zu einer umfassenden Problemlösung * Koordination interner Verkaufsaktivitäten * Bei Teilnahme an Kund*innenprojekten entsteht bereits im Rahmen der Planungsphase ein Vorsprung gegenüber der Konkurrenz * Einheitliches und geschlossenes Auftreten beim Schlüsselkund*innen * Bessere Ermittlung von Kund*innenanforderungen Risiken: - Know-how-Transfer * Abhängigkeit von Schlüsselkund*innen * Fehleinschätzung aufgrund falscher Analysen und Bewertungen von Kund*innen * Ständige Weiterentwicklung notwendig * Auf Schlüsselkund*innen ausgerichtete Produkte zeigen oftmals nur beschränkte Verwendbarkeit bei anderen Benutzer*innen * Hoher Koordinationsaufwand * Hohe Anforderungen an Key Account Manager*in

Answer 29

• Übermäßig starker Spezialisierung • Hoher Abhängigkeit der Abteilungen voneinander bei der Aufgabenerfüllung • Mangelndem Informationsaustausch zwischen den Abteilungen • Stark divergierenden Zielen bzw. Interessen der Abteilungen • Großer räumlicher Distanz zwischen den Abteilungen • Großer kultureller Unterschiede zwischen den Abteilungen

Answer 30

Organized Resistance: Widerstände innerhalb der Organisation gegen die Markt- und Kund*innenorientierung der Vertriebsorganisation können aufgrund von mangelndem Wissen, mangelnder Bereitschaft, mangelndem Können sowie fehlenden gemeinsamen Zielen liegen. Slow Learning: Der Lernprozess in Organisationen vollzieht sich relativ langsam. Es braucht Zeit bis neue Anforderungen, die die Markt- und Kund*innenorientierung an die Vertriebsorganisation stellt, von den einzelnen Gruppen und Teams verinnerlicht werden. Fast Forgetting: Der in einer Organisation vorhandene Wissensstand muss permanent gepflegt und ausgebaut werden, um nicht wieder in Vergessenheit zu geraten.

Answer 31

Es gibt drei grundsätzliche Formen der Preisstrategie: **Festpreisstrategien** **Preisabfolgestrategien** und Preispositionierung. Sie unterscheiden sich vor allem darin, wie sie den Preis über die Zeit gestalten. 1. **Festpreisstrategien**: - *Hochpreisstrategie*: Diese Strategie setzt auf ein überdurchschnittliches Preisniveau, das Produkte im Premiumsegment positioniert. Sie ist für Marken mit hoher Qualität und Reputation geeignet, die durch Alleinstellungsmerkmale und exklusiven Vertrieb (z. B. Dior) eine starke Kundenbindung und ein hochwertiges Image aufbauen. - *Niedrigpreisstrategie*: Hier wird ein besonders niedriger Preis durch Kostenoptimierung angestrebt, der vor allem preissensitive Kund*innen anspricht. Dies ist typisch im Massenmarkt, wo die Kosten durch große Mengen gesenkt werden können, wie bei Aldi. - *Preisdifferenzierung*: Unternehmen verlangen für die gleiche Leistung unterschiedliche Preise, um verschiedene Zahlungsbereitschaften zu bedienen. Differenzierung kann räumlich, zeitlich oder personell sein. So kostet z. B. Mineralwasser im Restaurant mehr als im Supermarkt, da das Ambiente und die Erfahrung den Preis erhöhen. 2. **Preisabfolgestrategien**: - *Abschöpfungsstrategie (Skimming)*: Der Einstieg erfolgt mit einem hohen Preis, der schrittweise gesenkt wird, um von jeder Käufergruppe den maximalen Preis abzuschöpfen. Diese Strategie wird oft bei technologischen Produkten angewendet, wo Innovation und Entwicklungskosten rasch amortisiert werden sollen. - *Penetrationsstrategie*: Der Preis startet niedrig und wird schrittweise erhöht. Diese Strategie zielt darauf ab, schnell Marktanteile zu gewinnen und Konkurrenz abzuschrecken, um eine Marktpräsenz aufzubauen und den Preis später anzuheben. Preiswettbewerbsstrategien: Die Preiswettbewerbsstrategien sind ähnlich wie die Festpreisstrategien. Allerdings ändert sich hierbei im zeitlichen Verlauf der Preis. Der Preisführer hat im betrachteten Markt den höchsten Preis und auch den höchsten Marktanteil Preisfolger passen ihre Preise denen des Preisführers laufend an. Dennoch liegen ihre Preise immer etwas unterhalb von jenen des Preisführers. Preiskämpfer haben den niedrigsten Preis im Markt und versuchen dadurch die Konkurrenz zu schwächen sowie sich selbst einen höheren Marktanteil zu sichern

