Série 2 : stratégie Flashcards
(30 cards)
Quels sont les 5 P de la stratégie, tels qu’ils sont proposés par Mintzberg ?
1. Perspective : créer une mission
mission = raison pour laquelle une organisation existe, elle découle des valeurs et des attentes des parties prenantes. La rentabilité ne peut pas être définie comme mission principale. Profit d’une entreprise privée = condition nécessaire mais non suffisante
2. Positionnement : choisir ses armes
manière et méthode retenue par l’entreprise pour créer de la valeur pour l’actionnaire et la façon dont elle compte faire face à la concurrence (services rendus, qualité, prix inférieur)
3. Plan : fixer des objectifs de performance
la préparation des plans et des objectifs porte sur la méthode retenue pour communiquer la stratégie à l’organisation dans son ensemble et pour coordonner les ressources afin de s’assurer la réalisation de la stratégie
4. Processus : feedback et ajustement
perspectives, positions, et plans (ie : 1,2,3) traduits en action. Ds la pratique, la stratégie mise en oeuvre n’est pas toujours une stratégie délibérée comme le laissent entendre 1.2.3. Elle est parfois aussi émergente (non prévue et/ou non voulue) par la direction dans sa mission, ses armes et son plan.
5. Piège : manoeuvres stratégiques
la stratégie vue comme une manoeuvre spécifique pour éliminer la concurrence. Stratégie = menace, tentative d’intimidation
Que signifie PESTEL au niveau macroenvironnemental ?
On peut distinguer 2 strates de l’environnement externe : le macroenvironnement et l’industrie.
Divers facteurs macroenvironnementaux ont une influence sur l’org°. Ils peuvent être résumés par le modèle PESTEL qui distingue 6 catégories :
- légales (lois sur la concurrence, droit des sociétés, droit du travail, normes de sécurité)
- économiques (cycles économiques, évolution du PNB, taux d’intérêt, politiq monétaire, inflation, chô, revenu dispo)
- politiques (stabilité politique, politique fiscale, commerce extérieur, protection sociale)
- socio-culturelles (démographie, distribution des revenues, mob socL, changement des modes de vie, attitudes par rapport aux loisirs et au travail, consumérisme, niveau d’éd°)
- technologiques (dépenses publiques de recherche, investissement technologique, vitesse des transferts technologiques, taux d’obsolescence)
- écologiques (lois sur la protection de l’environnement, retraitement des déchêts, consommation d’NRJ)
D’après Anthony, quelles sont les cinq finalités d’un budget ?
Divers rôles sont attribués au budget. Anthony (1988) résume les finalités du budget et du processus de préparation budgétaire en 5 points :
- motiver les managers à dresser des plans
- informer les managers de ce qui est attendu d’eux
- obtenir un engagement des managers
- coordonner les différentes activités d’une org°
- fournir un standard pour juger la performance réelle.
Qu’est ce qu’un tableau de bord et quels sont les quatre grands points pour construire un tableau de bord ?
Le tableau de bord est un ensemble organisé et synthétique d’indicateurs financiers et non financiers qui doivent permetre au responsable de piloter (décider, coordonner, contrôler) l’entité qu’il dirige. Il est courant de diversifier le tableau de bord de pilotage du tableau de bord de “reporting” qui regroupe le même type d’informations mais dont l’objectif est d’informer la hiérarchie.
Les 4 grands points :
1) Clarification de la mission et des objectifs, identification des FCS et Facteurs Stratégiques de Risque (FSR)
2) Choix des indicateurs
3) Mise en place d’un système de normes et clignotants (valeurs cibles, données passées ou normes externes)
4) Mise en oeuvre (définition de l’origine des informations, des modalités de calcul et de la fréquence de calcul).
Qu’est ce que la VAN et le TIR ?
Quels sont les trois niveaux de la stratégie ?
1. Stratégie globale d’entreprise (corporate) :
concerne la mission et le périmètre de l’organisation. But = assurer la pérénité de l’org° tout en satisfaisant les attentes des parties prenantes. C’est à ce niveau que sont définis les DAS (Strategic Business Unit), qui correspondent aux sous-ensemble de l’entreprise dédié à un type de produit (ou de service). Un DAS est destiné à un marché spécifique et répond à une logique propre stratégique d’allocations de ressources. Une ent. peut être composée d’un seul ou de plusieurs DAS.
