Strategi Flashcards
(158 cards)
1
Q
Definer strategi
A
En virksomheds strategi er defineret som dens teori om, hvordan man opnår konkurrencefordele.
Derfor er en virksomheds strategi næsten altid en teori: Det er en virksomheds bedste bud på, hvordan konkurrencen kommer til at udvikle sig, og hvordan den udvikling kan udnyttes til konkurrencefordele.
2
Q
En virksomheds mission
A
En virksomheds mission er dens langsigtede formål. Missioner definerer både, hvad en virksomhed stræber efter at være i det lange løb, og hvad den ønsker at undgå i mellemtiden. Virksomheder, hvis mission er central for alt, hvad de laver, har haft lange perioder med høj ydeevne.
3
Q
Den strategiske ledelsesproces / The strategic management process (SMP)
A
Den strategiske ledelsesproces er et sekventielt sæt analyser og valg, der kan øge sandsynligheden for, at en virksomhed vælger en god strategi; altså en strategi, der genererer konkurrencefordele.
4
Q
Mål
A
Mål er specifikke og målbare, som en virksomhed kan bruge til at evaluere, i hvilken grad den realiserer sin mission. Mål af høj kvalitet er tæt forbundet med elementer af en virksomheds mission og er relativt nemme at måle og spore over tid. Målsætninger af lav kvalitet eksisterer enten ikke eller er ikke forbundet med elementer af en virksomheds mission, er ikke kvantitative, eller er svære at måle eller svære at spore over tid.
5
Q
Extern analyse
A
Ved at udføre en ekstern analyse identificerer en virksomhed de kritiske trusler og muligheder i sit konkurrencemiljø. Den undersøger også, hvordan konkurrencen i dette miljø sandsynligvis vil udvikle sig, og hvilke konsekvenser denne udvikling har for de trusler og muligheder, som en virksomhed står over for.
6
Q
Intern analyse
A
Intern analyse hjælper en virksomhed med at identificere dens organisatoriske styrker og svagheder. Det hjælper også en virksomhed med at forstå, hvilke af dens ressourcer og kapaciteter, der sandsynligvis vil være kilder til konkurrencefordele, og hvilke der er mindre tilbøjelige til at være kilder til sådanne fordele. Endelig kan intern analyse bruges af virksomheder til at identificere de områder af deres organisation, der kræver forbedring og forandring.
7
Q
Strategiske valg
A
De strategiske valg, der er tilgængelige for virksomheder, falder i to store kategorier: strategier på forretningsniveau og strategier på virksomhedsniveau.
Med udgangspunkt i den strategiske ledelsesproces er målet ved et strategisk valg at vælge en strategi, der:
1. Understøtter virksomhedens mission
2. Er i overensstemmelse med en virksomheds mål
3. Udnytter muligheder i en virksomheds miljø med en virksomheds styrker
4. Neutraliserer trusler i en virksomheds miljø og undgår samtidig virksomhedens svagheder.
8
Q
Implementering af strategi
A
Strategiimplementering sker, når en virksomhed vedtager organisatoriske politikker og praksis, der er i overensstemmelse med dens strategi. Tre specifikke organisatoriske politikker og praksis er særligt vigtige ved implementering af en strategi:
- En virksomheds formelle organisationsstruktur
- Dets formelle og uformelle ledelseskontrolsystemer
- Dens medarbejderkompensationspolitikker.
9
Q
Konkurrencefordel
A
En virksomhed har en konkurrencefordel, når den kan skabe mere økonomisk værdi end rivaliserende virksomheder. Økonomisk værdi er simpelthen forskellen mellem, hvad kunderne er villige til at betale for en virksomheds produkter eller tjenester og de samlede omkostninger ved at producere disse produkter eller tjenester. Størrelsen af en virksomheds konkurrencefordel er således forskellen mellem den økonomiske værdi, en virksomhed kan skabe, og den økonomiske værdi, dens konkurrenter kan skabe.
10
Q
Midlertidig konkurrencefordel
A
En midlertidig konkurrencefordel er en konkurrencefordel, der varer meget kort tid.
11
Q
Vedvarende konkurrencefordel
A
En vedvarende konkurrencefordel kan vare meget længere.
12
Q
Måling af konkurrencefordel
A
Det første man kan gøre for, at estimerer en virksomheds konkurrencefordel er ved at undersøge dens regnskabsmæssige præstationer. Den anden undersøger en virksomheds økonomiske præstation.
13
Q
Tjener over kapitalomkostningerne
A
En virksomhed, der tjener over sine kapitalomkostninger, siges at tjene over normal økonomisk ydeevne og vil være i stand til at bruge sin adgang til billig kapital til at vokse og udvide sin forretning.
14
Q
Tjener sine kapitalomkostninger
A
En virksomhed, der tjener sine kapitalomkostninger, siges at have normale økonomiske resultater. Dette præstationsniveau siges at være “normalt”, fordi dette er det præstationsniveau, som de fleste af et firmas aktie- og gældsindehavere forventer.
15
Q
Tjener mindre end kapitalomkostningerne
A
En virksomhed, der tjener mindre end sine kapitalomkostninger, er i gang med at likvidere. Økonomisk præstation under normalen indebærer, at en virksomheds gælds- og kapitalejere vil lede efter alternative måder at investere deres penge på, et sted, hvor de i det mindste kan tjene det, de forventer at tjene.
16
Q
Virksomhedens generelle miljø
A
Det generelle miljø består af seks indbyrdes forbundne elementer:
• Teknologisk forandring
• Demografiske tendenser
• Kulturelle tendenser
• Det økonomiske klima
• Juridiske og politiske forhold
• Specifikke internationale begivenheder.
17
Q
Structure-conduct-performance model (SCP)
Struktur-adfærd-performance
A
Ydeevnen i S-C-P-modellen har to betydninger:
1. De enkelte virksomheders resultater
2. Økonomiens resultater som helhed.
I S-C-P-termer er miljøtrusler kræfter, der har tendens til at øge en industris konkurrenceevne og tvinge virksomhedens præstationer til et konkurrencemæssigt paritetsniveau. De fem almindelige miljøtrusler identificeret i litteraturen er:
1. Trussel fra ny konkurrence
2. Trussel fra konkurrence blandt eksisterende konkurrenter
3. Trussel fra overlegne eller billige erstatninger
4. Truslen om leverandørens gearing
5. Trusler fra købernes indflydelse.
18
Q
Miljøtrusler
A
En miljøtrussel er enhver person, gruppe eller organisation uden for en virksomhed, der søger at reducere niveauet af den pågældende virksomheds præstation.
19
Q
Konkurrenter
A
En anden virksomhed er en konkurrent, hvis dine kunder værdsætter dit produkt mindre, når de har den anden virksomheds produkt, end når de har dit produkt alene. Direkte konkurrenter, nye konkurrenter og substitutter er alle eksempler på konkurrenter.
20
Q
Komplementører
A
En anden virksomhed er en komplementor, hvis dine kunder værdsætter dit produkt mere, når de har dette andet firmas produkt, end når de har dit produkt alene.
21
Q
Branchestruktur og miljømuligheder
A
- Fragmenterede industrier
- Nye industrier
- Modne industrier
- Faldende industrier.
22
Q
Det ressourcebaserede syn på virksomheden (RBV)
A
Det ressourcebaserede syn (RBV) er en model for virksomhedens ydeevne, der fokuserer på de ressourcer og kapaciteter, som en virksomhed kontrollerer som kilder til konkurrencefordele.
Ressourcer i RBV er defineret som de materielle og immaterielle aktiver, som en virksomhed kontrollerer, og som den kan bruge til at udtænke og implementere sine strategier. • Materielt aktiv Fabrik Produkter • Immateriellt aktiv Omdømme blandt kunder Teamwork blandt ledere
23
Q
Evner / kapaciteter
A
Evner / kapaciteter er en delmængde af en virksomheds ressourcer og er defineret som de materielle og immaterielle aktiver, der gør det muligt for en virksomhed at drage fuld fordel af de andre ressourcer, den kontrollerer
24
Q
En virksomheds ressourcer og kapaciteter kan klassificeres i fire brede kategorier
A
- Finansielle ressourcer
- Fysiske ressourcer
- Individuelle ressourcer
- Organisatoriske ressourcer.
25
Ressourceheterogenitet
Ressourceheterogenitet indebærer, at for en given forretningsaktivitet kan nogle virksomheder være dygtigere til at udføre denne aktivitet end andre virksomheder. Derudover kan nogle af disse ressource- og kapacitetsforskelle mellem virksomheder være langvarige, fordi det kan være meget dyrt for virksomheder uden visse ressourcer og kapaciteter at udvikle eller erhverve dem. Dette er antagelsen om immobilitet af ressourcer.