Answer 32

Kostenbasierte Preisgestaltung: Vorteile: ✓ Einfache Anwendbarkeit, vereinfachte Berechnung ✓ Benötigte Informationen zu den Kosten sind leicht zu eruieren Nachteile: - Schätzung der Absatzmengen notwendig, welche in Abhängigkeit zum Preis bestehen - Ignoriert die Preisstrategie der Konkurrenz - Berücksichtigt die Zahlungsbereitschaft der Kund*innen nicht Value-Based-Pricing: Vorteile: ✓ Orientierung an der Zahlungsbereitschaft der Kund*innen kann zu höheren Preisen als beim Cost-Based Pricing führen ✓ Hohe Markenstärke verbunden mit einer passenden Marketingstrategie können für zusätzlichen Absatz sorgen Nachteile: - Kauf- und Zahlungsbereitschaft unterscheidet sich nach Kund*innengruppen - Produktvorteile wirken unterschiedlich auf Käufergruppen. Identische Produkte können in unterschiedlichen Ländern verschiedene Preise haben

Answer 33

Eng verbunden mit der Preisdifferenzierung ist die Frage der Rabatt- und Bonusvergabe. Mit Rabatten sollen zusätzliche Kaufanreize geschaffen werden. Skonti sind hingegen kundenbezogen zu sehen. Ist der*die Geschäftskunde*in kapitalstark und finanziert sich überwiegend aus dem Cashflow? Dann bedeuten Skonto zusätzliche Erträge. Lieferfirmen, die Skonti anbieten, werden bevorzugt. Die Vertriebsstrategie muss klare Kriterien für die Vergabe von Rabatten und Boni festlegen und damit die Basis für ein effektives Konditionensystem schaffen. Andernfalls kosten unüberschaubare, historisch gewachsene Rabatt und Bonusstrukturen das Unternehmen viel Geld.

Answer 34

Akquisitionswahrscheinlichkeit liegt bei ca. 5-10 % ▪ Erhebliche Investitionen über längere Zeit notwendig ▪ Langer Zeitraum zwischen Erstkontakt und Erstabschluss

Answer 35

- Stabilisierung und Ausbau der Geschäftsbeziehung - Steigerung der Profitabilität -Förderung von Up- und Cross-Selling - Weiterempfehlung durch Stammkund*innen

Answer 36

- Entschuldigung (Dialog): Individuelle Beratung, Wiederaufbau von Vertrauen, Vermeidung negativer Mund-zu-Mund-Propaganda, • Wiedergutmachung (Kompensation) Behebung der unternehmensseitig begangenen Fehler und Wiedergutmachung des für den*die Kunden*in entstandenen Schadens • Preisnachlässe (Anreize): Preisnachlässe, Sonderkonditionen, Anpassung von Verträgen, Einladung zu Events, Value Added Services

Answer 37

Mit der Kund*innenbesuchsbedarfsAnalyse erfasst man die jährliche Arbeitszeit, die ein*e Vertriebsmitarbeiter*in nach Abzug aller Fehlzeiten für die persönliche Betreuung seiner*ihrer ihm*ihr zugewiesenen Kund*innen in seinem*ihrem Vertriebsgebiet benötigt. 1. Wie oft muss ein*e Kunde*in besucht werden, damit er*sie mit seinen*ihren Bedürfnissen zufrieden gestellt werden kann? 2. Ist der Kunde wertig genug, dass der Besuchsrhythmus gerechtfertigt ist? 3. Ist die Besuchsplanung der Ressourcensituation angepasst? 4. Wird die Besuchsplanung nach strategischen Grundsätzen durchgeführt? 5. Bietet der Kunde ausreichend Erfolgschancen, um den Besuchsaufwand zu rechtfertigen?