2. Stratégie par domaine d’activité (business) : consiste à définir l’avantage concurrentiel que l’on souhaite développer pour chaque activité. De manière basique, le choix se porte sur 3 possibilités :
- être moins cher*
- être plus innovant *
- faire sur-mesure*
Pour faire ce choix, l’entreprise réalisera diagnostics interne et externe.
Un diagnostic externe permet au DAS de répondre aux Facteurs Clés de Succès du secteur d’activité (= éléments pour lesquels l’entreprise doit être performante pour assurer son succès, “règles du jeu” du secteur).
Si l’entreprise ne s’y conforme pas, elle doit réaliser un diagnostic interne, qui évalue les capacités stratégiques et développe les compétences distinctives.
3. Les stratégies opérationelles déterminent comment sont déployés les choix stratégiques au niveau des composantes de l’organisation (en matière de ressources, processus et savoir-faire)
Quelle est la définition d’un budget, quels sont les facteurs endogènes et les facteurs exogènes pour l’élaboration d’un certain nombre de budgets ? Quels sont les différents budgets ainsi que les différents documents de synthèse prévisionnels à élaborer ?
budget = dans la conception classique du CDG, est (ou devrait être) l’expression comptable et financière des plans d’action retenus pour que les objetifs visés et les moyens disponibles sur le CT (l’année en général) convergent vers la réalisation de plans opérationnels.
Facteurs endogènes = capacité de production, coûts, CA prévisionnel (endogène=à l’intérieur de l’entreprise)
Facteurs exogènes = conjoncture économique et évolution du budget.
Les différents budgets :
- budget des ventes et budget commerciaux
- budget de production
- budget des approvisionnements
- budget des centres de coûts discrétionnaires et le budget des investissements
- budget de trésorerie et budget de TVA
les différents documents de synthèse prévisionnels à élaborer :
- le compte de résultat prévisionnel et le bilan prévisionnel
Qu’est ce qu’une décision stratégique ?
- Stratégie engage l’avenir de l’entreprise (>enjeu significatif)
- Stratégie indique horizon permanent de l’action (définition de règles, principes, décisions qui vont guider l’action)
- Stratégie chiffrée (allocation de ressources matérielles, financières et humaines)
La typologie proposée par Goold et Campbell met en opposition deux styles de gestion de groupe et une forme intermédiaire. Quels sont ces trois styles de gestion ?
Divers modes de contrôle (ou style de contrôle) peuvent être mis en oeuvre selon la configuration du groupe retenue. Goold et Campbell (1987) se sont intéressés au rôle que devait tenir le siège d’une entreprise ayant de nombreux DAS :
- planifier et allouer les ressources
- contrôler et auditer les performances
- fournir des services centraux (finance, juridique, export), en permettant de faire des économies d’échelle.
- La typologie proposée par G et C met en opposition des styles extrêmes (le contrôle financier comme Valéo et la planification stratégique comme Renault) et suggère une forme intermédiaire (le contrôle stratégique), qui est cencée reprendre les avantages des deux systèmes.*
Après avoir défini une stratégie générique, quelles sont les trois stratégies dites « génériques ». Qui en est l’auteur ? Définissez ces trois stratégies.
b) le choix des armes concurrentielles à utiliser (//déploiement stratégique et SCDG et aux stratégies par DAS)
ie : une fois le portefeuille de DAS composé, il est nécessaire de définir une stratégie spécifique à chacun des DAS. M. Porter (a proposé une typologie de stratégies par domaine d’activité décrivant 3 stratégies dites “génériques”. Une stratégie générique = l’avantage concurrentiel sur lequel le DAS compte pour accomplir sa mission stratégique, ie : avec quelles armes, avec quel type de politique le DAS entend aller affronter la concurrence. Ce point est fondamental pour la conception du SCDG car c’est ce qui détermine la nature des indicateurs qui vont être utilisés pour construire les ppx outils techniques du contrôle, notamment les tableaux de bord.