26
Vrio-rammen
Det primære værktøj til at udføre den interne analyse kaldes. Akronymet, VRIO, i VRIO-rammen står for fire spørgsmål, man skal stille om en ressource eller evne til at bestemme dens konkurrencepotentiale: spørgsmålet om værdi, spørgsmålet om sjældenhed, spørgsmålet om imitation og spørgsmålet om organisation.
27
Spørgsmålet om værdi
Spørgsmålet om værdi er: "Gør ressourcer og kapaciteter en virksomhed i stand til at udnytte en ekstern mulighed eller neutralisere en ekstern trussel?".
De er snarere kun værdifulde i det omfang, de sætter en virksomhed i stand til at styrke sin konkurrenceposition.
En måde at identificere potentielt værdifulde ressourcer og kapaciteter, der kontrolleres af en virksomhed, er at studere virksomhedens værdikæde.
28
Værdikæde
En virksomheds værdikæde er det sæt af forretningsaktiviteter, som det engagerer sig i at udvikle, producere og markedsføre sine produkter eller tjenester.
29
Den generiske værdikæde udviklet af McKinsey and Company
Denne relativt simple model antyder, at værdiskabelsen næsten altid involverer seks forskellige aktiviteter: teknologiudvikling, produktdesign, fremstilling, marketing, distribution og service. Virksomheder kan udvikle karakteristiske kapaciteter i en hvilken som helst eller en hvilken som helst kombination af disse aktiviteter.
30
Spørgsmålet om sjældenhed
Kun når en ressource ikke kontrolleres af adskillige andre virksomheder, er det sandsynligt, at det vil være en kilde til konkurrencefordele. Disse observationer fører til spørgsmålet om sjældenhed: "Hvor mange konkurrerende virksomheder har allerede særlige værdifulde ressourcer og kapaciteter?".
Generelt, så længe antallet af virksomheder, der besidder en bestemt værdifuld ressource eller kapacitet, er mindre end antallet af virksomheder, der er nødvendige for at skabe perfekt konkurrencedynamik i en branche, kan denne ressource eller kapacitet betragtes som sjælden og en potentiel kilde til konkurrencefordele.
31
Spørgsmålet om imitation
Generelt sker efterligning på en af to måder: direkte duplikering eller substitution. Efterlignende virksomheder kan forsøge direkte at kopiere de ressourcer, som virksomheden besidder med en konkurrencefordel.
Efterlignende virksomheder kan også forsøge at erstatte andre ressourcer med en ressource, der er dyr at efterligne, som en virksomhed med en konkurrencefordel besidder.
32
Hvorfor kan det være dyrt at efterligne en anden virksomheds ressourcer eller evner?
* Unikke historiske forhold
* Kausal tvetydighed
* Social kompleksitet
* Patenter
33
Spørgsmålet om organisation
For fuldt ud at realisere dette potentiale skal en virksomhed være organiseret til at udnytte sine ressourcer og kapaciteter.
34
Ikke at reagere på en anden virksomheds konkurrencefordel
En virksomhed reagerer muligvis ikke på en anden virksomheds konkurrencefordel af mindst tre årsager. For det første kan denne virksomhed have sin egen konkurrencefordel.
For det andet kan en virksomhed ikke reagere på en anden virksomheds konkurrencefordel, fordi den ikke har ressourcerne og evnerne til at gøre det
Endelig reagerer en virksomhed muligvis ikke på en konkurrents fordele, fordi den forsøger at reducere niveauet af rivalisering i en branche.
35
Ændring af strategier som reaktion på en anden virksomheds konkurrencefordel
Generelt er det meget bedre for en virksomhed at ændre sin strategi, før den strategi ikke længere er levedygtig. På denne måde kan en virksomhed foretage et planlagt skift til en ny strategi, der bibeholder de ressourcer og kapaciteter, den stadig besidder, mens den udvikler de nye ressourcer og kapaciteter, den skal bruge for at konkurrere i fremtiden.
36
Hvad er strategi på forretningsniveau?
Strategier på forretningsniveau er handlinger, virksomheder foretager for at opnå konkurrencefordele på et enkelt marked eller industri.
Strategierne på forretningsniveau er omkostningsledelse, produktdifferentiering og fleksibilitet.
37
Hvad er omkostningsledelse?
En virksomhed, der vælger en omkostningsledende forretningsstrategi, fokuserer på at opnå fordele ved at reducere sine omkostninger til under alle sine konkurrenters omkostninger. Dette betyder ikke, at dette firma opgiver andre forretnings- eller virksomhedsstrategier.
38
Kilder til omkostningsfordele
Nogle af de vigtigste af disse kilder til omkostningsfordele er anført her
• Størrelsesforskelle og stordriftsfordele
• Læringskurveøkonomi
• Differentiel billig adgang til produktive input
• Teknologiske fordele uafhængig af skala
• Politiske valg
39
Omkostningsledelse og miljøtrusler
En konkurrencedygtig strategi for omkostningslederskab hjælper med at reducere truslen fra nye aktører ved at skabe omkostningsbaserede adgangsbarrierer.
Virksomheder med en lavprisposition reducerer også truslen om rivalisering. Truslen om rivalisering reduceres gennem prisstrategier, som lavprisvirksomheder kan engagere sig i, og gennem deres relative indvirkning på præstationerne for et lavprisfirma og dets dyrere rivaler.
40
Omkostningslederskab baseret på store produktionsmængder og stordriftsfordele
Kan reducere truslen fra leverandører. Store produktionsmængder indebærer store indkøb af råvarer og andre forsyninger. Det er ikke sandsynligt, at leverandører bringer dette salg i fare ved at true deres kunder.
41
Omkostningsledelse kan reducere truslen fra købere.
Stærke købere er en trussel mod virksomheder, når de insisterer på lave priser eller højere kvalitet og service fra deres leverandører. Lavere priser truer virksomhedens indtægter; højere kvalitet kan øge en virksomheds omkostninger.
42
Omkostningsledelse baseret på store produktionsmængder
Truslen fra købere kan blive reduceret, fordi købere kan være afhængige af nogle få virksomheder for de varer eller tjenester, de køber. Denne afhængighed reducerer købers vilje til at true en sælgende virksomhed.
43
Let at kopiere kilder til omkostningsfordele
Generelt er stordriftsfordele og stordriftsfordele relativt let at kopiere grundlaget for omkostningslederskab. Det eneste tidspunkt, hvor stordriftsfordele ikke er genstand for lavpris duplikering, er, når den effektive størrelse af operationer er en betydelig procentdel af den samlede efterspørgsel i en industri.
44
Grundlag for omkostningslederskab, der kan være dyrt at duplikere
Fordi organisationskulturer er socialt komplekse, kan de være meget dyre at kopiere.
de fleste af de succesrige virksomheder, der opererer i uattraktive industrier, træffer politiske valg, der er dyre at efterligne, fordi de afspejler historiske, kausalt tvetydige og socialt komplekse virksomhedsprocesser.
45
Virksomheder, der søger at implementere omkostningsledelsesstrategier
Virksomheder, der implementerer omkostningsledelsesstrategier, vil generelt vedtage det, der er kendt som en funktionel organisationsstruktur. I en funktionel struktur ledes hver af de store forretningsfunktioner af en funktionel leder. funktionel organisation kaldes en U-form struktur, hvor "U" står for "unitary" - fordi der kun er én person i denne organisation, der har et bredt, multifunktionelt virksomhedsperspektiv.
Sådanne firmaer opererer ikke i en bred vifte af forretningsfunktioner, men opererer i stedet kun i de få forretningsfunktioner, hvor de har værdifulde, sjældne og kostbare ressourcer og evner at efterligne.
46
Hvad er produktdifferentiering?
Produktdifferentiering er en forretningsstrategi, hvor virksomheder forsøger at opnå en konkurrencefordel ved at øge den opfattede værdi af deres produkter eller tjenester i forhold til den opfattede værdi af andre virksomheders produkter eller tjenester.
Ved at øge den opfattede værdi af sine produkter eller tjenester, vil en virksomhed være i stand til at opkræve en højere pris, end den ellers ville. Denne højere pris kan øge en virksomheds indtægter og skabe konkurrencefordele.
Produkter solgt af to forskellige firmaer kan være meget ens, men hvis kunderne mener, at det første er mere værdifuldt end det andet, så har det første produkt en differentieringsfordel.
47
Hvordan kan en virksomhed produktdifferentiere sig?
For at differentiere sine produkter kan en virksomhed fokusere direkte på egenskaberne ved sine produkter eller tjenester:
1. Produktegenskaber
2. Produktkompleksitet
3. Tidspunkt for produktintroduktion
4. Beliggenhed
5. Produkttilpasning
6. Forbrugermarkedsføring
7. Produktets omdømme
8. Sammenhæng mellem funktioner i en virksomhed
9. Forbindelser med andre virksomheder
10. Produktmix
11. Distributionskanaler
12. Service og support
48
Værdien af produktdifferentiering
For at være værdifuldt skal grundlaget for produktdifferentiering gøre det muligt for en virksomhed at neutralisere sine trusler og/eller udnytte sine muligheder.