Answer 38

Im Vertriebsmanagement unterscheidet man bei der Gestaltung der Verkaufsformen drei Möglichkeiten: ▪ Persönlicher Verkauf (face-to-face) Direkter persönlicher Kontakt zwischen Käufer*in und Verkäufer*in, vor allem bei erklärungsbedürftigen und hochwertigen Produkten und Serviceleistungen ▪ Mediengestützter Verkauf (voice-to-voice) Interaktiver Dialog über ein Kommunikationsmedium wie Telefon oder Videokonferenz ▪ Mediengeführter Verkauf (unpersönlicher Verkauf) Kund*innenkontakt ausschließlich über (digitale) Medien

Answer 39

Hard-Selling Orientierung (SO = „selling orientation“) ▪ Fokus auf Unternehmensziele und den persönlichen Erfolg des*der Verkäufers*in ▪ Mittelfristige Maximierung des Gewinns und Marktanteils ▪ Mit Hilfe von Verkaufs- und Einflusstechniken zum Abschluss bewegen ▪ Vergütungsmodelle, die diese Art der Verkaufsorientierung fördern Soft-Selling Orientierung (CO = „customer orientation“) ▪ Zufriedenstellung der Interessen und Bedürfnisse der Kund*innen ▪ Nur Produkte anbieten, die zur Problemlösung des*der Kunden*in beitragen

Answer 40

Persönliche Einstellung ▪ Zielorientierung und Selbstdisziplin ▪ Engagement, Willenskraft und Begeisterung ▪ Selbstvertrauen und Selbstsicherheit ▪ Belastbarkeit und Leistungsbereitschaft ▪ Teamplayer*in ▪ Bereitschaft sich weiterzuentwickeln ▪ Verkaufsmethoden beherrschen ▪ Motivation und Durchhaltevermögen Soziale Kompetenzen ▪ Empathie ▪ Charisma und Persönlichkeit ▪ Begeisterungsfähigkeit ▪ Einfühlungsvermögen ▪ Sozialverhalten

Answer 41

- Schlechte Planung - Falsche Einstellung - Fehlende Weiterbildung - Keine konkreten Ziele - Mangelnde Kreativität - Schlechtes Zeitmanagement - Misserfolge nicht ertragen

Answer 42

Ergebnisse (Stellenbeschreibung): Typische Aufgaben in der Position müssen exakt beschrieben werden: - Was wird erwartet? - Welche Ergebnisse sollen erreicht werden? Aktivitäten (Stellenbeschreibung): - Welche Aktivitäten sind erforderlich, um die zu liefernden Ergebnisse zu erreichen? - Was muss dafür getan werden? Eigenschaften (Anforderungsprofil): - Was sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren? - Welche Ausbildung, Erfahrung, Fähigkeiten, Motivation und Persönlichkeitsmerkmale müssen mitgebracht werden?

Answer 43

Stellenanzeigen auf verschiedenen Kanälen: ▪ Online-Stellenbörsen ▪ Fachmedien/Zeitschriften ▪ Professional NetworkingSeiten (LinkedIn oder Xing) ▪ Unternehmenseigene Karriereseite ▪ Interne Ausschreibung ▪ Soziale Medien (Facebook und Instagram) Karrieretage an Hochschulen und Bildungsreinrichtungen Interne Empfehlung Mitarbeiter*innen werben Mitarbeiter*innen Jobmessen und Karriere-Foren Personalberater*innen und - agenturen

Answer 44

Mit Hilfe eines effektiven Onboarding-Programms kann: ▪ Die Produktivitätsentwicklung beschleunigt werden ▪ Die Mitarbeiter*innenbindungsrate ans Unternehmen erhöht werden ▪ Die Kosten für Mitarbeiter*innenfluktuation reduziert werden ▪ Die Investition in die neue Ressource abgesichert werden ▪ Der Entwicklungsprozess verbessert werden Ein effektives Onboarding-Programm beginnt mit einem positiven ersten Tag und einem klaren Einarbeitungsplan, der Erwartungen und Aufgaben verdeutlicht. Die Einarbeitung umfasst das Kennenlernen des Verkaufsgebiets, das Vernetzen mit relevanten Abteilungen und die gezielte Stärkung individueller Fähigkeiten. Ein persönlicher Weiterentwicklungsplan, externe Schulungen und regelmäßige Feedback-Gespräche fördern die Integration. Statt Ergebnisdruck stehen qualitative Ziele im Vordergrund, wie Kund*innenanalyse und Kontaktplanung. Nach drei Monaten erfolgt ein abschließendes Feedback-Gespräch, um Zielerreichung und beidseitige Erwartungen zu überprüfen.