Selon la classification classique de M. Porter, il faut ici en ppe choisir clairement entre 3 grands types de stratégies:
1) stratégie de domination par les coûts = signifie que l’on veut être concurrentiel par les prix : on veux être moins chèr que les concurrents pour un niveau de qualité standard donné. Il faut donc avoir le coût de production unitaire le plus faible possible. Au plan industriel, cela pousse à avoir la + grande taille possible, pour bénéficier d’économies d’échelle, ce qui explique généralement les opérations de croissance externe grâce aux fusions. Cela explique également le passage d’une production de type artisanale à une production industrialisée en série, de nature taylorienne, pour bénéficier de gains de productivité. Si on choisit cette stratégie (notamment sur un secteur qui arrive à maturité), il faudra donné beaucoup d’importance à :
- la comptabilité analytique
- le suivi des coûts
- les analyses d’écarts
- les pb de rendement, de productivité.
Il faudra tendre à une baisse continuelle des coûts pour rester compétitif, en recourant à l’analyse de la valeur, au “target costing”, et en exeçant une pression continuelle sur les sous-traitants pour que ceux-ci baissent continuellement leurs prix. On voit que le CDG classique, que l’on peut qualifier de taylorien et qui repose sur la comptabilité analytique et le contrôle budgétaire, va jouer un rôle stratégique déterminant.
La stratégie de domination par les coûts implique un style de contrôle proche de celui de la mission “récolter”.
2) A l’opposé, une stratégie de différenciation accorde beaucoup moins d’importance aux coûts : on cherche avant tout à se différencier des concurrents, pour jouir en qq sorte d’un monopole relatif (ex : produits haut de gamme). On peut ainsi vendre les produits beaucoup plus chers que les concurrents. Le coût de revient n’a pas la même importance : il est ce qu’il est, on ne cherche pas nécessairement à le réduire, car cela pourrait nuire à la qualité, et on rajoute une marge pour avoir le prix de vente.
Ainsi le SCDG devra essentiellement être axé sur la qualité et non sur les coûts. Le contrôle budgétaire aura moins d’importance et les indicateurs des tableaux de bord seront essentiellement qualitatifs.
On constate que la stratégie de différentiation implique un type de contrôle proche de celui de la mission “construire”.
3) La stratégie de focalisation (aussi appelée stratégie de “niche” ou “créneau”) représente en qq sorte un compromis entre les deux autres stratégies génériques, sur la base de la recherche du meilleur rapport qualité-prix, ce qui n’est possible que si l’on s’intéresse à un segment du marché uniquement, dont on devient spécialiste.
On voit que, dans ce domaine, la liaison avec le CDG est primordiale. Si on prend l’exemple classique des tableaux de bord, on a l’enchaînement suivant : la stratégie qui est décidée implique un certain nombre de “FCS” (la qualité pour une stratégie de différenciation par ex), et ces”FCS” déterminent les choix des indicateurs à surveiller dans le cadre du SCDG. Nous avons le schéma suivant : Stratégie > FCS > Indicateurs.
Qu’est ce qu’une stratégie délibérée et une stratégie émergente ?
Stratégie délibérée = stratégie projetée par la direction et effectivement réalisée.
Stratégie émergente = stratégie réalisée qui n’était pas expressément prévue
Quels sont les quatre niveaux d’un système de gestion ?
Le pilotage stratégique (ou du contrôle stratégique) et ses outils.
On peut avoir un système en 4 niveaux (ou moins ou plus selon l’entreprise) dans lequel chaque niveau sert de source d’information aux autres. On peut représenter le SG par la pyramide suivante :
- niveau 4 : Stratégie => choix d’investir plus ou moins ou dans un nouveau DAS (ex : Carlos Ghosn, investir dans le secteur de l’automobile électrique).
- niveau 3 : Développement => responsable zone (avec un objectif budgétaire annuel).
- niveau 2 : Gestion => supervision d’un chantier (avec les diagrammes d’ordonnancement de type PERT), directeur d’usine pour plusieurs ateliers.
- niveau 1 : Exploitation => supervision de tâches plus ou moins répétitives (ex : supervision d’un atelier ou d’une agence commerciale).