49
Reducering af truslen om rivalisering ved produktdifferentiering
Produktdifferentiering reducerer truslen om rivalisering, fordi hver virksomhed i en branche forsøger at udskille sin egen unikke produktniche. Rivalisering er ikke reduceret til nul, fordi disse produkter stadig konkurrerer med hinanden om et fælles sæt af kunder, men det er noget dæmpet, fordi de kunder, som hver virksomhed søger, er forskellige.
50
Sjældenheden ved produktdifferentiering
I sidste ende afhænger sjældenheden af en produktdifferentieringsstrategi af individuelle virksomheders evne til at være kreative i at finde nye måder at differentiere deres produkter på
Disse typer virksomheder vil altid være et skridt foran konkurrenterne, fordi rivaliserende virksomheder ofte vil forsøge at efterligne disse firmaers sidste produktdifferentieringsbevægelser, mens kreative virksomheder arbejder på deres næste.
51
Direkte duplikering af produktdifferentiering
At vide, hvordan en virksomhed differentierer sine produkter, betyder dog ikke nødvendigvis, at konkurrenterne vil være i stand til at duplikere strategien til lave omkostninger
52
Organisering for at implementere produktdifferentiering
Strategiimplementering for en virksomhed, der vedtager en produktdifferentieringsstrategi, skal fokusere på innovation, kreativitet og produktydelse.
Organisationsstruktur:
1. Tværdivisionelle/tværfunktionelle produktudviklingsteams
2. Komplekse matrixstrukturer
3. Isolerede lommer af intens kreativ indsats: Skunk fungerer
Ledelseskontrolsystemer:
1. Brede retningslinjer for beslutningstagning
2. Ledelsesfrihed inden for retningslinjer
3. En eksperimenteringspolitik
Kompensationspolitikker:
1. Belønninger for risikotagning, ikke straf for fejl
2. Belønninger for kreativ flair
3. Multidimensionel præstationsmåling
53
Kan virksomheder implementere produktdifferentiering og omkostningslederskab samtidigt?
Nej
Omkostningsledelse kræver enkle rapporteringsforhold, hvorimod produktdifferentiering kræver tværdivisionelle/tværfunktionelle forbindelser. Omkostningsledelse kræver intens arbejdstilsyn, hvorimod produktdifferentiering kræver mindre intens supervision af kreative medarbejdere. Omkostningsledelse kræver belønning for omkostningsreduktion, hvorimod produktdifferentiering kræver belønning for kreativ flair. Det er rimeligt at spørge: "Kan en enkelt virksomhed kombinere disse mange modstridende færdigheder og evner?"
Denne logik antyder, at der ofte kun er to måder at opnå overlegen økonomisk præstation inden for en enkelt branche:
(1) ved at sælge dyre produkter og vinde små markedsandele (produktdifferentiering); eller (2) ved at sælge lavprisprodukter og vinde store markedsandele (omkostningslederskab).
54
Kan virksomheder implementere produktdifferentiering og omkostningslederskab samtidigt?
Ja
Nyere arbejde modsiger påstande om at være "fast i midten." Dette arbejde tyder på, at virksomheder, der har succes med både omkostningsledelse og produktdifferentiering, ofte kan forvente at opnå en vedvarende konkurrencefordel
55
Differentiering, markedsandele og lavprislederskab
Virksomheder, der er i stand til med succes at differentiere deres produkter og tjenester, vil sandsynligvis se en stigning i deres salgsvolumen. Dette er især tilfældet, hvis grundlaget for produktdifferentiering er attraktivt for mange potentielle kunder. Produktdifferentiering kan således føre til øgede salgsmængder. Det er allerede fastslået, at et øget salgsvolumen kan føre til stordriftsfordele, læring og andre former for omkostningsreduktion. Så succesfuld produktdifferentiering kan igen føre til omkostningsreduktioner og en omkostningsledende position
56
Hvad er strategisk fleksibilitet?
En virksomhed har strategisk fleksibilitet, når den kan vælge mellem flere forskellige strategiske muligheder.
57
Typer af fleksibilitet
```
For at en virksomhed skal have strategisk fleksibilitet, skal den have strategiske muligheder. Strategiske muligheder eksisterer, når virksomheder har evnen, men ikke forpligtelsen, til at investere i en bestemt strategi.
Strategisk fleksibilitet skabt af en virksomhed, der har muligheder, kan antage mange former. Nogle af de vigtigste former for fleksibilitet, en virksomhed kan have, og eksempler på handlinger, der skaber disse forskellige former for fleksibilitet.
Mulighed for at udskyde
Muligheden for at vokse
Mulighed for kontrakt
Mulighed for at lukke ned og genstarte
Muligheden for at opgive
Mulighed for at udvide
```
58
Værdien af strategisk fleksibilitet
Strategisk fleksibilitet er højst sandsynligt værdifuld under forhold med usikkerhed. En beslutningstagning siges at være risikabel, når resultatet af den beslutning ikke er kendt med sikkerhed, men de mulige resultater forbundet med den beslutning og deres sandsynlighed er kendt, før en beslutning træffes.
59
Inkorporering af risiko i strategisk beslutningstagning
Nutidsværdianalyse. Nutidsværdien af de pengestrømme, der genereres ved at vælge og implementere en bestemt strategi, er lig med summen af disse pengestrømme, diskonteret med, hvor risikable de er.
60
Begrænsninger af risikobaseret beslutningstagning under usikkerhed
En beslutningstagning siges at være usikker, når resultatet af denne beslutning ikke er kendt med sikkerhed, og de mulige resultater forbundet med den beslutning og deres sandsynlighed heller ikke er kendt, før en beslutning er truffet.
Brug af nutidsværdianalyse virker ikke under usikkerhedsforhold af tre grunde.
1. Under forhold med usikkerhed er pengestrømsfremskrivninger simpelthen upålidelige.
2. Under forhold med usikkerhed kan risikoen ved de genererede pengestrømme ikke forudses pålideligt.
3. Nutidsværditilgangen til at inkorporere risiko i strategisk beslutningstagning forudsætter implicit, at beslutninger om strategier og hvordan de implementeres tages på én gang, i det øjeblik et strategisk valg træffes og implementeres. I virkeligheden træffes strategiske valg ofte over tid, på en iscenesat måde.
61
Vertikal integration
Omfanget og niveauet, som en virksomhed beslutter sig for at kontrahere eksterne organisationer til at udføre funktioner, der tidligere var placeret i virksomheden, vil bestemme dens niveau af vertikal integration.
62
Hvad er virksomhedens strategi? Corporate strategy
Virksomhedsstrategi er en virksomheds teori om, hvordan man opnår konkurrencefordele ved at operere i flere virksomheder samtidigt
Andre virksomhedsstrategier omfatter diversificering, strategiske alliancer og fusioner og opkøb.
63
Hvad er vertikal integration?
En virksomheds niveau af vertikal integration er simpelthen antallet af trin i denne værdikæde, som en virksomhed udfører inden for sine grænser. Virksomheder, der er mere vertikalt integrerede, opnår flere stadier af værdikæden inden for deres grænser end virksomheder, der er mindre vertikalt integrerede.
En virksomhed engagerer sig i baglæns vertikal integration, når den inkorporerer flere stadier af værdikæden inden for sine grænser, og disse stadier bringer den tættere på begyndelsen af værdikæden, det vil sige tættere på at få adgang til råvarer.
En virksomhed engagerer sig i fremadrettet vertikal integration, når den inkorporerer flere stadier af værdikæden inden for sine grænser, og disse stadier bringer den tættere på slutningen af værdikæden; det vil sige tættere på at interagere direkte med slutkunder.
64
Vertikal integration og truslen om opportunisme
En af de bedst kendte forklaringer på, hvornår vertikal integration kan være værdifuld, fokuserer på at bruge vertikal integration til at reducere truslen om opportunisme. Opportunisme eksisterer, når en virksomhed bliver uretfærdigt udnyttet i en børs.
Essensen af opportunisme-baserede forklaringer på, hvornår vertikal integration skaber værdi: transaktionsspecifikke investeringer gør parter i en børs sårbare over for opportunisme, og vertikal integration løser dette sårbarhedsproblem.
Denne tilgang antyder, at vertikal integration er værdifuld, når den reducerer trusler fra en virksomheds magtfulde leverandører eller magtfulde købere på grund af transaktionsspecifikke investeringer, som en virksomhed har foretaget.
