Sales Management Flashcards
(188 cards)
1
Q
Relevanz Vertriebsmanagement
A
- Vertrieb ist eine kritische Komponente für die Umsetzung der Marketingstrategie
- -> Bedeutung des persönlichen Verkaufs als Basis des Aufbaus von Kundenbeziehungen
- -> Vertrieb als direkter Draht zum Kunden
- Das Management des Vertriebs ist ein dynamischer Prozess
- -> muss so gestaltet sein, dass es eine effektive Antwort auf die internen und externen Rahmenbedingungen und konsistent mit der Marketingstrategie ist
2
Q
Bedeutung des persönlichen Verkaufs als Basis des Aufbaus von Kundenbeziehungen
A
- Vertrieb = zentrales Bindungsglied zwischen UN und Kunden
- Vertriebsmitarbeiter = zentrale Kontaktpunkte des Kunden zum UN
- moderner Vertrieb = Lösungsanbieter - Mehrwert für Kunden muss geschaffen werden
- Aufbau enger und vertrauter Beziehung zum Kunden (CRM)
3
Q
Was sind Front Line Employees und wozu sind sie gut?
A
- Front Line Employees (FLEs): Einzigartige Voraussetzung die Stimme des Kunden zu erhöhren
- Innovations-Ideen können als “Abfallprodukte” von FLEs aufgegriffen werden (“Idea Fishing”)
- FLEs als Informationsquelle
4
Q
Definition des Vertriebs (AMA)
A
- Aktivitäten, die den Kundenkauf eines Produkts oder Services initiieren sollen
- Kann persönlich, per Telefon, per Mail oder über sonstige Kommunikationsmedien erfolgen
- Der Prozess enthält Phasen wie Kundenbedürfnisse erkennen und Produktpräsentation, um Bedürfnisse und Wünsche des Kunden zu addressieren, sowie Preisverhandlungen, Lieferung etc.
5
Q
Definition Vertriebsmanagement (Johnston/Marshall)
A
- Vertriebsmgmt sind alle Aktivitäten, Prozesse und Entscheidungen rund um das Mgmt des Vertriebs in einer Organisation
- Planung, Ausrichtung und Kontrolle der Verkaufsaktivitäten des Personals, inkl. Recruiting, Selektion, Training, Ausrüstung, Zuweisen, Routing, Überwachung, Bezahlung und Motivation
6
Q
Prozesse des Sales Mgmts (Johnston/Marshall)
A
- formulation of a strategic sales programm
- implementing of the sales programm
- evaluating and control sales force performance
7
Q
Wie wirken sich Umfeldfaktoren auf den Vertriebserfolg aus?
A
Umfeldfaktoren:
- können UN darin einschränken, bestimmte Marketingstrategien oder -aktivitäten zu verfolgen
- und deren Veränderungen im Zeitverlauf können einen Beitrag zur Erklärung von Erfolg bzw. Misserfolg von Marketingstrategien leisten
- Veränderungen im UN-Umfeld können neue Gelegenheiten für die Vermarktung von Leistungen darstellen
- Das UN-Umfeld ist langfristig nicht exogen, sondern kann durch Marketingaktivitäten beeinflusst und verändert werden
8
Q
Dimensionen des externen UN-Umfeldes
A
- Wirtschaftliches Umfeld (BIP, Wettbewerb, Einkommen)
- Politik und Recht (Kartellrecht, Verbraucherschutz)
- Umwelt/Natur (Ressourcenverfügbarkeit)
- soziales und kulturelles Umfeld (Demographische Veränderungen, Diversität)
- Technologie (Neue Produkte, Informationen)
9
Q
Welche Karriereperspektiven bietet der Vetrieb?
A
- hohes Ausmaß an Autonomie
- vielfältige und herausfordernde Aufgaben
- hohe Vergütung
- Attraktive Arbeitsbedingungen
- Aufstiegschancen
10
Q
Vorteile der Autonomie im Vertrieb
A
- geringere direkte Überwachung durch Vorgesetzte
- höhere Freiheitsgrade, die Arbeit selbst zu gestalten
- Zieht Menschen an, die Wert auf Unabhängigkeit legen und Selbstinitiative zeigen
11
Q
Nachteile Autonomie im Vetrieb
A
- Während das Verhalten nicht so direkt überwacht wird, sind Ergebnisse direkt sichtbar
- Hohes Maß an Verantwortung
- Fähigkeit sich selber zu organisieren
12
Q
Aufstiegschancen im Vertrieb
A
- Sales Trainee
- Salesperson
- Sales/ Brand Manager
- Sales Director or VP / Marketing Director or VP
- CEO
13
Q
Verkaufsprozess nach Johnston/Marshall
A
- Neukundensuche
- Aufbau einer Beziehung
- Bewertung des potenziellen Kunden
- Präsentieren der Werbebotschaft
- Abschluss
- Kundenpflege
14
Q
Was ist das Ziel des Lead Managements (Neukundensuche) und welchen Output generiert es?
A
Ziel:
Aufspüren potenzieller, wichtiger Käufer/ Unternehmer, bei denen eine hohe Wahrscheinlichkeit für eine Affinität ggü. den angebotenen Leistungen besteht
Output:
Liste potenzieller Kunden/ Unternehmen mit potenziellem Bedarf
15
Q
Methoden zur Generierung von Leads
A
- Empfehlung von existierenden Kunden
- Empfehlung von internen UN-Quellen
- Empfehlung von externen Quellen
- Networking des Vertriebsmitarbeiters
- Branchenverzeichnisse
- Kaltakquise
16
Q
Methoden der Analyse von Leads
A
- Bauchgefühl des Vertrieblers
- Analytische Methoden
- -> Scoring-Modelle
- -> Multivariate Verfahren
17
Q
Analyse der Leads: Qualifizierung
A
Voraussetzungen:
- Kunde hat einen Bedarf für das angebotene Produkt
- Kunde kann sich das Produkt leisten
- Kunde ist für den Anruf des Vertrieblers empfänglich
- Sammlung relevanter Informationen, um den Neukunden zu bewerten
- Identifizierung von Entscheidungsträgern, Wünschen und entsprechenden Einflüssen
18
Q
Aufbau einer Kundenbeziehung
A
- Kontaktvorbereitung
Ziel: Konzept inkl. Termin für anstehenden Kundenkontakt - Kontaktdurchführung
Ziel: Verkaufsabschluss vorantreiben und Interessenten zum Kauf bewegen - Ergebnisabsicherung
19
Q
Methoden zur Kontaktdurchführung
A
- Schriftliche Akquise
- Telefonakquise
- Termingenerierung durch integrierte Kommunikation
20
Q
Bewertung des potenziellen Kunden
A
Es gibt A-, B- und C- Kunden, die nach CLV eingeordnet werden (Pyramide, A Spitze und C Basis) Kriterien: - Kaufwahrscheinlichkeit - Cross-Buying-Potenzial - Umsatzpotenzial - Referenzwert - Prognostizierter Kundenwert
21
Q
Do’s beim Präsentieren der Werbebotschaft
A
- einfache Präsentation
- Sprache der potenziellen Kunden sprechen
- Bedeutung der Funktionsweise des Produktes für den pot. Kunden hervorheben
- Stets um Glaubwürdigkeit bemühen
22
Q
Dont’s beim Präsentieren der Werbebotschaft
A
- Trash Talk über Konkurrenten
- zu aggressive oder grobe Ausdrucksweise
- unangemessene Äußerung über Produkt der Konkurrenz
- ungenügend Informationen über den Kunden
23
Q
Abschluss
A
- bei Ergebnisabsicherung: unternehmensinterne und -externe Durchsetzung des im Kundenkontakt erzielten Verkaufsergebnisses
- bei Nichtabschluss: beim Interessenten muss nachgefasst werden
–> Übereinkünfte durch einen gültigen Vertrag verbindlich machen
Output:
Kundenauftrag in Form eines verbindlichen Vertrags und damit ein akquiriertes Kunde
24
Q
Kundenpflege
A
- Kundenpflege ist der Kundengewinnung zeitlich nachgelagert
- Ziel: Wiederverkauf
Facetten: - CRM/Kundenbindungsmgmt
- Beschwerdemgmt
- Rückgewinnungsmgmt
25
Kundenwertorientierte Definition Kundenbeziehungsmgmt
CRM is the practice of analyzing and utilizing marketing databases and leveraging communication technologies to determine corporate practices and methods that will maximize the lifetime value of each individual customer to the firm.