Quels sont les avantages, du budget « top-down » et du budget « bottom-up » ?
les avantages du budget « top-down » (peu de participation des opérationnels) :
- rapidité de construction (pas besoin de multiples discussions entre les différents niveaux hiérarchiques)
- cohérence avec les attentes des actionnaires puisque le budget est défini par direction pour respecter les contraintes de rentabilité
- vue d’ensemble des dirigeants qui facilite la coordination.
les avantages du budget « bottom-up » (forte participation des opérationnels) :
- information recueillie au plus proche du terrain (meilleure qualité, plus grande rapidité…)
- meilleure compréhension des objectifs budgétaires par les opérationnels (puisqu’ils participent à la déf° des objectifs budgétaires)
- implication et motivation (participer à la déf° de l’objectif budgétaire induit une plus forte implication).
Qu’est ce que le « Balanced Scorecard » (il porte aussi un autre nom) ? Par qui est inventé le « Balanced Scorecard » ? Quels sont les quatre axes (perspectives) autour desquels sont regroupés les indicateurs ?
Le Balanced Scorecard (BSC ou tableau de bord prospectif) est un type particulier de tableau de bord qui a été proposé au cours des années 1990 aux Etats-Unis par Kaplan et Norton (1998).
Il doit traduire la mission et la stratégie de l’entreprise en un ensemble d’indicateurs de performance qui constitue la base d’un système de pilotage de la stratégie. Ce système combine des indicateurs financiers et non-financiers en nombre restreint et doit permettre aux responsables de disposer d’indicateurs prospectifs (ie : d’indicateurs qui sont plus tournés vers le futur que vers le passé) et de faire le lien entre la stratégie et les opérations. Les indicateurs sont groupés autour de 4 perspectives :
- Financière :
- Client :
- Interne (processus) :
- Apprentissage :
Qu’est ce que l’analyse SWOT ?
Diagnostic interne : faire l’inventaire des forces et des faiblesses pour connaître l’état de l’organisation.
Faiblesses peuvent constituer un handicap interdisant certaines manoeuvres stratégiques
Forces peuvent être utilisées comme un levier pour mener à bien d’autres manoeuvres
Pour connaître SW, il faut évaluer sa capacité stratégique (= correspond à la possibilité que lui confère ses ressources et compétences pour survivre et prospérer dans son environnement)
Ressources = moyens dont on dispose, une possibilité d’action
- ressources tangibles = ressources physiques (immo corp / incorp), humaines (personnel de l’entreprise), financières (disponibilités + flux = autofinancement)
- ressources intangibles = inclut la réputation, SG
- ressources uniques soutiennent l’avantage concurrentiel d’une entreprise
Compétences =
- compétences organisationnelles : activités, processus aux travers desquels une organisation déploie ses ressources
- compétences distinctives : ressources particulière et les savoir-faire qui donnent à une entreprise son avantage concurrentiel (difficilement échangeables sur un marché car résultat d’un apprentissage individuel et collectif au sein de l’entreprise)
NB *Ces compétences peuvent concerner ≠ fonctions de l’entreprise. Le diagnostic interne peut se décliner selon un découpage fonctionnel et distinguer : *
- diagnostic financier,*
- diagnostic commercial,*
- diagnostic technique,*
- diagnostic humain (gestion des RH),*
- diagnostic organisationnel, etc. *
Il faut donc disposer de connaissances relativement larges dans les différentes disciplines de gestion (financière, marketing, …)
Diagnostic externe : Menaces et opportunités
L’entreprise est dans un environnement multidimensionnel, dans lequel d’autres agents ont eux aussi des objectifs et des stratégies (concurrents). Il importe d’analyser les caractéristiques de l’environnement, mais surtout son évolution, afin de détecter les menaces, mais aussi les opportunités, qui influent sur sa survie ou son développement à LT.
Quels sont les quatre leviers de contrôle pour favoriser le déploiement et l’émergence des stratégies d’après Robert Simons ?
Les systèmes de contrôle permettent de favoriser le déploiement et l’émergence des stratégies.