65
Vertikal integration og faste kapaciteter
En anden tilgang til vertikale integrationsbeslutninger fokuserer på en virksomheds evner og dens evne til at skabe vedvarende konkurrencefordele. Denne tilgang har to brede implikationer. For det første foreslår det, at virksomheder vertikalt bør integreres i de forretningsaktiviteter, hvor de besidder værdifulde, sjældne og dyre ressourcer og kapaciteter, der er dyre at efterligne. For det andet foreslår denne tilgang også, at virksomheder ikke bør integreres vertikalt i forretningsaktiviteter, hvor de ikke besidder de nødvendige ressourcer til at opnå konkurrencefordele.
Essensen af kapabilitetstilgangen til vertikal integration: hvis en virksomhed besidder værdifulde, sjældne og dyre ressourcer i en forretningsaktivitet, bør den integreres vertikalt i denne aktivitet; ellers ingen vertikal integration.
66
Vertikal integration og fleksibilitet
Fleksibiliteten er høj, når omkostningerne ved at ændre strategiske valg er lave; fleksibiliteten er lav, når omkostningerne ved at ændre strategiske valg er høje.
En fleksibilitetsbaseret tilgang til vertikal integration antyder, at i stedet for vertikalt at integrere i en forretningsaktivitet, hvis værdi er meget usikker, bør virksomheder ikke integrere vertikalt, men i stedet danne en strategisk alliance for at styre denne udveksling. En strategisk alliance er mere fleksibel end vertikal integration, men giver stadig en virksomhed nok information om en børs til at vurdere dens værdi over tid.
En alliance har en anden fordel i denne indstilling. De negative risici forbundet med at investere i en strategisk alliance er kendte og faste.
67
Sjældenheden af vertikal integration
En virksomheds vertikale integrationsstrategi er sjælden, når få konkurrerende virksomheder kan skabe værdi ved vertikalt at integrere på samme måde.
68
Sjælden vertikal integration
En virksomhed kan være i stand til at skabe værdi gennem vertikal integration, når de fleste af dens konkurrenter ikke er i stand til det, af mindst tre grunde.
1. Sjælden transaktionsspecifik investering og vertikal integration
2. Sjældne kapaciteter og vertikal integration
3. Sjælden usikkerhed og vertikal integration
69
Sjælden vertikal disintegration
virksomheder kan også opnå konkurrencefordele gennem deres beslutninger om vertikalt at gå i opløsning, dvs. gennem beslutningen om at outsource en aktivitet, der plejede at ligge inden for virksomhedens grænser
70
Direkte duplikering af vertikal integration
Direkte duplikering opstår, når konkurrenter udvikler eller opnår de ressourcer og kapaciteter, der gør det muligt for en anden virksomhed at implementere en værdifuld og sjælden vertikal integrationsstrategi
71
Organisering for at implementere vertikal integration
Organisering for at implementere vertikal integration involverer de samme organiseringsværktøjer som implementering af enhver virksomheds- eller virksomhedsstrategi: organisationsstruktur, ledelseskontroller og kompensationspolitikker.
72
Organisationsstruktur og implementering af vertikal integration
Den organisatoriske struktur, der bruges til at implementere omkostningsledelse og produktdifferentiering, bruges også til at implementere en vertikal integrationsstrategi. Dette er den funktionelle eller U-formede struktur
73
Forretningsudvalg
| Executive committee
Det mødes normalt ugentligt og gennemgår virksomhedens præstationer på kort sigt.
Det grundlæggende formål med forretningsudvalget er at spore virksomhedens kortsigtede resultater, at notere og korrigere eventuelle budgetafvigelser for funktionelle ledere og at reagere på eventuelle kriser, der måtte opstå.
74
Driftsudvalg
| Operations committee
Driftsudvalget mødes typisk månedligt
Driftsudvalgets primære mål er at spore virksomhedens præstationer over tidsintervaller, der er lidt længere end det ugentlige interval af primær interesse for forretningsudvalget og at overvåge langsigtede strategiske investeringer og aktiviteter.
75
Opportunisme-baseret vertikal integration og kompensationspolitik
Opportunisme-baserede tilgange til vertikal integration tyder på, at medarbejdere, der foretager virksomhedsspecifikke investeringer i deres job, ofte vil være i stand til at skabe mere værdi for en virksomhed end medarbejdere, der ikke gør det.
virksomhedsspecifikke investeringer er investeringer foretaget af medarbejdere, der har mere værdi i en bestemt virksomhed end i alternative virksomheder.
Virksomhedsspecifikke investeringer omfatter en medarbejders forståelse af en bestemt virksomheds kultur, hans eller hendes personlige relationer til andre i virksomheden og en medarbejders viden om en virksomheds unikke forretningsprocesser.
76
Evner og kompensation
Kompetenceforklaringer har en tendens til at fokusere på virksomhedsspecifikke investeringer foretaget af grupper af medarbejdere. Socialt komplekse ressourcer afspejler teamwork, samarbejde og kultur, der har udviklet sig inden for en virksomhed – evner, der kan øge værdien af en virksomhed betydeligt, men evner, som andre virksomheder ofte vil finde dyre at efterligne, i det mindste på kort til mellemlang sigt. Desuden er det kapaciteter, der eksisterer, fordi flere medarbejdere - ikke kun en enkelt medarbejder - har foretaget specifikke investeringer i en virksomhed.
77
Fleksibilitet og kompensation
Fordi skabelsen af fleksibilitet i en virksomhed afhænger af, at medarbejderne er villige til at engagere sig i aktiviteter, der har faste og kendte nedadrettede risici og betydeligt opsidepotentiale
78
Kompensationsalternativer
Opportunismebaserede forklaringer tyder på, at kompensation, der fokuserer på individuelle medarbejdere, og hvordan de kan foretage virksomhedsspecifikke investeringer, vil være vigtig for virksomheder, der implementerer deres vertikale integrationsstrategier
79
Hvad er virksomhedsdiversificering?
En virksomhed implementerer en diversificeringsstrategi for virksomheden, når den opererer i flere industrier eller markeder samtidigt. Når et firma opererer i flere industrier samtidigt, siges det at implementere en produktdiversificeringsstrategi. Når et firma opererer på flere geografiske markeder samtidigt, siges det at implementere en geografisk markedsdiversificeringsstrategi. Når en virksomhed implementerer begge typer diversificering samtidigt, siges det at implementere en produkt-markedsdiversificeringsstrategi.
80
Typer af virksomhedsdiversificering
1. Begrænset diversificering af virksomheder
2. Relateret virksomhedsdiversificering
3. Ikke-relateret virksomhedsdiversificering.
81
Værdien af diversificering af virksomheder
For at diversificering af virksomheder skal være økonomisk værdifuld, skal to betingelser være gældende. For det første skal der være en værdifuld omfangsøkonomi blandt de mange virksomheder, som en virksomhed opererer i. For det andet skal det være mindre omkostningsfuldt for ledere i en virksomhed at realisere disse omfangsfordele end for eksterne aktieejere på egen hånd.
82
Hvad er værdifulde omfangsfordele?
| Economies of scope
Der er råderumsøkonomi, når den værdi, der skabes ved at drive flere virksomheder samtidigt, er større end værdien af at drive disse virksomheder separat.
kun diversificerede virksomheder kan udnytte omfangsfordele. Samfangsfordele er værdifulde i det omfang, de faktisk øger en virksomheds indtægter eller reducerer dens omkostninger sammenlignet med, hvad der ville være tilfældet, hvis disse omfangsfordele ikke eksisterede eller havde potentialet til at eksistere, men ikke blev udnyttet.
83
Forskellige typer af omfangsfordele
| Economies of scope
1. Fælles aktiviteter som en omfangsøkonomi
2. Kernekompetencer som omfangsøkonomi
3. Finansielle samarbejdsfordele
4. Konkurrencebegrænsende omfangsfordele
5. Maksimering af ledelseskompensation
84
Virksomhedsdiversificering og vedvarende konkurrencefordel
For at diversificering skal være en kilde til vedvarende konkurrencefordele, skal det ikke kun være værdifuldt, men også sjældent og dyrt at efterligne, og en virksomhed skal være organiseret til at implementere denne strategi.
85
Sjældenheden af diversificering
Sjældenheden af diversificering afhænger ikke af diversificering i sig selv, men af hvor sjældne de omfangsfordele, der er forbundet med denne diversificering, er. Hvis kun nogle få konkurrerende virksomheder har udnyttet en omfangsøkonomi, kan denne økonomi være sjælden. Hvis adskillige virksomheder har gjort det, vil det være almindeligt og ikke en kilde til konkurrencefordele.
86
Diversifikationens imiterbarhed
I hvilket omfang en værdifuld og sjælden virksomhedsdiversifikationsstrategi er immun over for direkte duplikering afhænger af, hvor dyrt det er for konkurrerende virksomheder at realisere den samme omfangsøkonomi.