CRM ist die Analyse und Nutzung von Datenbasen des Marketings und aufbauender Kommunikationstechnologie, um Unternehmenspraktiken und -methoden zu ermitteln. die den Lifetime Value von jedem individuellen Kunden maximieren.
26
Geschäftsstrategie -orientierte Definition Kundenbeziehungsmgmt
CRM is the strategic process of selecting customers that a firm can most profitably serve and shaping interactions between a company and these customers. The ultimate goal is to optimize the current and further value of customers for the company.
CRM ist der strategische Prozess der Kundenselektion, die ein Unternehmen am profitabelsten bedienen kann und der Aufbau von Interaktionen zwischen Untrnehmen und diesen Kunden. Das Ziel ist es den aktuellen und zukünftigen Wert der Kunden für das Unternehmen zu optimieren.
27
Vorteile Kundenbeziehungsmgmt
- Reduktion von Kosten für Werbung
- Vereinfachte Ansprache (Berücksichtigung Bedürfnisse)
- Vereinfachte Messung der Wirkung von Marketing-Maßnahmen
- Ermöglicht Organisationen mit Service um Kunden zu werben, statt dominant über den Preis
- Kann verhindern, dass zu viel Geld für Kunden mit geringem Kundenwert investiert wird und zu wenig Geld in profitable Kundenbeziehungen
- Leistet einen Beitrag zur Beschleunigung von Entwicklungs- und Vermarktungszyklen
- Verbessert die Effektivität der Kundenansprache
28
Merkmale Kundenorientierung Vertriebssicht
- Geschäftsmodell basiert auf einer partnerschaftlichen Orientierung, mit beidseitig geteilten Nutzen und Risiken
- Rolle des Vertriebs wird als beratend, sowie an Lösungen für das Geschäftsmodell des Kunden orientiert, gesehen
- Höhere Verbindlichkeit und Formalisierung bei der Analyse von Kundenbeziehungen
- Kunden werden proaktiv aufgeklärt
- Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung (KVP) zur Steigerung der Kundenzufriedenheit
29
Wandel vom Massenmarketing zu One-to-one Marketing
Massmarketing -> Target Marketing -> Customer Marketing -> One-to-one Marketing
30
Massmarketing
Chrakteristika
- Marktanteil
- Indiviuelle sales
- Limitierte Segmentierung
- Große Kampagnen
- Nicht kosten-effektiv
- Einzelbehandlung
- Fokus auf Transaktionen
- Anzahl der Beziehungen
31
Target Marketing
Charakteristika
- Segmentierte Kampagnen
- Kleines Massenmarketing
- Fokus auf Produkte
32
Customer Marketing
Charakteristika
- Kundenanteil
- Lifetime Value
- Modulare Distribution
- Anhaltende Verfeinerung
- Multiple Behandlungen
- Kundenfokus
- Breite der Beziehungen
- Eventgetrieben
33
One-to-one Marketing
Charakteristika
- Interaktive Segmentierung
- Real-time matching
- Interaktives TV
- Aktive Websites
- Kundeninteraktion
- Eins-zu-eins Beziehungen
- Real-Time Marketing
- Prediction-driven
34
CRM Prozess
```
Knowledge Discovery
Market Planning
Customer interaction
Analysis and refinement
und wiederholen
```
35
Kundenwert als Ausgangspunkt der Vertriebsstrategie
Determinanten des Kundenwerts
- Marktpotenzial
- - Ertragspotenzial
- - Entwicklungspotenzial
- - Loyalitätspotenzial
- - Cross-Selling-Potenzial
- Ressourcenpotenzial
- - Referenzpotenzial
- - Informationspotenzial
- - Synergiepotenzial
- - Kooperationspotenzial
36
Bedeutung der Marktorientierung
- Marktorientierte UN sind in zweierlei Hinsicht überlegen:
- - Besseres Gespür für den Markt
- - Entwicklung stabilerer Beziehungen zum Kunden
- Internes Marketing als Voraussetzung der Marktorientierung
- - Informationssysteme
- - Personalmgmt
- - Selbstverständnis über die Identität des UN
- Zielkonflikte erschweren die Durchsetzung der Marktorientierung im UN
37
Prozess der Strategieentwicklung
```
Step one: Analyze Market opportunities
Step two: Generate strategies
Step three: Select strategy
Step four: Program the marketing mix
Step five: Review and revise the strategy
Step six: Audit and adjust the strategy
```
38
Beziehungstypen zwischen Verkäufern und Käufern
Market Exchange
Functional Relationship
Strategic Partnership
39
Prozessschritte im persönlichen Vertrieb
1. Exploration
2. Setzen von Kundenerwartungen
3. Überwachung der Bestellung und Lieferung
4. Sicherstellung der korrekten Nutzung
5. Unterstützung/Betreuung
6. Generierung zusätzlicher Verkäufe und Upgrades
7. Cross-Selling/ Full-line Selling
8. Commitment-Stufe
9. Sicherung des Commitments
40
Produkteigenschaften und ihr Einfluss auf den Vertrieb
Hohe Komplexität -> persönlicher Vertrieb
Hohe Individualisierung -> persönlicher Vertrieb
Hoher Preis -> persönlicher Vertrieb
Standardisierte, einfache Konsumgüter -> indirekter Vertrieb
41
Kommunikationspolitik
- persönlicher Vertrieb ist ein teurer Kommunikationsweg -> muss lohnenswert sein
- Übermittlung komplexer Informationen über Produkte oder Grundsätze
- Individualisierung/Anpassung der M-Kom an individuelle Bedürfnisse
- Überzeugung von Kunden, wenn vergleichbare Angebote von Wettbewerbern existieren
42
Distributionspolitik
- Unterstützung beim Aufbau der Distributionskanäle
- Pull-Strategie
- - Aufbau der NF für die Marke bei den Endkunden
- - Unterstützungsfunktion des Vertriebs
- Push-Strategie
- - Anreize für den indirekten Vertriebspartner, das Produkt zu verbreiten
- - Just-in-time Ersatzlieferungen
- - Category-Management-Programme für den indirekten Vertriebspartner
- - Promotions, Trainings, gemeinsame Werbung
43
Preispolitik
- Industriegüter und teure Konsumgüter bedingen oft eine hohe Bedeutung des pers. Vertriebs
- Aufgaben des pers. Vertriebs sind diesbezüglich: Detaillierte Infos vor der Beschaffung bzgl. der Alternativen& Preisverhandlungen
44
Zielviereck der Vertriebsorganisation
Qualität
Effektivität
Kosten
Schnelligkeit
45
Was sind vertriebsorganisatorische Entscheidungen?