Les grandes organisations sont aujourd’hui dotées de CDG plus ou moins équivalents. Ce qui les différencie, c’est la manière dont ces systèmes de contrôle sont utilisés, et c’est en fonction de cette utilisation qu’ils permettront de déployer la stratégie ou de la faire émerger.
Robert Simons (1995) met ainsi en évidence 4 leviers de contrôle :
- le contrôle diagnostique : les systèmes de contrôle diagnostique sont les systèmes d’information (SI) que les managers utilisent pour surveiller les résultats de l’organisation et corriger les déviations par rapport aux standards prédéfinis de performance. Ils s’inscrivent ainsi dans la logique classique de dépoiement de la stratégie. Ils doivent permettre :
- de contrôler la mise en oeuvre de la stratégie en surveillant l’atteinte des FCS, et
- attirer l’attention sur les écarts importants par rapport aux prévisions en permettant un contrôle par exception.*
- le contrôle intéractif : les systèmes de contrôle intéractif sont les SI que les managers utilisent pour s’impliquer régulièrement et personnellement dans les décisions de leurs subordonnés. Ils doivent permettre de gérer les incertitudes stratégiques (ou Facteurs Stratégiques de Risques, FSR), ie : les menaces et opportunités qui pourraient invalider les hypotèses sur lesquelles la stratégie repose (ex : des nouvelles technologies, une évolution démographique imprévue, un changement de politique gouvernementale).
- les garde-fous : les systèmes de garde-fous
- les croyances : les systèmes de croyances
Quels sont les trois critères communément retenus pour identifier les DAS ?
a) le choix des manoeuvres stratégiques à effectuer
ie : la stratégie “globale” (corporate strategy) consiste à définir les DAS sur lesquels on entend être présent. La déf° de la stratégie globale nécessite de répondre à 3 q°:
- quels sont nos DAS? (3 critères sont communément retenus pour appréhender l’homogénéité d’un DAS :
- la technologie utilisée :
- les clients concernés :
- la fonction remplie :
Quelle est la définition d’un budget, quels sont les facteurs endogènes et les facteurs exogènes pour l’élaboration d’un certain nombre de budgets ? Quels sont les différents budgets ainsi que les différents documents de synthèse prévisionnels à élaborer ?
budget = dans la conception classique du CDG, est (ou devrait être) l’expression comptable et financière des plans d’action retenus pour que les objetifs visés et les moyens disponibles sur le CT (l’année en général) convergent vers la réalisation de plans opérationnels.
Facteurs endogènes = capacité de production, coûts, CA prévisionnel (endogène=à l’intérieur de l’entreprise)
Facteurs exogènes = conjoncture économique et évolution du budget.
Les différents budgets :
- budget des ventes et budget commerciaux
- budget de production
- budget des approvisionnements
- budget des centres de coûts discrétionnaires et le budget des investissements
- budget de trésorerie et budget de TVA
les différents documents de synthèse prévisionnels à élaborer :
- le compte de résultat prévisionnel et le bilan prévisionnel
Que signifie BCG et en quoi consiste ce modèle ?
(// déploiement stratégique, point sur la stratégie globale, question ; quelles activités démarrer, développer, quitter?)
La dynamique du portefeuille de l’ent s’articule autour de 3 types de mvts :
- pénétrer un nouveau DAS = stratégie de conquête ;
- quitter un DAS = stratégie d’abandon ;
- sur un DAS existant = se développer ou se replier partiellement
Les matrices de portefeuille constituent un outil très répandu pour aider les décideurs dans ce type de choix. La plus connue est la matrice du BCG (Boston Consulting Group), dont le postulat fort est : un secteur d’activité est attrayant, quand il est en croissance. Elle se base ainsi sur la notion de cycle de vie du produit. Cette représentation suggère de distinguer les DAS en fonction de la phase dans laquele se situent les produits qui les composent : le lancement, la croissance, la maturité, le déclin.
Le BCG propose de classer les différents DAS en fonction :
- du taux de croissance du marché : qui reflète l’attractivité du secteur.
- de la part de marché (PDM) relative de l’entreprise sur ce marché : en effet, le BCG considère qu’une entreprise qui a une plus forte part de marché que ses concurrents a des coûts de production moins élevés du fait d’*économies d’échelle * et des effets de l’apprentissage (ou effet de l’expérience).