Andre omfangsfordele er meget sværere at kopiere. Disse områder, der er svære at kopiere, omfatter kernekompetencer, effektivitetsgevinster for intern kapitalallokering, multipointkonkurrence og udnyttelse af markedsstyrke
87
Organisationsstruktur og implementering af virksomhedsdiversificering
Den mest almindelige organisationsstruktur til implementering af en virksomhedsdiversificeringsstrategi er M-formen eller multidivisionsstrukturen. I den multidivisionelle struktur ledes hver virksomhed, som virksomheden beskæftiger sig med, gennem en division.
88
Virksomhedens personale
Virksomhedens personales primære ansvar er at give information om virksomhedens eksterne og interne miljøer til virksomhedens ledende medarbejdere
89
Generaldirektør i afdelingen
Divisionschefer i en M-form organisation har det primære ansvar for at lede en virksomheds forretninger fra dag til dag. Divisionschefer har det fulde resultat- og tabsansvar og har typisk flere funktionelle ledere, der rapporterer til dem.
På strategiformuleringssiden vælger divisionschefer strategier for deres divisioner inden for den bredere strategiske kontekst, som er etableret af virksomhedens øverste leder.
Divisions general managers konkurrerer om virksomhedens kapital ved at love høje afkast på kapital investeret af virksomheden i deres virksomhed.
90
Ledelseskontroller og implementering af virksomhedsdiversificering
Tre af de vigtigste ledelseskontroller i en M-form struktur - systemer til evaluering af divisionspræstationer, til allokering af kapital på tværs af divisioner og til overførsel af mellemprodukter mellem divisioner.
91
Evaluering af divisionernes præstationer
Divisionspræstation kan måles på mindst to måder. Den første fokuserer på en divisions regnskabsmæssige præstationer; den anden om en divisions økonomiske præstationer.
92
Allokering af virksomhedskapital
I nul-baseret budgettering opretter virksomhedsledere en liste over alle kapitalallokeringsanmodninger fra afdelinger i en virksomhed, rangerer dem fra "vigtigst" til "mindst vigtig" og finansierer derefter alle de projekter, som en virksomhed har råd til, givet mængden af kapital den har til rådighed.
93
Overførsel af mellemprodukter
Produkter eller tjenester produceret i en division bruges som input til produkter eller tjenester produceret af en anden division. Sådanne produkter eller tjenester kaldes mellemprodukter eller tjenester. Mellemprodukter eller tjenester kan overføres mellem enhver af enhederne i en M-form organisation. Denne overførsel er måske vigtigst og mest problematisk, når den sker mellem profitcenterafdelinger.
overførselspriser er fastsat af en virksomheds virksomhedsledelse for at nå virksomhedens mål.
overdragelsesprisen bør være værdien af de muligheder, der går tabt, når en divisions produkt eller service overføres til en anden division.
94
Hvad er strategisk alliance?
En strategisk alliance eksisterer, når to eller flere uafhængige organisationer samarbejder om udvikling, fremstilling eller salg af produkter eller tjenester.
Strategiske alliancer kan grupperes i tre brede kategorier:
1. Nonequity alliancer
2. Aktiealliancer
3. Joint ventures.
95
Strategiske alliancemuligheder
Muligheder forbundet med strategiske alliancer falder i tre store kategorier. For det første kan disse alliancer bruges af en virksomhed til at forbedre ydeevnen af dens nuværende operationer. For det andet kan alliancer bruges til at skabe et konkurrencedygtigt miljø, der er gunstigt for virksomhedens overlegne præstation. Endelig kan de bruges til at lette en virksomheds indtræden i eller udtræden af nye markeder eller industrier.
96
Forbedring af den nuværende drift med strategisk alliance
Virksomheder kan bruge alliancer til at forbedre den nuværende drift på mindst tre måder:
1. At realisere stordriftsfordele
2. At lære af konkurrenterne
3. At styre risici og dele omkostninger
97
At skabe et gunstigt konkurrencemiljø med strategisk alliance
Virksomheder kan også bruge strategiske alliancer til at skabe et konkurrencedygtigt miljø, der er mere befordrende for overlegen præstation. Dette kan gøres på mindst to måder:
1. Ved at lette udviklingen af teknologistandarder
2. Ved at lette stiltiende samordning
98
Gør det lettere at komme ind og ud på markeder med strategisk alliance
En sidste måde, hvorpå strategiske alliancer kan bruges til at skabe værdi, er ved at lette en virksomheds indtræden på et nyt marked eller industri eller dets exit fra et marked eller en industri. Strategiske alliancer er særligt værdifulde i denne sammenhæng, når værdien af markedsadgang eller -exit er usikker.
1. Indgang
2. Afslut
99
Alliancetrusler: Incitamenter til at snyde strategiske alliancer
der er også incitamenter til at snyde med disse samarbejdsaftaler
alliancesnyd – det vil sige ikke at samarbejde på en måde, der maksimerer værdien af alliancen. Snyd kan forekomme på mindst tre forskellige måder:
1. Uønsket valg
2. Moralsk fare
3. Hold op.
100
Fusioner og opkøb
Fusioner og opkøb er en meget almindelig måde, hvorpå en virksomhed kan nå sine vertikale integrations- og diversificeringsmål
101
Hvad er opkøb?
Et firma engagerer sig i et opkøb, når det køber et andet firma. Formen for dette køb kan variere. For eksempel kan en overtagende virksomhed bruge kontanter, de kan købe alle en målvirksomheds aktiver; det kan købe størstedelen af disse aktiver (mere end 51 procent); eller det kan købe en kontrollerende andel af disse aktiver (dvs. nok aktiver til, at det overtagende firma er i stand til at træffe alle ledelsesmæssige og strategiske beslutninger i målfirmaet). Opkøb varierer også på flere andre dimensioner. For eksempel opstår venlige opkøb, når ledelsen i målvirksomheden ønsker, at virksomheden skal opkøbes. Uvenlige opkøb opstår, når ledelsen af målvirksomheden ikke ønsker, at virksomheden skal opkøbes. Nogle uvenlige opkøb er også kendt som fjendtlige overtagelser.
102
Hvad er fusion?
Når aktiverne i to virksomheder af samme størrelse kombineres, kaldes denne transaktion en fusion. Fusioner kan opnås på mange af de samme måder som opkøb, det vil sige ved at bruge kontanter eller aktier til at købe en procentdel af et andet firmas aktiver. Typisk vil fusioner dog ikke være uvenlige. I en fusion køber et firma en vis procentdel af et andet firmas aktiver, mens det andet firma samtidig køber en vis procentdel af det første firmas aktiver. Selvom fusioner typisk begynder som en transaktion mellem ligestillede – det vil sige mellem virksomheder af samme størrelse og rentabilitet – udvikler de sig ofte efter en fusion, således at den ene virksomhed bliver mere dominerende i ledelsen af den fusionerede virksomhed end den anden.
103
Fusioner og opkøb: ingen stordriftsfordele
I alle opkøbssituationer vil bydende virksomheder være villige til at betale en pris for et mål op til den værdi, som målfirmaet tilføjer til budgiveren, når det er erhvervet. Denne pris er simpelthen forskellen mellem værdien af de to virksomheder kombineret og værdien af det bydende firma i sig selv. Bemærk, at denne pris ikke afhænger af værdien af målfirmaet, der fungerer som en uafhængig virksomhed; snarere afhænger det af den værdi, som målfirmaet skaber, når det kombineres med det bydende firma. Enhver pris for et mål, der er mindre end denne værdi, vil være en kilde til økonomisk fortjeneste for et bydende firma; enhver pris svarende til denne værdi vil være en kilde til nul økonomisk overskud; og enhver pris større end denne værdi vil være en kilde til økonomiske tab for det bydende firma, der erhverver målet.
104
Hvorfor er der så mange fusioner og opkøb?
* For at sikre overlevelse
* Frit cash flow
* Agenturproblemer
* Ledelseshybris
* Potentialet for økonomisk overskud
105
Værdifulde, sjældne og private omfangsfordele
| Economies of scope
Et ufuldkomment konkurrencepræget marked for virksomhedskontrol kan eksistere, når et mål er mere værd for én budgiver end det er for nogen andre budgivere, og når ingen andre firmaer – inklusive budgivere og mål – er klar over denne ekstra værdi.
106
Uventede værdifulde omfangsfordele mellem bydende og målvirksomheder
Prisen, som bydende virksomheder vil betale for at erhverve et mål, vil kun svare til den forventede værdi af målet, når målet kombineres med budgiveren.
Uventet værdi er i denne sammenhæng en overraskelse, en manifestation af et budfirmas held og lykke, ikke dets evne til at opnå mål.
107
Søg efter værdifulde og sjældne omfangsfordele
Operationelt antyder søgningen efter sjældne scope-fordele, at ledere i bydende virksomheder ikke kun skal overveje værdien af en målvirksomhed, når den kombineres med deres egen virksomhed, men også værdien af en målvirksomhed, når den kombineres med andre potentielle budgivere. Dette er vigtigt, fordi det er forskellen mellem værdien af et bestemt budfirmas forhold til et mål og værdien af andre bydende firmaers forhold til det mål, der definerer størrelsen af det potentielle økonomiske overskud fra et opkøb.