Answer 45

1. Die Vorbereitung: Die Führungskraft formuliert Ziele, der*die Mitarbeiter*in formuliert Ziele und Lösungsvorschläge 2.Zielkommunikation: Führungskraft und Mitarbeiter*in tauschen Ziele und Lösungsansätze aus 3.Zielabstimmung.: Die Führungskraft gleicht die Vorschläge mit den Unternehmenszielen ab, der*die Mitarbeiter*in wiederum gleicht die Ziele mit seinen*ihren persönlichen Zielen ab 4. Zielvereinbarung: Einbindung des*der Mitarbeiters*in in die Zielfindung, Zielvereinbarungsgespräch 5. Abschluss der Zielvereinbarung: Start für die Umsetzung Das zeichnet Ziele aus: Messbarkeit: Vereinbaren Sie nur Ziele, die messbar sind, deren Erreichung mit objektiven Kriterien beurteilt werden kann (z. B. Umsatz- oder Verkaufsziele in Zahlen und Kennziffern). Erreichbarkeit: Vereinbaren Sie nur Ziele, die realistisch erreichbar sind. Nützlichkeit: Das Erreichen des Ziels muss im Hinblick auf die strategischen Vertriebsziele und die generellen Unternehmensziele nützlich sein.

Answer 46

Into the job z. B. TraineeProgramme, Einarbeitung, Mentoring On the job z. B. aufgabenbezogene Seminare, qualifikationsfördernde Aufgabengestaltung Out of the job z. B. Ruhestandsvorbereitung, gleitender Ruhestand Near/off the job z. B. Qualitätszirkel, nicht direkt aufgabenbezogene Seminare

Answer 47

• Messung der Mitarbeiter*innenzufriedenheit mit der Weiterbildungsmaßnahme • Durchführung eines Tests zur Überprüfung des erlernten Wissens und der Fähigkeiten • Vergleich der Leistung vor und nach der Weiterbildung • Vergleich des Vertriebserfolges vor und nach der Weiterbildung

Answer 48

Vertriebscontrolling ist - die Gesamtheit aller Maßnahmen, - die das Unternehmen zur Steuerung seines Vertriebs - mit dem Ziel durchführt, seine strategischen Vertriebsziele zu erreichen

Answer 49

Strategisches Vertriebscontrolling unterstützt mittel- und langfristige Ziele durch die Überwachung von Vertriebskonzepten, Marketingstrategien und Kund*innenverhalten. Es umfasst die Marktbeobachtung, Zielgruppenanalyse und Pflege des Markenimages. Operatives Vertriebscontrolling hingegen fokussiert auf kurzfristige, quantitative Aspekte wie Deckungsbeiträge, Preiscontrolling und Zielerreichung von Haupt-KPIs. Es steuert Vertriebsabläufe innerhalb des Unternehmens und liegt in der Verantwortung der Führungskräfte. Durch Soll-Ist-Vergleiche und aktuelle Daten werden operative Ziele kontinuierlich überprüft.

Answer 50

IT System, Controlling - Organisation, Controlling- Prozess, Controlling- Instrumente

Answer 51

• Soll-Ist-Vergleich: Permanente Vergleiche von Planung und Realität auf allen Ebenen. • Parameteranalyse: Quantitative und qualitative Messungen, z.B. Kundenzufriedenheit. • Gap-Analyse: Früherkennung strategischer Lücken. • Forecasts: Prognosen für Anpassung der Planungen. • Vertriebsschwachstellen: Ursachenanalyse und Gegenmaßnahmen. • Kennzahlensystem: Laufende Weiterentwicklung und Standard-Reporting. • Frühwarnsystem: Aufbau eines Systems zur Risikoerkennung. • Benchmarking: Vergleich mit Marktstandards und Best Performern. • Prognose: Abschätzen, ob Ziele erreicht werden. • Alternativen: Alternative Maßnahmen zur Zielerreichung. • Ressourcen: Bereitstellung der notwendigen Mittel. • Verantwortung: Zuteilung von Zuständigkeiten. • Dokumentation: Festhalten von Annahmen und Verantwortlichkeiten. • Motivation/Sanktion: Maßnahmen bei Zielabweichungen.