Ces 2 axes permettent de définir 4 situations stratégiques (vedettes, dilemnes, vaches à lait, poids mort) auxquelles sont liées respectivement 4 missions possibles pour un DAS (maintenir, construire, récolter, désinvestir).
Les 4 missions possibles pour un DAS sont les suivantes :
a) en phase d’introduction et de croissance, il faut chercher à faire croître les PDM :
- Construire => , il faut rechercher à faire croître les PDM, même si c’est au détriment de la rentabilité à CT. Elle nécessite des dépenses importantes en R&D, en marketing et des prix cassés => “Dilemnes” (incertitudes sur ledéveloppement des marchés, des comportements des concurrents, des comportements des parties prenantes).
b) en phase de maturité et de déclin, il faut chercher à maximiser le profit :
- Maintenir => cette mission est orientée vers la préservation des PDM et de la position concurrentielle. Elle se traduit par une rentabilité importante, mais aussi par de forts besoins financiers pour maintenir la position de l’entreprise => “Vedettes”
- Récolter => cette mission a pour objectif de maximiser à CT les résultats et la trésorerie générée par l’activité. Quand cette mission prime, les investissements sur le DAS sont faibles ou nuls. => “Vaches à lait”
- Désinvestir => cette mission implique une volonté de se retirer du DAS, soit par un arrêt progressif de l’activité, soit par une vente de l’activité à une autre entreprise. L’objectif est ici de générer le maximum de liquidités. =>“Poids morts”
NB : Il doit y avoir un continuum qui va de la mission de type “construire” à la mission de type “récolter” en passant par la mission “maintenir”. Pour déployer la stratégie de manière efficace, il doit y avoir cohérence entre la mission choisie et les types de contrôle retenus. Dans un DAS en phase de construction, il y a incertitudes sur :
- le développement des marchés,
- des comportements des concurrents,
- des comportements des parties prenantes.
Dans ce contexte, la planification stratégique est particulièrement importante pour réfléchir aux moyens qui permettront de faire face aux incertitudes. De même, les critères de choix d’investissement seront plus subjectifs et qualitatifs en phase de construction qu’en phase de récolte.
De la même manière, la mission stratégique influence :
- le processus de budgétarisation
- l’utilisation qui est faite du calcul des coûts
- les systèmes d’évaluation mis en place.
L’impact sur les SCDG varira selon les missions stratégiques choisies.
En quoi consiste la matrice d’Ansoff ?
(// Déploiement stratégique et SCDG)
d) le choix en matière de coopération avec d’éventuels alliés
ie : les choix effectués en termes de stratégies corporate et business induisent des orientations en termes de produits et de marchés, ainsi que de moyens de croissance:
- Les orientations en termes de développement de produits/marchés sont appelées “voies de développement” => la matrice de ANSOFF, 1957, ou matrice de produits/marchés identifie 4 stratégies (ou voies de développement):
- le développement de marchés (ou extension de marchés) : une gamme existante de produit (produits ou compétences existants) est décliné sur un nouveau marché :
- nouvelle segmentation mkg (Jean-Paul Gaultier lance en 2009 une ligne de vêtements destinés aux enfants)
- internationalisation = extension géographique
- nouveaux usages du produit.
- le développement de produits : lancement de nouveaux produits sur un marché dans lequel l’entreprise est déjà présente. => cette orientation renvoie à des stratégies d’innovation. De nouveaux produits sont élaborés pour remplacer les produits existants. Ils sont ensuite vendus à la clientèle existante (ex : marché automobile).
