Seance 10 Flashcards
Quels sont les ancres et arrimages de la performance collective et individuelle?
Planification stratégique
Priorités organisationnelles, objectifs stratégiques (indicateurs)
Performance de groupe attendue (indicateurs)
Performance individuelle attendue (indicateurs)
- doivent être liés par une cohérence du leadership et soutenus par des programmes RH (Rémunération, Formation,Dotation, Carrière, Relève)
Les 3 grandes étapes du processus de gestion de la performance
S’entendre sur les cibles de performance et les critères de mesure
Suivre la performance, donner du feedback, reconnaître, gérer les écarts de performance
Évaluer les contributions et convenir du plan d’améliorations
Cibles de performance - résultats
avantages et inconvénients
Critère individualisé et flexible axé sur la finalité, soit des buts, des objectifs et des priorités
Met l’accent non pas sur les moyens ou les comportements mais bien sur les résultats à obtenir.
Peuvent prendre la forme de qualité, quantité, intensité.
Comporte un délai de réalisation
inconvénients : Difficulté à prévoir l’avenir; Réalisation pas toujours sous le contrôle de l’employé; Ne prescrivent pas les moyens.
Théorie des objectifs (Locke)
La plus fiable et la plus efficace des théories de la motivation
Fixer des objectifs spécifiques pour le groupe et chacun des employés
Fixer des objectifs à la fois ambitieux et réalistes
Établir les objectifs conjointement avec l’employé
Fixer des échéances pour la réalisation des objectifs
Fournir une rétroaction constante concernant l’atteinte des objectifs
Reconnaître et récompenser la contribution
Cibles de performance - Les comportements
Critères souvent standardisés.
Axé sur l’action et non sur des attitudes, aptitudes ou traits.
Communiquent souvent des valeurs.
Orientent le comportement.
Observables, moins sujet à interprétation
défaut: N’assure pas la réalisation des résultats
Conséquences de l’accent trop fort sur les comportements
- Manque l’essentiel de ce qui assure notre survie comme organisation: les résultats!
- Les employés peuvent théoriquement respecter l’ensemble des comportements et ne jamais livrer de résultats.
- On se prive d’un outil de motivation important, soit la fixation des objectifs
Conséquences de l’accent trop fort sur les résultats
- Traiter uniquement du résultat alors que plusieurs facteurs extérieurs à la performance de l’employé entrent en jeu pose des enjeux de validité et de motivation.
- Informe peu sur comment arriver aux résultats.
- Pose des risques éthiques et sur le climat de travail: la fin justifie les moyens
Nommez l’équation de base de la performance individuelle
Alignement X motivation/efforts X compétences X Efficience des outils/processus =Performance individuelle
- Se multiplient donc si un élément à zéro, cela vient annuler les autres ou diminuent significativement
Comment les gestionnaires peuvent agir sur les éléments de la performance individuelle?
- Alignement: Établir la direction et les objectifs avec cohérence
- Motivations/efforts: Dialoguer :Tâches/intérêts et utilisation des forces/talents. *Reconnaître
- Compétences : Coacher et développer le potentiel
- Efficience des outils/processus : Améliorer constamment les outils et processus/habiliter les employés
Les caractéristiques d’un bon feedback
- Spécifique (Le feedback porte sur un sujet spécifique, se limite à un nombre restreint d’informations pertinentes, tient compte des besoins de l’employé qui le reçoit.
- Descriptif (Le feedback est factuel, fait référence à des événements récents et observables, décrit les conséquences des comportements plutôt qu’évaluer, évite de juger l’employé.
- Crédible (Le feedback est vérifiable et s’appuie idéalement sur plusieurs sources d’information)
- Utile (feedback est donné à un moment propice et rapproché des faits, doit être compris par l’employé et permettre d’enclencher l’action sur quelque chose qu’il contrôle, Idéalement le feedback est sollicité plutôt qu’imposé.
- Favorise des interactions et un suivi (gestionnaire fait preuve d’empathie, se considère comme un partenaire dans l’optique des résultats à obtenir et il convient avec l’employé d’un échéancier et des moyens d’en assurer le suivi.
- Pas par cœur, se souvenir de certaines caractéristiques clefs*
Comment analyser les causes de l’écart de performance
- Problème lié au système d’emploi (organisation du travail : problème d’encadrement ou d’environnement) (conséquence du rendement: aucun incitatif à donner le rendement, mauvais rendement rétribué, bon rendement puni)
- Problème lié au système personne (capacité à fournir le rendement:Incompatibilité personne/poste, manque de compétence, manque de pratique)
(volonté à fournir le rendement: problèmes de conduite)
Quelques principes d’apprentissage
On apprend le mieux par:
L’expérience (mandats exigeants): 70%
L’imitation : 20%
L’acquisition de connaissance : 10%
Pour optimiser l’apprentissage par l’expérience, trois conditions sont nécessaires:
Identifier des besoins de développement clairs
Sortir de sa zone de confort
Obtenir du soutien de la part de son entourage (exemple: Coaching)
L’expérience n’égale pas nécessairement apprentissage
Une compétence c’est…
Une compétence est un amalgame de savoirs (ex. connaître les produits), de savoirs-faire (ex. désamorcer les objections) et de savoirs-être (ex. avoir confiance en soi) qu’un individu est capable de mobiliser dans des contextes différents pour atteindre un résultat valorisé par l’organisation (exemple: savoir négocier).
Ce sont les résultats obtenus par un employé dans différentes contextes qui témoignent le mieux de sa maîtrise d’une ou plusieurs compétences.
Établissement des priorités de formation
- Haut niveau de compétence/Faible importance stratégique = NE PAS INTERVENIR
- Faible niveau de compétence/Faible importance stratégique =PERMETTRE LE DÉVELOPPEMENT sans accorder de priorité ni de ressources importantes
- Haut niveau de compétence/Grande importance stratégique = MAINTENIR ET/OU AMÉLIORER
- Faible niveau de compétence/grande importance stratégique = AGIR EN PRIORITÉ
Consacrer l’essentiel des ressources ici.
Comprendre les stades d’apprentissage
- Incompétence inconsciente : j’ignore que je ne connais pas
- Incompétence consciente : Je sais ce que je dois apprendre mais ne sais pas comment faire.
- Compétence consciente : Je peux le faire si je m’applique
- Compétence inconsciente : C’est une seconde nature pour moi