108
Hold oplysninger væk fra andre tilbudsgivere
En af nøglerne til at opnå overlegen præstation i en opkøbsstrategi er at undgå flere budgivere for et enkelt mål. En måde at opnå dette på er at holde information om udbudsprocessen og om kilderne til omfangsfordele mellem en budgiver og mål, der ligger til grund for denne udbudsproces, så privat som muligt. For at andre virksomheder kan blive involveret i at byde på et mål, skal de være opmærksomme på værdien af omfangsfordelene mellem dem selv og det pågældende mål.
I mange tilfælde er det svært at holde alle disse oplysninger private. Ofte er det ulovligt.
109
Hold information væk fra mål
Ikke alene bør bydende virksomheder holde oplysninger om værdien af deres omfangsøkonomi med et mål væk fra andre budgivere, de bør også holde disse oplysninger væk fra målfirmaer.
110
Undgå at vinde budkrige (winners course)
Det burde være rimeligt klart, at hvis et antal virksomheder byder på det samme mål, er sandsynligheden for, at den virksomhed, der med succes opnår målet, vil opnå konkurrencefordele meget lav.
budfirmaer bør generelt undgå at vinde en budkrig. For at "vinde" en budkrig vil et budfirma ofte skulle betale en pris, der mindst svarer til den fulde værdi af målet. Mange gange, givet følelserne fra en intens budkonkurrence, kan det vindende bud faktisk være større end den sande værdi af målet. Gennemførelse af denne type erhvervelse vil helt sikkert reducere den bydende virksomheds økonomiske præstation.
111
Luk handlen hurtigt
En anden tommelfingerregel for at opnå overlegen præstation ved at implementere fusions- og opkøbsstrategier er at lukke handlen hurtigt. Det tager tid for andre tilbudsgivere at blive bevidste om den økonomiske værdi, der er forbundet med at erhverve et mål; det tager tid for målet at rekruttere andre tilbudsgivere; informationslækage bliver mere af et problem over tid; og så videre
112
Gennemfør opkøb på "tyndt handlede" markeder
Et tyndt handlet marked er et marked, hvor der kun er et lille antal købere og sælgere, hvor information om muligheder på dette marked ikke er almindelig kendt
I forbindelse med fusioner og opkøb er tyndt handlede markeder markeder, hvor kun få (ofte kun én) virksomheder implementerer opkøbsstrategier. Disse unikke firmaer kan være de eneste firmaer, der forstår den fulde værdi af opkøbsmulighederne på dette marked.
Konkurrencen på disse markeder opstår på lokalt plan, da en lille lokal virksomhed konkurrerer med andre små lokale virksomheder om en fælles gruppe af geografisk definerede kunder.
113
Inviter andre bydere til at deltage i budkonkurrencen
Når først et målfirma er fuldt ud klar over arten og værdien af de omfangsfordele, der eksisterer mellem det og de nuværende bydende firmaer, kan det udnytte disse oplysninger ved at søge andre firmaer, der kan have samme forhold til det, og derefter informere disse firmaer om en potentiel erhvervelsesmulighed. Ved at invitere andre firmaer ind i udbudsprocessen, øger målfirmaet konkurrenceevnen på markedet for virksomhedskontrol og øger derved sandsynligheden for, at den værdi, der skabes ved et opkøb, vil blive fuldt ud fanget af målfirmaet.
114
Integration efter fusion og implementering af en diversificeringsstrategi
Fusioner og opkøb designet til at skabe diversificeringsstrategier bør styres gennem M-form strukturen
fusioner og opkøb designet til at skabe vertikale integrationsstrategier bør styres gennem U-formstrukturen
115
Særlige udfordringer ved integration efter fusion
Implementering af fusions- og opkøbsstrategier kan skabe særlige problemer. De fleste af disse problemer afspejler det faktum, at operationelle, funktionelle, strategiske og kulturelle forskelle mellem bydende og målvirksomheder involveret i en fusion eller opkøb sandsynligvis vil være meget større end de samme forskelle mellem de forskellige dele af en diversificeret eller vertikalt integreret virksomhed. blev ikke skabt ved opkøb. Årsagen til denne forskel er, at de virksomheder, der er involveret i en fusion eller opkøb, har haft en separat eksistens, separate historier, separate ledelsesfilosofier og separate strategier.
De vanskeligheder, der ofte er forbundet med at organisere sig for at implementere en fusions- og opkøbsstrategi, kan opfattes som en ekstra omkostning ved opkøbsprocessen. Bydende virksomheder skal ud over at estimere værdien af den strategiske sammenhæng mellem dem selv og en målvirksomhed også estimere omkostningerne ved at organisere sig for at gennemføre et opkøb. Den værdi, som et målfirma bringer til et bydende firma gennem et opkøb, bør diskonteres med omkostningerne ved at organisere sig for at implementere denne strategi.
116
Bevidst strategiudvikling
Bevidst strategi involverer bevidst formulering eller planlægning.
117
Den strategiske leders rolle
* Strategisk ledelse som kommando
* Strategisk ledelse som vision
* Strategisk ledelse som beslutningstagning
* Strategisk ledelse som legemliggørelsen af strategi
118
Planlægningscyklussen
* Indledende retningslinjer
* Planlægning på forretningsniveau
* Planlægning på virksomhedsniveau
119
Strategisk planlægning kan spille flere roller, og der lægges typisk vægt på fire
1. Formulering af strategi ved at give midler, hvormed ledere kan forstå strategiske problemstillinger. Formulering bidrager ved at etablere overordnede målsætninger, der tilskynder til et langsigtet syn på strategi, end der ellers kunne forekomme.
2. Læring. Ledere kan drage fordel af planlægning, hvis de ser det som et middel til at lære frem for et middel til at få de rigtige svar.
3. Integration. Strategiske planlægningssystemer kan have det eksplicitte formål at koordinere et værdifuldt forum for forhandling og kompromittere afstemningen af forskellige synspunkter om fremtidig strategi.
4. Kommunikation af påtænkt strategi i hele en organisation og skabe klarhed over formålet og målene for en strategi eller strategiske milepæle, som præstationer og fremskridt kan vurderes i forhold til.
120
Der er fem hovedfarer ved den måde, hvorpå formelle systemer for strategisk planlægning er blevet anvendt
1. Forvirrende planlægning med styring af strategi. Ledere kan se sig selv som styring af strategi, når det, de laver, gennemgår planlægningsprocesserne. Strategi er den langsigtede retning, som organisationen følger.
2. Løsrivelse fra virkeligheden. De ledere, der er ansvarlige for implementeringen af strategier, normalt linjeledere, kan have så travlt med den daglige drift af virksomheden, at de overlader ansvaret for strategiske spørgsmål til specialister eller konsulenter. Går glip af erfaring og viden om driftsledere.
3. Lammelse ved analyse. Det er ikke usædvanligt at finde virksomheder med enorme mængder information på deres markeder, men med ringe klarhed om den strategiske betydning af den information. Resultatet kan være informationsoverbelastning uden noget klart resultat.
4. Overkomplekse planlægningsprocesser. Der er en fare for, at den strategiske planlægningsproces er så bureaukratisk, at den tager for lang tid, eller fordi enkeltpersoner eller grupper kun bidrager til en del af den, forstår de ikke hele billedet. Dette er især problematisk i store multi-business virksomheder.
5. Dæmpning af innovation. Meget formaliserede og stive planlægningssystemer, især hvis de er forbundet med meget stramme og detaljerede kontrolmekanismer, kan bidrage til en ufleksibel, hierarkisk organisation med en deraf følgende kvælning af ideer og dæmpning af innovativ kapacitet.
121
Logisk inkrementalisme
Det er udvikling af strategi ved at eksperimentere og lære. Der er tre hovedkarakteristika ved strategiudvikling på denne måde
1. Miljøusikkerhed. Ledere indser, at de ikke kan gøre op med usikkerheden i deres miljø ved at stole på analyser af historiske data eller forudsige, hvordan det vil ændre sig. De forsøger snarere at være følsomme over for miljøsignaler ved at tilskynde til konstant miljøscanning i hele organisationen.
2. Generelle mål. Der kan være en tilbageholdenhed med at specificere præcise mål for tidligt, da dette kan kvæle ideer og forhindre innovation og eksperimenter. Så mere generelle frem for specifikke mål kan foretrækkes.
3. Eksperimentering. Ledere søger at udvikle en stærk, sikker, men fleksibel kerneforretning. De bygger derefter på erfaringerne fra denne virksomhed for at informere beslutninger både om dens udvikling og eksperimentering med sidevæddemål.