- Aufteilung vertrieblicher Aufgaben auf verschiedene Akteure
- Erhöhung der Produktivität des Vertriebs durch konsequente Nutzung von Spezialisierungsvorteilen
- Berücksichtigung/Addressierung der damit einhergehenden Koodrinationserfordernisse
46
Ziele vertriebsorganisatorische Entscheidungen
- Stabilität und Kontinuität der Vertriebsbemühungen
| - Spitzenleistungen im Vertrieb
47
Gestaltung der Vertriebsstruktur
- Organisatorische Strukturierung = Bündelung / Zuordnung von Aufgaben zu organisatorischen Einheiten bspw. Stellen, Abteilungen, Teams
- Horizontale Strukturierung: Allokation der Vertriebsaktivitäten auf die Vereinsmitarbeiter
- Vertikale Strukturierung: Allokation von Entscheidungskomponenten
48
Gestaltung der horizontalen Vertriebsstruktur
- Regionen-orientierte Spezialisierung
- Produktorientiere Spezialisierung
- Kundenorientierte Spezialisierung
- Funktionsorientierte Spezialisierung
- Prozessorientierte Spezialisierung
49
Regionen-orientierte Spezialisierung
```
Horizontale Vertriebsstruktur
- Stark verbreitet im Außendienst
- Außendienstmitarbeiter ist für alle Aufgaben in einem bestimmten Gebiet zuständig
Pro:
- Hohe regionale Marktkenntnis
- Kundennähe
- Hohe Motivationseffekte und geringer Koordinationsbedarf
- Niedrige Reisekosten
Contra:
- Qualifizierungsdefizite
- Priorisierungsfehler
- Know-How-Defizite aufgrund mangelnder produkttechnischer Kenntnisse
- Hoher Steuerungsbedarf
```
50
Produktorientierte Spezialisierung
```
Pro:
- Häufige Innovationsanstöße
- optimale technische Kundenberatung
- Hohe Kundenakzeptanz
- Hohe Mitarbeitermotivation
Contra:
- Hoher Abstimmungsbedarf/ Koordinationsprobleme
- Know-how Defizite bei Verkaufsargumentationen
- Sehr hohe Außendienstkosten
```
51
Kundenorientierte Spezialisierung
Pro:
- Unmittelbare Kopplung von Marketing und Vertrieb
- Genaue Kunden- und Marktkenntniss
- Kostenbedingt erzwungene Priorisierung wertvoller Kunden
- Hohe Kundenzufriedenheit/-bindung
- Qualitativ hochwertige und schnelle Kundenbearbeitungsprozesse
- Gute Cross-Selling-Chancen
Contra:
- Funktionsdefizite wg. hoher Qualifikationsanforderungen einer umfassenden Kundenbetreuung
- Hohe Kosten durch gebietsübergreifende Spezialisierung auf Kundentyp
- Know-how-Defizite bzgl. produkttechnischer Aspekte
52
Funktionsorientierte Spezialisierung
```
Strukturierung nach Funktionseinheiten
- Auftragsgewinnung
- Auftragsabwicklung
- Kundenbetreuung
- Beschwerdenbearbeitung
Pro:
- einfach überschaubare Organisationsstruktur
- Klare Informationswege
- eindeutige Entscheidungsbefugnisse
- relativ geringere Kosten durch die Zentralisierung gleichartiger Verrichtungsaufgaben
Contra:
- Schwierigkeiten bei der Abstimmung von Vertriebsprozessen
- Erhöhte Koordinationskosten
- Nicht hinreichende Kundenorientierung
- Unzureichende Produktkenntnisse
```
53
Prozessorientierte Spezialisierung
Pro:
- bessere Bewältigung der Schnittstellenprobleme
- Bessere Transparenz über die Leistung des Vertriebsmgmts
- Objektivere und zielorientierte Ressourcenzuweisung
- Enwticklung eines besseren Bewusstseins für die Qualität und Schnelligkeit der Verkaufsprozesse
Contra:
- Häufig Widerstände gegen große interne Innovationen
- Erfordernis spezifischer Führungsqualitäten
54
Matrix-Organisationen im Vertrieb
Kernphilosophie: Think global, act local
- Echte Matrixorganisationen Verknüpfen zwei Linienorganisationen miteinander bspw. Sparte oder Region
- Koordinationserfordernis
- Herausforderung der "Zwei Hüte"
55
Methoden des Sales Forecasting
```
Subjektive Methoden:
- Nutzer-/Kundeneinschätzung
- Schätzung durch Vertriebsmitarbeiter
- Schätzung durch Expertenjury
- Delphi-Methode
Objektive Methoden:
- Markttests
- Zeitreihenanalyse (Gleitender Durchschnitt, Exponentielle Glättung, Dekomposition)
- Statistische Nachfrageanalyse
```
56
Zeitreihenanalyse
- es werden historische Umsätze zur Prognose zukünftiger Umsätze genutzt
Pro:
- nutzt historische Daten
- objektiv und günstig
Contra:
- Unpraktisch für Neuprodukte
- Störfaktoren müssen berücksichtigt werden
- Methodische Fähigkeiten erforderlich
- Finale Prognose schwierig
- Berücksichtigt nicht den Marketingeinsatz
57
Markttests
```
Einführung des Produktes auf Testmärkten
Pro:
- ultimativer Testder Kundenreaktionen
- ermöglicht Bewertung Effektivität
- nützlich für Neuprodukte
Contra:
- Wettbewerb kann davon erfahren
- Teuer und hoher set-up Aufwand
- Erfordert Zeit
```
58
Statistische NF-Analysen
Pro:
- hoher intuitiver Reiz
- Erfordert Qualifizierung und Quantifizierung von Annahmen
- Ermöglicht Erfolgskontrolle durch das Mgmt
- Deckt verborgene Einflussgrößen auf
- Objektiv
Contra:
- Einflussgrößen auf den Umsatz sollten konstant sein
- Hohes Maß an Methodenwissen und Erfahrung
- Widerstand in der Praxis aufgrund der hohen Komplexität der Methode
59
Zweck von Verkaufszielen
- Incentivierung von Vertriebsmitarbeitern
| - Etablierung eines Maßstabs zur Evaluierung der Vertriebsmitarbeiter
60
Merkmale sinnvoller Verkaufsziele
effektive Ziele sind:
- erreichbar
- leicht zu verstehen
- vollständig
- schnell zu ermitteln und kommunizieren
61
Arten von Verkaufszielen
- Fokus auf Absatz/Umsatz
- Fokus auf Ausübung gewünschter Aktivitäten
- KPI auf Kundenbeziehungsebene (bspw. Kundenzufriedenheit)
- andere Kennzahlen wie Marge
62
Festlegung der Zielhöhe von Verkaufszielen
- Erfolg der Vorperiode übertreffen
- Berücksichtigung von Rahmenbedingungen
- Festlegung durch Analyse des Markts und durch Diskussion mit Vertriebsmitarbeitern
63
Bestimmung der Zahl der Außendienstmitarbeiter
- Problem der Bestimmung der optimalen Anzahl steht an oberster Stelle der Entscheidungshierarchie
- klassisches Optimierungsproblem
- bei Einsatz von mehr Reisenden:
- - mehr Umsatz, aber sinkende Umsatzzuwächse
- - höhere Personalkosten
- Break-Down-Methode
- Arbeitslastmethode
64
Break-Down-Methode
- Vorgabe eines Budgets für die Kosten des persönlichen Verkaufs / Höchstgrenze für den durchschnittlichen Anteil der Kosten des pers. Verkaufs am Umsatz
- Bestimmung max. mögl. Anzahl an Reisenden: n max = max {n e GZ | n <= s*U/DKR}
Probleme:
- U nicht genau bestimmbar
- mangelnde ökonimische Fundierung
65
Was ist die Arbeitslastmethode?
- Ermittlung der Anzahl der benötigten Reisenden über die für erforderlich gehaltene Gesamtbesuchszeit
- Größen, über die dazu Aussagen zu treffen sind:
- - Verkaufsaufgabe
- - Anzahl pot. Arbeitnehmer/Absatzpotenzial
- - Besuchsnorm (Anz. der für jeden pot. Abnehmer erforderlichen Besuche pro Jahr)
- - durchschn. Besuchsdauer
- - Anzahl mögl. Besuche/Tag
- - Arbeitstage/Jahr
66
Schritte Arbeitslastmethode
1. Ermittlung der für erforderlich gehaltenen Besuchszeiten für eine Planungsperiode
2. Ermittlung der Arbeitslast des Außendienstes
3. Ermittlung der zur Verfügung stehenden tatsächlichen Zeit für die Verkauftätigkeit
4. Bestimmung der Anzahl der benötigten Reisenden bei Annahme gleicher Arbeitslast
67
Verkaufgebietseinteilung Definition und Vorteile
Entscheidungsproblem: Welcher Reisende soll welchen Kunden besuchen?