Answer 52

Key Performance Indicators - Musswerte in der Planung mit der wichtigsten Rolle im Vertriebskennzahlen-Set - Kennzahlen mit einem klaren Bezug zur Leistung des Vertriebs oder des Unternehmens - Dienen dem Management und dem Controlling als Orientierung und als Kontroll- und Vergleichswerte Performance Indicators - unterstützende Kannwerte in der Planung zur - detaillierten und zielgerichteten Steuerung und zum gewissenhaften Controlling kleinerer, aber ebenfalls entscheidender Faktoren Diagnostische bzw. analytische Indikatoren - Ad hoc Auswertungen für detaillierte Entwicklungsanalysen - nicht Inhalt von Standard-Reports

Answer 53

* Gewinn: Summe der Erträge abzüglich Aufwendungen * Vertriebskostenanteil: Vertriebskosten im Verhältnis zum Nettoumsatz * Marktvolumen: Umsatz/Absatzvolumen der gesamten Branche * Marktpotenzial Größe des möglichen Umsatzes/Absatzvolumens

Answer 54

Der Sales-Funnel (Vertriebstrichter) ist ein Instrument, das die gezielte Steuerung der Kund*innen-Kontakt-Kette erleichtern soll. Orientierung hierbei erfolgt am AIDA-Modell des Kaufprozesses und kann in der Detailausformulierung je Unternehmen, Geschäftsmodell oder notwendiger Betrachtungstiefe unterschiedlich ausfallen.

Answer 55

- Kein Vertriebscontrolling - Keine klaren Verantwortlichkeiten für Vertriebscontrolling - Controlling des Controllings wegen und nicht zur Vertriebssteuerung und Ableitung von Aktivitäten - Einsatz laufend wechselnder, nicht aktueller oder unklar definierter Kennzahlen - Fehlendes Konsequenzen-Management

Answer 56

- Executive Management Summary Reports - Reports für nicht vertriebsverantwortliche Führungskräfte und Entscheidungsträger*innen - Reports als Steuerungsinstrumente für Vertriebsverantwortliche - Operative Steuerungs-Tools für Vertriebsmitarbeiter*innen Vor dem Aufsetzen und Befüllen von Vertriebsreports und Dashboards gilt es zu klären: - Welche der vorhin genannten Zielgruppen ist Adressat*in des jeweiligen Reports? - Welche Vertriebskennzahlen sollen verwendet werden? - Sind die Daten über eine Live-Datenquellenschnittstelle verfügbar? Mit welchem Aktualisierungsrhythmus? Oder vergangenheitsbezogen mit welcher zeitlichen Verfügbarkeit? - Welche Instrumente bzw. Systeme sollen verwendet werden? - Wie sieht der technische Zugang der Zielgruppe zu den Reports/Dashboards aus? - Wie groß ist die Technikaffinität der Zielgruppe und wie kann diese mit den Reports/Dashboards umgehen? - Wer ist Ansprechperson bei Fragen (inhaltlich, technisch, etc.)

Answer 57

Ist ein strategisches Managementsystem, das Unternehmen hilft, langfristige Ziele mit alltäglichen Aktivitäten zu verknüpfen. Sie strukturiert sich in vier Perspektiven: 1. **Finanzen** – misst finanzielle Leistung wie Umsatz oder Rentabilität. 2. **Kunden** – analysiert Kundenzufriedenheit und Marktanteil. 3. **Interne Prozesse** – bewertet Effizienz interner Abläufe. 4. **Lernen und Wachstum** – fokussiert auf Mitarbeiterentwicklung und Innovation. Jede Perspektive enthält Ziele, Kennzahlen, Zielwerte und Maßnahmen. Die BSC fördert eine ausgewogene Ausrichtung, indem sie finanzielle und nicht-finanzielle Faktoren integriert. Das Vorgehen beginnt mit der Festlegung strategischer Ziele, gefolgt von deren Übersetzung in messbare Kennzahlen und konkrete Maßnahmen. Durch regelmäßiges Monitoring und Anpassungen bleibt das Unternehmen flexibel und kann strategische Ziele effizient umsetzen.