Logisk inkrementalisme antyder derfor, at strategiudvikling kan være bevidst, mens den er afhængig af organisatoriske undersystemer til at fornemme, hvad der sker i miljøet, og til at afprøve ideer gennem eksperimentering.
122
Strategi som resultat af politiske processer
Det politiske syn på strategiudvikling er derfor, at strategier udvikler sig som et resultat af forhandlinger og forhandlinger mellem magtfulde interessegrupper. Et politisk perspektiv på strategisk ledelse tyder på, at de rationelle og analytiske processer, der ofte er forbundet med udvikling af strategi, måske ikke er så objektive og lidenskabelige, som de fremstår.
Her er det forhandlinger og forhandling, der giver anledning til strategi frem for omhyggelig analyse og bevidst hensigt
123
Strategiudvikling i forskellige sammenhænge
* Under simple/statiske forhold
* Under dynamiske forhold
* I komplekse situationer
124
Samarbejde
| Co-opetition
At skabe værdi, en større kage, er grundlæggende en samarbejdsaktivitet, der involverer kunder og leverandører, som en virksomhed ikke kan opnå alene. På den anden side er handlingen med at dele kagen grundlæggende konkurrencedygtig. En virksomhed skal holde øje med begge bolde, at skabe og fange på samme tid. Vi har valgt at kalde dette "samarbejde", fordi det kombinerer konkurrence og samarbejde.
125
The Value Net
Værdinettet er et komplet kort over en virksomheds relationer; det hjælper med at modvirke begrænset tænkning, idet den kun fokuserer på konkurrence og glemmer samarbejde; det er en opfordring til at forstå forretningen udefra og ind; og det giver en fælles skabelon til diskussioner om strategi.
126
Konceptuel strategisk planlægning
Begrebsmæssigt er strategisk planlægning vildledende simpel: analyser den nuværende og forventede fremtidige situation, bestem virksomhedens retning og udvikle midler til at nå missionen
127
Strategisk planlægning
1. Anerkendelse af de forskellige organisatoriske input, især sagsøgernes målinput til virksomheden
2. Forberedelse af virksomheden
3. Identifikation af det nuværende ydre miljø
4. Udarbejdelse af en prognose med forudsigelser af det fremtidige miljø
5. Udarbejdelse af ressourcerevision med vægt på virksomhedens interne svagheder og styrker
6. Udvikling af alternative strategier og andre handlinger
7. Evaluering og valg af strategier
8. Konsistenstestning
9. Udarbejdelse af beredskabsplaner
128
En operationel model til analyse af situationen (TOWS)
TOWS Matrix består af 'T', der står for trusler, 'O' for muligheder, 'W' for svagheder og 'S' for styrker.
129
WT-strategien (mini-mini).
Generelt er målet med WT-strategien at minimere både svagheder og trusler. En virksomhed, der står over for eksterne trusler og interne svagheder, kan faktisk være i en usikker situation. Uanset hvilken strategi der vælges, er WTF-positionen en, som enhver virksomhed vil forsøge at undgå.
130
WO-strategien (mini-maxi).
Strategien forsøger at minimere svaghederne og maksimere mulighederne. En virksomhed kan identificere muligheder i det ydre miljø, men har organisatoriske svagheder, som forhindrer virksomheden i at udnytte markedets krav.
131
ST-strategien (maxi-mini).
Strategien er baseret på styrken i organisationen, der kan håndtere trusler i miljøet. Målet er at maksimere førstnævnte og samtidig minimere sidstnævnte.
132
SO-strategien (maxi-maxi).
Enhver virksomhed vil gerne være i en position, hvor den kan maksimere både styrker og muligheder. En sådan virksomhed kan lede fra styrker ved at bruge ressourcer til at drage fordel af markedet for sine produkter og tjenester.
133
Værdiskabelse
Definitionen har to ingredienser: "willingness-to-pay" (WTP) for køberen og "opportunity cost" for leverandøren. Værdien skabt af kæden af spillere
134
Værdibaserede strategier
Denne tilgang har to trin. Først etablerer vi en benchmark-situation, hvor virksomheden har nul merværdi. Derefter diskuterer vi med denne situation som udgangspunkt, hvordan virksomheden kan opnå en positiv merværdi. Benchmark-situationen er, hvor virksomheden har et stort antal konkurrenter, der er identiske med det.
I betragtning af benchmark er det indlysende, at for at en virksomhed skal have en positiv merværdi, skal den være "anderledes" fra sine konkurrenter. Det vil sige, at det skal have en gunstig asymmetri mellem sig selv og andre virksomheder.
135
De fire værdibaserede forretningsstrategier er
WTP går op for virksomheden, og ned for konkurrenter
| OC går ned for virksomheden og op for konkurrenter
136
Strategi og miljø
En organisations strategi er et specifikt mønster af beslutninger og handlinger, som ledere tager for at bruge kernekompetencer til at opnå en konkurrencefordel og overgå konkurrenterne. En organisation udvikler en strategi for at øge den værdi, den kan skabe for sine interessenter.
Gennem sin strategi søger en organisation at bruge og udvikle kernekompetencer for at opnå en konkurrencefordel, så den kan øge sin andel af knappe ressourcer i sit miljø. Kernekompetencer er færdigheder og evner i værdiskabende aktiviteter
137
Værdiskabende aktiviteter
Fremstilling, markedsføring eller R&D, der gør det muligt for en virksomhed at opnå overlegen effektivitet, kvalitet, innovation eller kunderespons. En organisation, der besidder overlegne kernekompetencer, kan overgå sine konkurrenter.
138
Specialiserede ressourcer
To slags ressourcer giver en organisation kernekompetencer, der giver den en konkurrencefordel:
1. Funktionelle ressourcer
2. Organisatoriske ressourcer
139
Koordinationsevner
En anden kilde til kernekompetencer er koordinationsevne, en organisations evne til at koordinere sine funktionelle og organisatoriske ressourcer for at skabe størst mulig værdi. Effektiv koordinering af ressourcer (opnået gennem den kontrol, organisationsstruktur og kultur giver) fører til en konkurrencefordel.
140
Fire niveauer af strategi
Strategi er formuleret på fire organisatoriske niveauer:
1. Funktionelt
2. Forretningsmæssigt
3. Virksomhedsniveau
4. Globalt
141
Strategi på funktionelt niveau
| Functional-level
Er en handlingsplan for at styrke en organisations funktionelle og organisatoriske ressourcer, samt dens koordineringsevner, for at skabe kernekompetencer.
En organisation skaber værdi ved at anvende sine funktionelle færdigheder og viden til input og transformere dem til output af færdige varer og tjenester.
142
Strategi på forretningsniveau
| Business-level
Er en plan om at bruge og kombinere en organisations funktionelle kernekompetencer for at positionere den, så den har en konkurrencefordel inden for sit domæne eller segment af sin branche.
Strategi på forretningsniveau fokuserer på at vælge det domæne, hvor en organisation kan drage fordel af sine kernekompetencer på funktionelt niveau
Den kan bruge sine kompetencer inden for lavpris værdiskabelse til at producere til en kundegruppe, der ønsker billige varer og tjenester. Denne plan kaldes en lavprisstrategi på forretningsniveau. Eller den kan bruge sine kompetencer til at differentiere til at producere til en kundegruppe, der ønsker og har råd til differentierede produkter, der har en høj eller premium pris. Denne plan kaldes en differentieringsstrategi på forretningsniveau.
En anden strategi på forretningsniveau er fokusstrategien – specialiseret i ét segment af et marked og fokusering af alle organisationens ressourcer på det segment.
143
Strategi på virksomhedsniveau
| Corporate-level
Er en plan om at bruge og udvikle kernekompetencer, så organisationen ikke kun kan beskytte og udvide sit eksisterende domæne, men også kan udvide til nye domæner.
Strategi på virksomhedsniveau involverer en søgen efter nye domæner til at udnytte og forsvare en organisations evne til at skabe værdi fra brugen af dens lave omkostninger eller differentiering af kernekompetencer.
Strategi på virksomhedsniveau er en fortsættelse af strategi på forretningsniveau, fordi organisationen tager sine eksisterende kernekompetencer og anvender dem i nye domæner
To vigtige strategier på virksomhedsniveau er vertikal integration og diversificering
144
Organisationer, der forfølger en strategi med ikke-relateret diversificering
Forsøger at skabe værdi ved at opkøbe underpræsterende virksomheder, omstrukturere dem og derefter administrere dem mere effektivt.
Vil sandsynligvis bruge en konglomeratstruktur.