- Verkaufsgebiete erlauben den Aufbau längerfristiger Kundenbeziehungen
- bieten den UN gute Kontrollmöglichkeiten
- implizieren Verantwortlichkeiten
- verhindern Konkurrenzdenken
- -> in der Praxis weit verbreitet
- Einteilungen müssen regelmäßig optimiert werden
68
Ansätze zur Gebietsoptimierung der Verkaufsgebietseinteilung
- Balancing Ansätze
| - Profit- Maximierungs-Ansätze
69
Balancing-Ansätze
Optimierung mit ähnlichen Verkaufspotenzialen und/oder gleichwertigen Workload mit der geringsten Reisezeit
70
Profit-Maximierungs-Ansätze
theoretisch überlegen, aber hoher Rechenaufwand
71
Zuordnung von Außendienstmitarbeitern auf Kundengruppen
Ausgangssituation: Heterogenität der Verkaufsgebiete und/oder Fähigkeiten der Vertriebsmitarbeiter
Entscheidungsproblem: Welcher Außendienstler soll welchen Kunden besuchen?
Lösungsansatz:
- Praxis: intuitive Zuordnung/ Heuristik
- Math. Lösung: Optimierungsmodell
72
Tourenplanung
- Planung von hoher Bedeutung aufgrund von hohen Besuchskosten
- Welche und wie viele Kunden sollen in einer Tour angefahren werden?
- In welcher Reihenfolge sollen die Kunden je Tour besucht werden?
- Lösungsverfahren: Exakt vs. heuristisch
73
Exakte Lösungsverfahren Tourenplanung
- bauen i.d.R. auf gemischt-ganzzahlige Optimierungsmodelle auf
- Aufgrund der Komplexität für praxisrelevante Problemstellungen nicht geeignet
74
Heuristische Lösungsverfahren Tourenplanung
- Klassische Eröffnungs- und Verbesserungsverfahren (zB Saving-Verfahren)
- Moderne Methaheuristiken (Local-Search-Verfahren, Evolutionsstrategien, Lernmechanismen)
75
Bekannteste Praktikerverfahren zur Lösung von Tourenplanungsproblemen
- Kuchenprinzip
- Kuchenprinzip mit Besuchsrhythmen
- Sprungroutenverfahren
- Mehrwochentouren
- Außenring-/Innenringverfahren
76
Kuchenprinzip (mit Besuchsrhythmen)
- Pro Tag wird jeweils ein Teilgebiet des Verkaufsgebietes angefahren
- Anordnung der Teilgebiete im Uhrzeigersinn
- Kunden werden wöchentlich besucht
(- wöchentlich, aber nicht zwangsläufig alle Kunden
- Ermöglicht Organisation von Besuchsfrequenzen)
77
Sprungroutenverfahren
- Aufteilung der Reisetage erfolgt nicht im Uhrzeigersinn
- Bezirkssegmente aufeinanderfolgender Tage liegen möglichst weit entfernt, um den Reaktionsradius der Außendienstmitarbeiter zu vergrößern
78
Mehrwochentouren
- geeignet für größere Verkaufsgebiete
- Außendienstmitarbeiter hält sich jeweils eine ganze Woche in einem Teilbezirk auf
- Wochenbezirke wiederum können nach dem Kuchen- oder Sprungtourenprinzip angeordnet werden
79
Außenring-/ Innenringverfahren
- Zur Planung der Verkaufsgebiete werden zunächst die am weitesten außen liegenden Kundenstandorte miteinander verbunden
- Anschließend werden die innen liegenden Standorte kreuzungsfrei und kilometereliminierend verbunden
80
Entscheidungsoptionen bei der Analyse von Verkaufszahlen
- Art des Evaluationssystems (einfach vs. vergleichend)
- Informationsquellen (Rechnungen, Kontaktbericht...)
- Aggregationsbasis (Regionen, Produktebene...)
81
Performance-index
= (Umsatz/Umsatzziel)*100
82
Einflussgrößen und Konsequenzen der Leistung von FLE
- Rollenwahrnehmung
- Fähigkeiten
- Qualifikationen
- Motivation
Diese Faktoren haben Einfluss auf:
- Leistung -> Entlohnung -> Zufriedenheit
83
Komponenten des Organizational Citizenship Behavior (OCB)
- Sportsgeist
- Partizipative Orientierung
- Gewissenhaftigkeit
- Selbstlosigkeit
84
Sportsgeist (OCB)
lack of:
- viel Zeit damit verschwenden sich über triviale Dinge zu beschweren
- Fliege zum Elefanten machen
- nur auf das Negative konzentrieren
85
Partizipative Orientierung (OCB)
- mit der Unternehmensentwicklung mithalten
- Aufgaben übernehmen, die nicht verpflichtend sind, aber den Unternehmenserfolg unterstützen
- immer im Sinne der Firma denken
86
Gewissenhaftigkeit (OCB)
- gewissenhaft UN-Regeln und Prozessen folgen
- Budgets, Ausgabenreports etc. früher abgeben als nötig
- Auf Anrufe, Mails etc. in angemessener Zeit reagieren
87
Selbstlosigkeit (OCB)
- Neuen Mitarbeitern bei der Eingewöhnung helfen
| - Immer bereit sein zu helfen wo es nur geht
88
Phasen in der Rollenentwicklung von Vertriebsmitarbeitern
1. Stufe: Rollenpartner kommunizieren Erwartungen
2. Stufe: Vertriebsmitarbeiter sammeln Erfahrungen
3. Stufe: Vertriebsmitarbeiter setzen Rollenverständnis in Verhalten um
89
Gründe für die Anfälligkeit der Rolle von FLE für Probleme
- Rolle der Vertriebsmitarbeiter an der Grenze zw. Organisationen
- Remote Work kann zur Entfremdung der eigenen Firma führen
- Umfrangreiches Aufgabenspektrum erschwert Erreichbarkeit der Ziele
- Vertrieb im Team kann Konflikte innerhalb des Vertriebsteams und der Organisation auslösen
- Häufig Herausforderungen, für die es keine Standardlösung gibt
- Potenzielle Kanalkonflikte im Multikanalvertrieb
90
Konzeptualisierung von Rollenstress nach Singh
- Rollenambiguität (Unklarheit bezogen auf die Erwartungen an die eigene Rolle)
- - Arbeitgeber
- - Kunde
- Rollenkonflikt (Unvereinbarket von eigenen Rollenerwartungen und Anforderungen)
- - Ressourcen/Anforderungen
- - Konfliktäre Anforderungen
- -> Rollenstress führt zu psychologischem Rückzug
91
Zwischneidiger Effekt von Rollenkonflikten
- Rollenkonflikte reduzieren die Arbeitszufriedenheit und führen indirekt zu geringerem OCB