Answer 58

- Prognoserechnungen (Forecasts) - Vertriebsaktivitäten- Kennzahlen - Produkt- & Kundenübersicht - internes und externes Benchmarking - Vertriebswachstum

Answer 59

- Zielrelevante Kennzahlen (Planung & Budgetierung) - Verfügbarkeit korrekter Daten (Analyse) - Visualisierung (periodische Berichterstellung & Reporting) - Einfachheit & Verständlichkeit (Kommunikation & Diskussion) - Einsatz als „Steuerungsinstrument“ (Soll-/Ist-Vergleich & Frühwarnung) - Konsequenzen (Bewertung & Ableitung von Maßnahmen)

Answer 60

- **Der Freund** - Unterstützt und kommuniziert klar, ist Ansprechpartner für alle Themen - Erfordert hohe emotionale Empathie - **Der Mentor** - Fördert insbesondere Nachwuchsführungskräfte im Vertrieb - Hebt Stärken hervor und begleitet durch Reflexion und Sparring - **Der Trainer** - Gibt Taktik zur Zielerreichung vor - Reflektiert zeitnah, konstruktiv, trainiert Methoden- und Fachkompetenz - **Das Teammitglied** - Teilt Sorgen und Ängste, entwickelt gemeinsame Lösungsansätze - Bleibt dennoch in seiner Führungsrolle - **Der Kritiker** - Übt konstruktive Kritik, zeigt Potenziale und Optimierungsbedarf auf - Initiativ bei Strategiewechsel bei Misserfolg - **Der Ratgeber** - Bietet Rat an, ohne als Kritik oder Anweisung verstanden zu werden - Erfordert Offenheit für Ratschläge - **Der Kontrolleur** - Kontrolliert begründet und zieht nachvollziehbare Maßnahmen daraus

Answer 61

1. **Purpose & Authentizität**: Ein klarer, authentischer Zweck fördert Loyalität, stärkt Markenwerte und ermöglicht nachhaltige Markenentwicklung. 2. **Agilität**: Agiles Arbeiten, datengetrieben und schnell, schafft bedeutungsvolle Kundenerlebnisse und erfordert cross-funktionale Teams und digitale Fähigkeiten. 3. **Menschliche Erfahrung**: Interaktionen mit „human touch“ fördern eine echte Verbindung zur Marke. 4. **Vertrauen**: Markenerfolg basiert auf der Konsistenz zwischen Versprechen und Kundenerfahrungen. 5. **Teilhabe**: Kund*innen werden zu aktiven Partner*innen und Markenbotschafter*innen. 6. **Fusion**: Branchenübergreifende Kooperationen und Ökosysteme schaffen neue Synergien. 7. **Talente**: Mitarbeiterentwicklung und flexible Strukturen sind entscheidend. 8. **Remote Sales**: KI-basierte Tools und Videotechnologie transformieren Vertrieb und Kaufprozesse, während Data Analytics die Vertriebssteuerung optimiert.

Answer 62

Die Wertkettenanalyse nach Porter zeigt, wie Unternehmen Werte schaffen, indem sie den Produktionsprozess in primäre und sekundäre Aktivitäten unterteilt. Primäre Aktivitäten umfassen: 1. Eingangslogistik (z.B. Lagerung von Rohstoffen), 2. Produktion (Fertigung des Produkts), 3. Ausgangslogistik (Vertrieb an Kunden), 4. Marketing und Vertrieb (Kundengewinnung), 5. Service (Kundendienst nach dem Kauf). Sekundäre Aktivitäten unterstützen die primären und umfassen: 1. Unternehmensinfrastruktur (Verwaltung, Management), 2. Personalmanagement (Mitarbeiterrekrutierung und -entwicklung), 3. Technologieentwicklung (z.B. IT und Forschung), 4. Beschaffung (Einkauf von Rohmaterialien). Das Ziel der Analyse ist, jede Aktivität zu optimieren, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen, etwa durch Kostensenkung oder bessere Qualität.

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