I en konglomeratstruktur er hver ikke-relateret virksomhed en selvstændig division. Fordi der ikke er behov for at koordinere aktiviteter mellem divisioner, er der kun brug for et lille hovedkvarters personale. Kommunikation foregår oppefra og ned
145
En organisation, der forfølger en strategi med relateret diversificering
forsøger at opnå værdi ved at dele ressourcer eller ved at overføre funktionelle færdigheder fra en division til en anden
Relateret diversificering kræver lateral kommunikation mellem divisioner såvel som vertikal kommunikation mellem divisioner og virksomhedens hovedkvarter
Koordinering er kompliceret, fordi divisioner kan kæmpe om ressourcer og måske ikke ønsker at dele information og viden, medmindre de bliver retfærdigt belønnet for at gøre det.
en multidivisionel matrixstruktur bruges til at øge integrationen
146
Global ekspansionsstrategi
| Global expansion
Indebærer at vælge den bedste strategi for at ekspandere til oversøiske markeder for at opnå knappe ressourcer og udvikle kernekompetencer.
Global strategi kan spille en afgørende rolle i at styrke en virksomheds kontrol over sit miljø. Virksomheder kan bruge fire hovedstrategier, når de begynder at markedsføre deres produkter og etablere produktionsfaciliteter i udlandet:
1. En multinational strategi, orienteret mod lokal lydhørhed - en virksomhed decentraliserer kontrollen til datterselskaber og divisioner i hvert land, hvor den opererer, for at producere og tilpasse produkter til lokale markeder.
2. En international strategi, baseret på, at R&D og markedsføring centraliseres herhjemme, og at alle de øvrige værdiskabende funktioner decentraliseres til nationale enheder.
3. En global strategi, orienteret mod omkostningsreduktion, med alle de vigtigste værdiskabende funktioner centraliseret på den laveste globale placering.
4. En transnational strategi, der er fokuseret, så den kan opnå både lokal lydhørhed og omkostningsreduktion – nogle funktioner er centraliserede, mens andre er decentraliserede på det globale sted, der er bedst egnet til at nå disse mål.
147
Valget af struktur og kontrolsystemer til styring af en global virksomhed er en funktion af tre faktorer:
1. Beslutningen om, hvordan man fordeler og fordeler ansvar og autoritet mellem ledere i ind- og udland, således at effektiv kontrol over en virksomheds globale drift opretholdes.
2. Udvælgelsen af den organisatoriske struktur, der grupperer divisioner både i ind- og udland på en måde, der tillader den bedste udnyttelse af ressourcerne og tjener udenlandske kunders behov mest effektivt.
Udvælgelsen af de rigtige former for integrations- og kontrolmekanismer og organisationskultur for at få den overordnede globale struktur til at fungere effektivt.
148
Når en virksomhed forfølger en multidomestic strategi
Opererer den generelt med en global geografisk struktur. Når man bruger denne struktur, duplikerer en virksomhed alle værdiskabende aktiviteter og etablerer en oversøisk division i hvert land eller verdensområde, hvor den opererer. Myndigheden decentraliseres derefter til ledere i hver oversøisk division, og de udtænker den passende strategi for at reagere på behovene i det lokale miljø.
149
En virksomhed, der forfølger en international strategi
Vælger en anden vej til global ekspansion. En virksomhed med mange forskellige produkter eller virksomheder har det udfordrende problem at koordinere strømmen af forskellige produkter på tværs af forskellige lande. Til at styre disse overførsler bruger mange virksomheder en global produktgruppestruktur og opretter produktgruppehovedkvarterer for at koordinere aktiviteterne i både hjemme- og internationale afdelinger inden for hver produktgruppe. Produktgruppeledere er ansvarlige for at organisere alle aspekter af værdiskabelse på globalt plan.
150
Hvad er en forretningsmodel?
En forretningsmodel udfører to vigtige funktioner: værdiskabelse og værdifangst.
For det første definerer den en række aktiviteter, fra indkøb af råvarer til tilfredsstillelse af den endelige forbruger, som vil give et nyt produkt eller en ny tjeneste på en sådan måde, at der skabes nettoværdi gennem de forskellige aktiviteter. For det andet fanger en forretningsmodel værdi fra en del af disse aktiviteter for den virksomhed, der udvikler og driver den.
151
Type 1 - Virksomheden har en udifferentieret forretningsmodel
En virksomhed, der bruger den udifferentierede model, konkurrerer på pris og tilgængelighed og betjener kunder, der køber på disse kriterier. Kort sagt, virksomheder, der bruger Type 1-forretningsmodeller, sælger råvarer og gør det på måder, der ikke adskiller sig fra mange, mange andre virksomheder.
152
Type 2 - Virksomheden har en vis differentiering i sin forretningsmodel
Type 2 forretningsmodeller har virksomheden skabt en vis grad af differentiering i sine produkter eller tjenester. Denne differentiering kan også føre til en anden forretningsmodel end type 1-virksomhedens, hvilket gør det muligt for virksomheden at målrette mod en anden kunde end dem, der køber blot efter pris og tilgængelighed (såsom en præstationsorienteret kunde). Dette gør det muligt for Type 2-virksomheden at betjene et andet og mindre overbelastet markedssegment end det, der betjenes af dets Type 1-modpart. Type 2-virksomheden mangler muligvis ressourcer og udholdenhed til at investere i de understøttende innovationer for at opretholde sin differentierede position. Dette giver anledning til mønsteret af såkaldte ''one hit wonders'', hvor en virksomhed eller opfinder har et succesfuldt første produkt, men ikke er i stand til at følge op på denne succes med yderligere produkter med lignende succes.
153
Type 3 - Virksomheden udvikler en segmenteret forretningsmodel
Virksomheden kan nu konkurrere i forskellige segmenter samtidigt. Mere af markedet betjenes således, og der udvindes også mere profit fra markedet. Det prisfølsomme segment giver volumenbasen for høj volumen, lavprisproduktion.
Virksomhedens forretningsmodel er nu mere karakteristisk og rentabel, hvilket understøtter virksomhedens evne til at planlægge sin fremtid via produkt- og teknologikøreplaner.
Type 3-virksomheden er fortsat sårbar over for ethvert større nyt teknisk skift ud over deres nuværende forretnings- og innovationsaktiviteter, og også over for større skift i markedet.
154
Type 4 - Virksomheden har en eksternt bevidst forretningsmodel
I denne forretningsmodel er virksomheden begyndt at åbne sig for eksterne ideer og teknologier i udvikling og eksekvering af forretningen. Dette låser op for et betydeligt større sæt ressourcer til rådighed for en sådan virksomhed.
Relationer til udenforstående hjælper med at identificere eksterne projekter, der opfylder nogle af disse behov. Dette reducerer omkostningerne ved at betjene virksomheden, reducerer den tid, det tager at få nye tilbud på markedet, og deler risiciene ved nye produkter og processer med eksterne parter.
155
Type 5 - Virksomheden integrerer sin innovationsproces med sin forretningsmodel
I en Type 5-model spiller virksomhedens forretningsmodel nu en central integrerende rolle i virksomheden. I denne fase begynder virksomheder at eksperimentere mere direkte med selve forretningsmodellen. Type 5-virksomheder tager sig nu tid til at forstå forsyningskæden helt tilbage til de grundlæggende råvarer, da de leder efter store tekniske skift eller muligheder for omkostningsreduktion. Type 5-virksomheder investerer også betydelige ressourcer i at studere ''kundens kunde'' for at lære om de dybere udækkede behov og muligheder på markedet.
156
Type 6 - Virksomhedens forretningsmodel er en adaptiv platform
Type 6-forretningsmodellen er en endnu mere åben og adaptiv model end type 4 eller 5. Denne evne til at tilpasse sig kræver en forpligtelse til at eksperimentere med en eller flere forretningsmodelvarianter.
I type 6-virksomheder bliver nøgleleverandører og kunder forretningspartnere, der indgår relationer, hvor både tekniske og forretningsmæssige risici kan deles.
157
SMART goals
```
Specific (exactly what)
Measurable (objectively)
Achievable (yet ambitious)
Relevant (to vision)
Time bounded (deadline)
```
158
Tre typer af virksomhedsdiversificering
1. Begrænset diversificering
Enkeltvirksomhed: 95 procent eller mere af virksomhedens indtægter kommer fra en virksomhed
Dominerende virksomhed: mellem 70 og 95 procent af virksomhedens indtægter kommer fra en enkelt virksomhed
2. Relateret diversificering
Relateret begrænset: mindre end 70 procent af virksomhedens indtægter kommer fra en enkelt virksomhed, og forskellige virksomheder deler adskillige links og fælles egenskaber
Relateret-linket: mindre end 70 procent af virksomhedens indtægter kommer fra en enkelt virksomhed, og forskellige virksomheder deler kun nogle få links og fælles egenskaber eller forskellige links og fælles egenskaber
3. Ikke-relateret diversificering
Mindre end 70 procent af virksomhedens indtægter kommer fra en enkelt virksomhed, og der er få, om nogen, links eller fælles attributter blandt virksomheder