- Rollenkonflikte erhöhen die Kreativität, mit knappen Mitteln innovative Lösungen zu finden
92
Treiber des Vertriebserfolgs (Churchill)
Rollenverständnis
Fähigkeiten
Motivation
93
Motivation
- eine der wichtigsten Determinanten des Arbeitsverhaltens
- Zusammentreffen von Personen und Anregungsbedingungen der umgebenden Situation, die bestimmte Motive aktivieren und so Verhalten auslösen
- erklärt Richtung, Stärke und zeitliche Dauer des Verhaltens
94
Intrinsische Motivation
resultiert aus Handlung/arbeit selbst
95
Extrinsische Motivation
- resultieren aus außerhalb der Handlung selbst liegenden Belohnungen
- Belohnungen können durch bestimmtes Handeln und daraus folgenden Ergebnissen erlangt werden
- Typ. extrinsische Reize:
- - Vergütung
- - sonstige Geld- und Sachleistungen, Wettbewerb
96
Motivationsfaktoren aus Managementsicht
- Leistungslohn (Prämien)
- Angemessenes Festgehalt
- Zielvorgaben
- Firmenwagen
- Betriebsklima
- Selbstständigkeit
- Persönliche Anerkennung
- Weiterbildung
- Führungsgespräche
97
Job Characteristics Model (Hackman/Oldham)
Enriched Jobs führen zu höherer Arbeitszufriedenheit. 5 Charakteristika des Job Designs sind von Relevanz:
- Autonomie (erlebte Verantwortlichkeit für die Arbeit)
- Anforderungsvielfalt (erlebte Bedeutsamkeit der Arbeit)
- Ganzheitlichkeit (erlebte Bedeutsamkeit der Arbeit)
- Bedeutsamkeit (erlebte Bedeutsamkeit der Arbeit)
- Rückmeldung (Wissen um die Ergebnisse)
98
Verkaufstechnik im Wandel
Traditioneller Verkauf
- kurzfristige Verkaufsorientierung
- Benutzung von Beeinflussungsstrategien und Kaufzwang
Heutiges Verkaufsumfeld
- Langfristige Geschäftsbeziehungen
- Kunden geben sich nicht mehr mit bloßem Kauf zufrieden, sondern erwarten, dass Problemlösungen und Servicestandards angeboten werden
99
Grundsätzliche Verkaufsansätze
- standardisierter Verkauf
- adaptiver Verkauf
- aggressiver Verkauf
- weicher Verkauf
100
Standardisierter Verkauf
- Festlegung einer "1-fits-all" Verkaufspräsentation
| - Niedrige Kosten
101
Adaptiver Verkauf
- Wechsel der Verkaufstechnik innerhalb einer einzelnen Verkaufspräsentation oder von Kunde zu Kunde
- Höhere Kosten für Personalausbildung und/oder -beschaffung
102
Aggressiver Verkauf
- Der Verkäufer drängt zum Kauf
- Nutzung eher aggressiver Verkaufsmethoden
- Kundenwünsche werden nicht berücksichtigt
103
Weicher Verkauf
- Eingehen auf Kundenwünsche
- Zuhören steht im Mittelpunkt
- Verkauf auf Basis von logischen und auf Fakten beruhenden Argumenten
104
Hauptverkaufstechniken
- Stimulus Response Verkauf
- Formula Selling
- bedürfnisbefriedigender Verkauf
- beratender Verkauf
- Problemlösungsverkauf
105
Stimulus-Response-Verkauf
Annahme: Stimuli werden vom Verkaufspersonal benutzt, um Kundenreaktionen in eine vorhersehbare Richtung zu lenken
- Verkaufspersonal hat ein Repertoire an Stimuli
- Stimuli: Wörter, Sätze, Handlungen, Bilder
- zB Mehrere Ja-Antworten, um eine Kundeneinwilligung zu bewirken
106
Pro und Contra Stimulus Response
Pro:
- einfach zu verstehen und anzuwenden
- audio-visuelle Bestandteile möglich
- gibt unerfahrenen Verkäufern Sicherheit
- geringe Kosten
Contra:
- kein Eingehen auf Kundenfragen
- vorgestellte Infos können für Kunden uninteressant sein
- Geschäfte können verloren gehen - zu viel Druck auf Kunden
- Stabilität der Beziehungen fraglich
107
Formula Selling
- Annahme: Fast identischer Kaufprozess von allen Kunden, beinhaltet verschiedene mentale Phasen
- Verkäufer führt Kunden mit passenden Stimuli durch die Phasen
- fester Plan
- meist benutzte Schema: AIDA
108
Pro und Contra Formula Selling
Pro:
- geringe Anfordungern an Verkaufpersonal
- gibt unerfahrenen Verkäufern Sicherheit
- stärkeres Kundeninvolvement
Contra:
- Größere Kundenanforderungen
- Kundenunterbrechung erschweren die Festlegung der richtigen Mentalen Phasen
- geht davon aus, dass alle Kunden gleich denken
109
Bedürfnisbefriedigender Verkauf
- Verkäufer muss zunächst Kundenbedürfnisse identifizieren
- anschließend muss der Verkäufer dem Kunden helfen diese zu befriedigen
- Verkaufen kommt erst im nächsten Schritt
- Annahme: Kauf um spezifische Bedürfnisse zu befriedigen
- Präsentation flexibler und interaktiver
110
Beratender Verkauf
- pragmatischer Ansatz zur Unterstützung der Kunden, damit deren strategische Ziele erreicht werden
- Verkäufer und Käufer in einer partnerschaftlichen Beziehung
- 4 Phasen:
- - Zusammenarbeit definieren und Ziele bestätigen
- - Informationsgenerierung und Identifikation der Kundenbedürfnisse
- - Präsentation
- - Einwände beseitigen, Verkauf abschließen, weitere Schritte festlegen
111
Pro und Contra beratender Verkauf
```
Pro:
- enge Zusammenarbeit mit den Kunden
- umfassendes Verständnis der Kundenmotive aufgrund langfristiger Partnerschaft
Contra:
- Höhere Anforderungen an den Verkäufer
- Höheres Investment
```
112
Ziele Problemlösungsverkauf (Solution Selling)
Ziele:
- Aufbau von Wechselbarrieren
- Absinken des Preisdrucks in Vertriebsverhandlungen
- Höhere Margen
- kontinuierliche Einnahmen
113
Definition Solutions
```
Attribute:
- Bündelung
- Individualisierung
- Integration
- Interaktion
- Komplexität
Solutions sind individualisierte und interaktiv entwickelte Angebote in gebündelter Form, deren Komponenten einen interaktiven Mehrwert bieten, um ein komplexes Kundenproblem zu lösen.