-
la diversification = il s’agit de commercialiser de nouveaux produits à de nouveaux clients => cela correspond à la définition d’un nouveau DAS. Le développement peut s’effectuer en gardant un lien avec l’activité d’origine, de manière à générer des synergies (la diversification liée comprend 1) et 2)), ou au contraire sans rapport avec les activités existantes pour répartir les risques (3)) :
1) l’intégration verticale : la firme développe des activités qui se situe en amont ou en aval dans sa filière (pour bénéficier des profits réalisés à chaque stade de la production ; pour augmenter son pouvoir de marché)
2) la diversification concentrique : la firme s’engage dans une activité nouvelle tout en s’appuyant sur son métier d’origine (ex : les banques proposent des services d’assurances ; les produits dérivés Manchester United ; la Poste introduit de nouveaux services financiers, la Bq Postale)
3) la diversification conglomérale (ou non liée) : la firme se lance dans de nouvelles activités sans lien les unes aux autres. - la pénétration de marché (= stratégie de spécialisation) : des produits existants sont vendus à des clients existants**. Il s’agit donc de concentrer ses efforts sur un DAS afin d’améliorer sa position. (ie : augmentation des ventes sur un marché donné sans modification du produit, grâce aux effort marketing soutenu (meilleure distribution, promotion améliorée, réductions sur les prix).
NB : le passage d’une stratégie de diversification à une stratégie de pénétration de marché est appelé stratégie de recentrage. Elle consiste pour une entreprise, à revenir à son métier d’origine, après une opération de diversification.
- Les manoeuvres destinées à mettre en oeuvre ces orientations sont appelées “modes de développement”. On peut distinguer 3 grands modes de développement : croissance interne, croissance externe, collaboration (alliances et partenariats).
Qu’est ce qu’un projet ?
Le projet est un ensemble de tâches liées entre elles par des dépendances directes ou indirectes concourant à la réalisation d’un objectif, d’un but, d’un ouvrage bien déterminé qui doit pouvoir être décrit avec précision. Cet ensemble comporte un début et une fin et il oblige en général une diversité d’acteurs de l’organisation à coopérer.
Décrire le diagnostic stratégique et SCDG.
- Identification des objectifs globaux de l’organisation
- Réalisation d’un diagnostic interne et externe
De manière générale, le CDG doit aider les managers et dirigeants à assurer :
- compétitivité des opération = capacité à proposer une offre de produits/services intéressantes pour les clients. Les ppx outils sont la planification stratégique et l‘identification des FCS.
- la rentabilité = capacité de l’entreprise à créer de la valeur pour les actionnaires. Cela passe par la mesure de la rentabilité économique (ROI, taux de rendement des actifs ; ou avec l’EVA, la valeur ajoutée économique)
- la pérénité = capacité à identifier et à gérer les ressources et compétences nécessaires pour que l’entreprise dure.
NB : les 3 exigences convergent sur le LT. En revanche, sur le CT, elles mettent l’entreprise au centre d’objectifs contradictoires (ex : sacrifier la rentabilité pour développer les ventes, ie : être plus compétitif ; ex : limiter l’investissement pour améliorer la rentabilité, ie : favoriser le CT au détriment du LT).
Dans les faits, la réalité des relations de pouvoir, qui s’exercent sur l’org° concernée, détermine pour une large part les objectifs généraux, et donc par csqt le type de CDG qui sera mis en place.
Ex : fondateur d’une PME => objectifs d’indépendance et d’autonomie sont plus fort que les objectifs de rentabilité classique
/opp° : grandes entreprises (détenues par un fond de pension) => logique de gestion presque exclusivement orientée vers la rentabilité (dérives court-termistes dénoncées)
Le SCDG doit s’adapter pour aider les responsables à atteindre leurs objectifs (financiers/non-financiers). Mais on comprend que les procédures et les indicateurs peuvent être très différents.
Qu’est ce qu’un DAS et des FCS ?
DAS = C’est au niveau de la stratégie globale que sont définis les DAS. Ils correspondent aux sous-ensembles de l’entreprise dédiés à un type de produit (ou de service). Un DAS est destiné à un marché spécifique et répond à une logique propre stratégique d’allocations de ressources. Une ent. peut être composée d’un seul ou de plusieurs DAS.
FCS = Un diagnostic externe permet au DAS de répondre aux Facteurs Clés de Succès du secteur d’activité (= éléments pour lesquels l’entreprise doit être performante pour assurer son succès, “règles du jeu” du secteur). (On se situe au niveau du domaine d’activité stratégique, au niveau business).
Qui (auteur) est à l’origine des forces concurrentielles et quelles sont ces forces ?
Michaël Porter (1982)