```
114
Solution Selling als Prozess
4 Phasen:
- Anforderungsermittlung (Informationsgewinnung beim Kunden durch Kundenkontaktmitarbeiter)
- Anpassung/Integration
- Implementierung
- Nachbetreuung (Standardisierung der Solutions Elemente)
115
Phase 2 Solution Selling: Barrieren bei der Anpassung und Integration der Lösung
```
Mitarbeiter
- Belegschaft unzureichend informiert
- Termindruck
- Planen am Kunden vorbei
Management
- mangelnde Zusammenarbeit zwischen Abteilungen
- Kommunikationsfehler
- Fehlende MA/Ressourcen
- zu technikorientiert
Kunden
- Missverständnisse bei Nutzen- bzw. Anforderungsspezifikation
Produkte
- fehlende Bereitschaft für Innovationen und Neuerungen
- Komplexität des Angebots
- keine Trennschärfe zu Mitbewerbern
```
116
Phase 4 Solution Selling Prozess: Lafarge
```
Standardisierung & Kürzung der Solution Elemente:
Kriterien
- Relevanz für den Kunden
- Bedeutungsgewicht
- Interne Kosten
- Durchführbarkeit
```
117
Implementierung von Solution Selling
1. Identifikation geeigneter Kunden
2. Aufbau der Solution Selling Qualifikation
2. 1 Bestimmung der Kundenanforderungen
2. 2 Anpassung und Integration der Lösung
2. 3 Implementierung
2. 4 Nachbetreuung
118
Solutions für Kundengruppen
A-Kunden:
- stark indiviualisierte Solutions (Solution Selling)
B-Kunden:
- mäßig individualisierte Solutions (Solution Selling)
- Standardisierte Produkte und DL
C-Kunden:
- Produkte + Selbstbedienungstechnologien
119
Methoden zur Identifikation geeigneter Kunden
- Customer quick check (CQC) Relevanz
- Economic Quick Check (EQC) Rentabilität
- Soft Factors Check (SFC) Commitment
- -> Solution Selling Vorschlag
120
Customer Quick Check
Teil 1: Gewinnung eines umfassenden Kundenverständnisses
Teil 2: Verständnis des Marktes des Kunden i
Teil 3: Verständnis der eigenen Fähigkeiten (bezogen auf Kunden i)
121
Adaptives Verkaufen
- Verkäufer sollte nicht immer nur die selbe Technik anwenden
- Anpassung der Verkaufstechnik an die jeweilige Situation
122
Psychologische Prinzipien der Wirksamkeit von Beeinflussungtechniken
- Reziprozität
- Knappheit
- Konsistenz
- Autorität (Autoritätshörigkeit)
- Soziale Bewährtheit (Angemessenheit von Verhalten)
- Sympathie (freundschaftliche Verbundenheit)
123
Proaktive Beeinflussungsstrategien nach Yukl
- Rationelle Überzeugungsarbeit
- Überzeugend
- Inspirierende Reize
- Beratung
- Zusammenarbeit
- Eindringen
- Persönliche Reize
- Austausch
- Koalitionstaktiken
- Legitimationstaktiken
- Druck
124
Listen-Technik
- Dokumentation von Forderungsentsprechungen Anderer in einer Liste
- Funktionsweise: Prinzip der sozialen Bewährtheit
- das Zeigen einer Liste verdeutlicht, dass bereits zahlreiche andere Personen diese Forderung erfüllt haben
- Kunden-Referenzliste
125
Beeinflussungsstrategien aus Verkäufersicht
- Informatione exchange
- Recommendations
- Requests
- Threats
- Promises
- Legalistic pleas
126
Folgen sozialer Beeinflussung
- Konformität
| - Compliance (explizit/implizit)
127
Compliance
- Verhaltensänderung durch explizite oder implizite Forderung
- Compliance Techniken:
- - Techniken, die die Zustimmung zu einer Forderung bewirken
- - Wirksamkeit = vergleichsweise höhere Zustimmung zur Forderung
- Unterscheidung zwischen single- und multiple-request-Techniken
128
Merkmale Beeinflussungs- bzw. Überzeugungsprozess
- Bestehen eines Beeinflussungsziels
- Tatsächlicher Versuch eine Beeinflussung vorzunehmen
- Erfolg des Beeinflussungsversuchs
- Veränderung der Einstellung beim Adressaten
- Herbeiführung der Beeinflussung durch eine Art der Kommunikation
- Bestehen eines gewissen Ausmaßes an Freiheit
129
Konstitutive Merkmale der Nötigung
- Einfluss wird unter Androhung von Konsequenzen ausgeübt
- Beeinflusster wird gegen seine Überzeugung zu einer Handlung/Einstellensänderung bewegt
- Einfluss findet unter starker Einschränkung der pers. Freiheit des beeinflussten statt
130
Integrativer Verhandlungsfall
- wesentliche Merkmale sind das variable win-set - es gibt Lösungen, die für beide Verhandlungsparteien besser sind
131
Abschlusstechniken
- Impending event technique
- Now-or-never Technique
- Alternative technique
- Summary technique
- Recommendation technique
- Reference technique
- partial decision technique
- wrong decision technique
- advantage technique
132
Prozess für die Entwicklung und Evaluation von Trainingsprogrammen
- Analyse von Anforderungen
- Bestimmung von Zielen
- Programmentwicklung und Implementierung
- Evaluierung des Programms
133
Reziprozität
- "Wenn uns jemand einen Gefallen tut, sollten wir ihm auch einen tun"
- Verpflichtung zu Gegenseitigkeit
- Experiment von Regan
- - Experimentalgruppe: VP wurde von Drittem ungebeten ein Gefallen getan
- - Kontrollgruppe: kein Gefallen
- - Auf Bitten des Dritten signifikant höhere Compliance in der Experimentalgruppe
- Einfluss von Sympathie: Basiseffekt vorhanden, aber kein Zusammenhang zwischen Sympathie und Compliance in der Experimentalgruppe
134
Konsistenz
- Bestreben, in Übereinstimmung mit vergangenem Verhalten zu handeln
- Konsistenz als "hochangesehene" Persönlichkeitseigenschaft
- Treiber: Commitment
- Experiment von Howard:
- - Experimentalgruppe: Vertriebs-Telefonat wurd durch "Wie geht es Ihnen heute Abend?" eingeleitet
- - 32% der Befragten stimmten nachfolgender Bitte, einen Besuch abstatten zu dürfen zu
135
Soziale Beeinflussung sowie deren Kommunikationsformen
- Single Request Techniken
- - Hard-to-get
- - Listen Techniken
- - even-a-penny-helps
- Multiple Request Techniken
- - That's-not-all
- - Low ball
- - Foot-in-the-door
- - Door-in-the-face
136
Effektivitätsanalyse: Analyse der Wirkung von Trainings
- Service-Profit-Chain als konzeptioneller Rahmen
Herausforderungen:
- konzeptionell
- empirisch (Datenbeschaffung und Verwertung...)
137
Even-a-penny-helps
- auch ein kleiner Betrag ist akzeptabel
| - dem Adressaten werden etwaige Ausweichmöglichkeiten verwehrt
138
Door-in-the-face
- Neuverhandeln nach Zurückweisung
- Request 1: extrem große Bitte
- Request 2: kleine Bitte, der dann sicherer zugestimmt wird
139
Moderatoren der DITF Technik
- Gleicher Forderungssteller
- Gleicher Begünstigter
- Persönliche Interaktion
- Zeit zwischen Anfragen
- Prosozialer Verhandlungsgegenstand
140
Low Ball
Request 1: Angebot mit hoher Zustimmungswahrscheinlichkeit aufgrund guter Konditionen
Request 2: Nach Zustimmung wird das ursprüngliche Angebot revidiert und verschlechtert
Funktionsweise: Konsistenzprinzip
141
DEA - Konzept
- Messung sämtlicher Output- und Inputgrößen, die für alle Vergleichseinheiten relevant sind
- Vergleichende Bestimmung der Leistungsfähigkeit von Entscheidungseinheiten
- Performance einer jeden Entscheidungseinheit im Vergleich zu allen anderen wird durch eine einzige Kennzahl gemessen
- Mathematisches Programmierungsmodell zur Schätzung einer bets-practice-Produktionsfunktion
142
That's-not-all
- Verbesserung des Angebots vor Kaufentscheidung
- Funktionsweise: Reziprozität
- Stellen einer Ausgangsforderung
- Verbesserung des Angebots
- Entgegenkommen des Verkäufers zieht ein Entgegenkommen des Kunden nach sich
143
Ablaufschritte einer DEA
1. Auswahl eines Modells und der In- sowie Outputs
2. Identifikation der effizienten Filialen
3. 1. Identifikation der Benchmarks oder
3. 2 Analyse der Gründe für Effizienz bzw. Ineffizienz
4. Zielvorgaben und Handlungsempfehlungen
144
Dont's in integrativen Verhandlungen
- Fixed-pi-Annahme: Verhandlungen werden als Nullsummenspiele wahrgenommen
- Divergierende Positionen werden als Hindernisse statt als Möglichkeiten wahrgenommen
- meistens ist das "win-set" variabel
145
Wie erreicht man integrative Vertragseinheit?
- finden Sie die wahren Interessen hinter der Position Ihres Partners
- spezifizieren Sie die Präferenzen Ihres Partners
- erklären Sie Ihrem Partner Ihre eigenen Interessen und Präferenzen
- tauschen Sie Paketangebote aus
146
Wie maximiert man den eigenen Profit bei einer integrativen Vertragseinigung?
- Spezifizieren Sie Ihre alternativen Verhandlungsmöglichkeiten
- verdeutlichen Sie die eigene Position
- bereiten Sie Argumente vor, die Ihre eigene Position bestärken
147
Ziele von Vertriebstraining
- Erhöhung Vertriebsproduktivität
- Verbesserung der Moral, Zufriedenheit und Motivation
- Höhere Mitarbeiterloyalität
- Verbesserte Kundenbeziehungen
- Verbesserte Verkaufsfähigkeiten
148
Schulungsthemen
- Produktwissen
- Markt- und Branchenwissen
- Unternehmensspezifische Infos: Regeln, Standards, Prozesse
- Zeitmanagement
- Gebietsbearbeitung
- Rechtliche und ethische Fragestellungen, Compliance
- Neue Technologien
- Verkaufsschulungen
149
Trainingsmethoden
- On-th-job-Training: Meetings zu Fachthemen, Mentoring
- Schulungen (durch Spezialisten, Berater...)
- Simulation von Verkaufssituationen
- Online-Trainings
150
Widerstände ggü. Vertriebstrainings
- Top Mgmt engagiert sich nicht für Vertriebstrainings, sieht darin keine Bedeutung
- Vertriebsmitarbeiter und -manager stehen Schulungen ablehnend gegenüber
- Vertriebsmitarbeitern sind die Ziele des Trainings unklar
- Vertriebsmitarbeitern ist die Anwendung des gelernten Wissens im Alltag unklar
151
Evaluation von Trainings
- Reaktion auf die Schulung (Befragungen: qualitativ & quantitativ)
- Lernerfolg (Vorher- /Nacher-Tests)
- Verhalten (Ratings, Critical-Incident-Technique, Mystery Shopping)
- Ergebnisse (Kosten-Nutzenanalyse, Zeitreihenanalyse, Mehrebenenanalyse)
152
Wirkungsmessung von Vertriebstrainings: Effektivität vs. Effizienz
Effektivität: Signifikante Wirkung einer Maßnahme auf ein Ziel
Voraussetzung für:
Effektivität: Erreichung eines vorab definierten Ziels
Effizienz: Bestmögliches Verhältnis von Wirkung und dem damit verbundenen Ressourcenverbrauch
führt zum:
Erfolg: Vorliegen von beidem
153
Hierarchische Datenstrukturen
- Zentralebene
- Vertriebseinheit
- Kundenkontakt-MA
154
Welche Faktoren bestimmen den individuellen Vertriebserfolg? (hierarchische Datenstrukturen)
- Zentralebene: Führung/Steuerung, Kultur,...
- Vertriebsgebiete:Führung/Steuerung, Charakteristika des Managers, Training, Standort,...
- KK-Mitarbeiter: Soziodemografika, Fähigkeiten, Einstellungen ...
- Kunden: Soziodemografika, Beziehungsdauer, Einstellungen,...
155
Maß für Effizienz
Ausbringung(Output) / Einsatz (Input)
156
Marketing-Effizienz
Vertriebs-Output (Kundenzufriedenheit) / Vertriebs-Input (Qualifikation)
157
Besonderheiten Effizienzmessung im Vertrieb
- Mehrdimensionales Zielsystem
| - unterschiedlich skalierte Größen sowohl auf Input- als auch Outputseite
158
Interpretation Ergebnis DEA
- alle Einheiten mit einem Effizienzmaß von 100% sind effizient
- Effizienzmaß ist hier: proportionale Verbesserungsnotwendigkeit
159
Ziele Vergütungssysteme
- möglichst faire Bezahlung
- Gewährung sinnvoller Leistungsanreize
- Verhinderung von Fluktuation
160
Komponenten von Anreizsystemen
- materielles Anreizsystem
- - obligatorische, direkt monetäre Entgeldysteme
- - Fakultative, direkt monetäre Entgeldsysteme
- - Indirekt monetäre Entgeldsysteme
- immaterielles Anreizsystem
- - Auzeichnungen
- - Belohnungen
- - Verantwortung...
161
Vergütungsansätze in der Praxis
- Festgehaltssystem: kein variabler Vergütungsanteil
- Provisionssystem: zusätzlich zum Festgehalt wird ein impliziter anreiz- bzw. Bestrafungsmechanismus integriert
- Prämiensystem: Angebot zusätzlicher Gehaltsbestandteile für besondere vereinbarte Leistungen
162
Pro und Contra umsatzbezogenes Provisionssystem
Pro:
- Einfachheit
- Nachvollziehbarkeit
- Charakter variabler Kosten
- Relativ einfache Anpassung an Marktbedingungen
- Motivatoinsschub bei Einführung
Contra:
- Umsatz nur ein Erfogskriterium unter vielen
- Vernachlässigung langfristiger Kundenbindung
- Hohe Abhängigkeit von Konjunktur
- Vernachlässigung Neukundenakquise
- Verkauf forciert auf Produkt-Umsatzrenner und problemlose Produkte
- Benachteiligung von Außendienstmitarbeitern in struturschwachen Regionen
163
Anforderungen an ein effektives Vertriebsvergütungsmodell
1. Korrekte Abbildung von Vertriebszielen im Beurteilungssystem
2. Verursachungsgerechtigkeit (Belohnungen wirken nur dann verhaltensverstärkend, wenn sie als Folge der eigenen Leistung erfahren werden)
3. Gerechtigkeit (Equity Theorie: Dieskrepanz-Empfinden zwischen erbrachter Leistung und dafür empfangene Belohnungen führt zu Ungerechtigkeitsempfinden)
4. Vermeidung des Kontrollaspekts von Belohnungen (Jede Belohnung kann Anerkennungs- bzw. Informationsaspekte, aber auch Kontrollaspekte beeinhalten- überwiegt Kontrollaspekt, so wird Wahrnehmung von Selbstbestimmtheit durch die kontrollierende/manipulierende Belohnung vermindert)
5. Vermeidung der Zerstörung von psychologischen Verträgen (Psych. V: ungeschriebene Absprachen über Leistungs- und Gegenleistungsbeziehungen)
6. Transparenz und Einfachheit
7. Wirtschaftlichkeit (Zu hohe und zu niedrige Vergütung kann negative Effekte auslösen)
8. Anspruchsvolle Zielsetzung (Ziele müssen anspruchsvoll vormuliert sein - nur Top Performer können Maximalziel erreichen)
164
Problemfeld Vergütungssysteme
Manipulation
| - Vergütungen basieren tlw. auf Kundenzufriedenheitsurteilen
165
Dimensionen des internen UN-Umfeldes
- F&E und techn. Fähigkeiten
- Unternehmensziel und -kultur
- Personal
- Finanzielle Ressourcen
- Leistungsfähigkeit Produktion & Supply Chain
- Leistungsfähigkeit DL
166
Segmentierungskriterien für Privat- und Geschäftskunden
- demografische Kriterien
- Sozioökonomische Kriterien
- Kaufverhaltensbezogene Kriterien
- Nutzenkriterien
- allg. Persönlichkeitsmerkmale
167
Kundenorientierung als Kern der Marktorientierung
- Marktorientierung
- Instrumente zum Mgmt von Kundenzufriedenheit
- -> Kundenorientierung der Unternehmensführung
- -> Kundenorientierung an der Schnittstelle zum Kunden
- Kundenzufriedenheit
168
Ebenen zur Umsetzung der Kundenpriorisierung im Rahmen der Marktbearbeitung
- Produkt (Produktangebot, zusätzl. Services)
- Preis (Höhe, Konditionen)
- Vertrieb (Qualität der MA in der Kundenbetreuung)
- Kommunikation (Qualität der rausgegebenen Informationen, Kosten der Informationen)
- Prozesse (Schnelligkeit, Flexibilität)
169
Konsitutive Merkmale Key Account Management (Kundenorientierte Spezialisierung)
1. Selektionsentscheidungen im Hinblick auf bedeutende Kunden
2. Fokussierung von Ressourcen
3. Definition spezifischer Prozesse und Leistungen
4. Effektivität und Effizienz
5. Verbesserte Koordination bei hohem Komplexitätsgrad
6. Langfristige Erfolgssicherung
170
Die Dos in integrativen Verhandlungen
… finden Sie die wahren Interessen hinter der Position Ihres Partners
… spezifizieren Sie die Präferenzen Ihres Partners
… erklären Sie Ihrem Partner Ihre eigenen Interessen und Präferenzen
… tauschen Sie Paketangebote aus (Austausch von Gegenständen)
… spezifizieren Sie die ihre alternative Verhandlungsmöglichkeiten
… verdeutlichen Sie die eigene Position (z.B. durch ein starkes Erstangebot)
… bereiten Sie Argumente vor, die Ihre eigene Position bestärken
171
Wozu ist die Analyse von Leads gut?
- Potenzielle Kunden werden mit dem Ziel einer Priorisierung und Klassifikation durchleuchtet und bewertet.
- Fragestellung: Wen soll ich zuerst angehen / bei wem sind die Erfolgsaussichten am größten?
- Bei Neuprodukten: Wer ist als Referenzkunde interessant?
172
Kritische Fähigkeiten von marktorientierten Unternehmen
Outside-in-processes (externer Schwerpunkt): Marktbeobachtung, Kundenbindung, Kanalverknüpfung, Technologie-Monitoring
Spanning Processes: Preisbildung, Vetrieb, Customer Services, Prduktentwicklung, Strategieentwicklung
Inside-out-processes (interner Schwerpunkt): Finanzmanagement, Kostenkontrolle, Technologische Entwicklung, Logistik, HR, Umweltbewusstsein
173
Treiber zur Entwicklung zu KAM-Systemen (kundenorientierte Spezialisierung)
- 80/20 Regel in Bezug auf die Entwicklung einzelner Kunden für den UN-Erfolg
- generell sinkende Kundenzahlen
- Konzentrationstendenz
- gesteigerte Komplexität auf Kundenseite & Anbieterseite
- Tendenz Kundenintegration (Entwicklungsprozesse...)
- Individualisierung Kundenbedürfnisse
174
Warum sind Verhandlungen häufig integrativ?
- Präferenzen sind nicht genau gegensätzlich
- Käufer und Verkäufer haben unterschiedliche Ressourcen und Fähigkeiten
- Sie bewerten möglicherweise auch zukünftige Entwicklungen anders
175
Was ist der Sinn und Zweck eines persönlichen Verkaufsgesprächs?
Verkäufer hat die Aufgabe, den Nutzen der angebotenen Problemlösung zu verdeutlichen und eventuelle Einwände zu behandeln
Potenzielle Teilziele:
- Informationen übermitteln
- Den Interessenten davon überzeugen, ein Kunde zu werden
Potenzielle Ergebnisse:
- Preisverhandlung / Verkaufsabschluss
- Vereinbarung eines Wiederholungsbesuchs
- „kein Interesse"
176
Ansatzpunkte zur Kontrolle der Kundenorientierung
- Vertriebsbezogene Kontrolle der Kundenbeziehungen
- - interne Servicebarometer
- - QMS
- Marktbezogene Kontrolle der Kundenbeziehungen
- - Kundenbezogene Indexsysteme
- - Kundenbarometer
177
Dimensionen der vertriebsinternen Messung der Kundenorientierung
- Kundenorientierte Struktur
- Kundenorientierte Systeme
- Kundenorientierte Kultur
178
Aufbau der internen solution selling Fähigkeiten
- Anforderungen in der Abteilung
- - Kundenverständnis
- - Markt- und Wettbewerbswissen
- - Verständnis der unternehmensseitigen Fähigkeiten
- Indirekte Anforderungen an Support-Abteilungen
- - bsp: Wissensmanagement Infrastruktur
179
Institutionalisierung von Solution Selling in der Unternehmenskultur
Anschub und Sicherstellung kurzfristiger Erfolge:
- Potenzialegenerierung
- Einreichung des Vorschlags
- Begutachtung
- Entwicklung/Ausführung
- Erfolgskontrolle
Ziel: kontinuierliche Anzahl von Solution Selling Projekten
180
Bedingungen unter denen die Vorteile des adaptiven Verkaufens die Kosten überwiegen
- Verkäufer treffen auf eine Vielzahl unterschiedlicher Käufer mit unterschiedlichen Bedürfnissen
- Die typische Verkaufssituation ist komplex und beinhaltet große Aufträge
- Das Unternehmen stellt den Verkäufern die notwendigen Ressourcen zur Verfügung , die das adaptive Verkaufen vereinfachen
- Die Verkäufer verfügen über die notwendigen Fähigkeiten
181
Der optimale Vertriebler soll...
```
…Zielkunden identifizieren
…Termine vereinbaren
…Besuche durchführen
…„verkaufen"
…Aufträge bearbeiten
…Beschwerdemanagement abwickeln
…Cross Selling betreiben
…dem Kunden „zum Geburtstag gratulieren"
```
--> und das alles schnell, effektiv und kostengünstig
182
Gestaltungsfelder der Vertriebsorganisation
- Gesamtorganisation des Vertriebsprozesses und der Vertriebsstruktur
- Organisation der Vertriebsorgane und der Vertriebslogistik
- Entwicklung der Vertriebsorganisation
183
Dimensionen des Sales Forecastings
- Marktpotenzial (Summe der möglichen Absatzmenge eines Produkts oder Services in einer Periode unter Idealbedingungen.)
- Absatzpotenzial (Teilmenge des Markpotenzials, das auf individueller Unternehmensebene realistischerweise erzielt werden kann.)
- Umsatzprognose (Schätzung des Unternehmensabsatzes (in Einheiten) oder -umsatzes (Wert) für ein Unternehmen innerhalb eines Markts oder eines Teilmarkts für eine gewisse Zeiteinheit.)
184
Faktoren, die die Besuchsdauer wesentlich beeinflussen
- Erklärungsbedürftigkeit der angebotenen Produkte,
- Hoch oder Niedrigpreisigkeit der Produkte,
- Bekanntheitsgrad der Produkte,
- Ein oder Mehrmals Benutzbarkeit der Produkte bzw. Dienstleistungen
- Gesamtbesuchszeit = tatsächl . Besuchszeit + Planung, Vorbereitungen, Fahrzeiten, etc.
185
Anzahl möglicher Besuche
Durchschnittlich tägliche Besuchsfrequenz ist je nach
Branche sehr unterschiedlich:
Investitionsgüterindustrie: durchschn. 2-5 Besuche / Tag
Markenartikelhersteller: bis 25 Besuche pro Tag
186
Festlegung von Besuchszeiten
- Intensität der Verkaufsbemühungen ist wesentliche Einflussgröße für den Absatzerfolg
- Jährliche Besuchshäufigkeiten in den Branchen Maschinenbau, Elektrotechnik und Mess und Regeltechnik:
- A Kunden: 15 Besuche
- B Kunden: 6 Besuche
- C Kunden 2 Besuche
- Potenzielle Kunden: 4 Besuche
- -> Optimierte Besuchspläne bergen Umsatzsteigerungen in der Größenordnung von 8-10%
187
Modelle zum Festlegen von Besuchszeiten
- Planungsansätze bei zentraler Steuerung und festem Kundenstamm (Allokationsproblem)
1. Naive Strategie
2. Besuchszeiten proportional zu den bisherigen Umsätzen
3. Besuchszeiten proportional zu Verkaufspotenzialen
4. Besuchszeiten proportional zu Aggregat aus verschiedenen Kriterien
Planungsansätze bei zentraler Steuerung und potenziellen Kunden (Auswahlproblem)
1. Rangordnung nach Potenzialen
2. Rangordnung nach erwarteten Umsätzen (Gewichtung des Potenzials mit Kaufwahrscheinlichkeit)
188
Einflüssgrößen auf die Rollenwahrnehmung
- Vorgesetzter
- Arbeitgeber
- Kunden
- Familie/ priv. Umfeld
