Strategische Analyse Flashcards
(24 cards)
Def.: Analyse
Unterscheidung zwischen Umweltanalyse (extern) und Unternehmensanalyse (intern)
–> gemeinsam Voraussetzung für Strategieformulierung
Prognosemethoden
- Scenario Planning
- Simulation
- Futurology
- Prediction Markets
- Extrapolation (simple, often used)
Interne vs. externe Analyse (SWOT)
Unternehmen: Stärken, Schwächen, Ressourcen, Fähigkeiten, Wettbewerbsvorteile
Umwelt: Chancen, Risiken, Wettbewerbsintensität, Trends und Veränderungen
Fünf Elemente der Umweltanalyse (Kreislauf)
dominierende, globale Trends –> Wettbewerbsstruktur der Branche –> Wettbewerbsdynamik der Branche –> Positionen der Wettbewerber –> Stärken und Schwächen der Wettbewerber —>
Ebenen und Instrumente der Umweltanalyse
Makroumwelt: PEST Industrie: Chancenanalyse Porter's Five Forces Strategische Gruppen Analyse Konkurrenzanalyse
PEST-Analyse
Politisch: Gesetzgebung und Einstellung
Economic: Wirtschaftliche Entwicklung
Sozio-kulturell: Demographie, Werte
Technologische: Entwicklungeb
Megatrends
- mehrere Ebenen
- Halbwertszeit von mindestens 50 Jahren
- Auswirkungen in alle menschlichen Lebensbereiche
6 Megatrends
People & Society (Migration, Population)
Health & Care (Diseases, Caregiving)
Environment & Resources (Climate Change, Resources)
Economics & Business (Globalization
Technology & Innovation (Artificial Intelligence, Digitalization)
Politics & Governance
Trends - Corporate Action
Demographics: 60+, growth regions, cities
Globalization: Foreign markets, middle class, scenario technique
Resources: Kreislaufwirtschaft, reduce dependency and consumption
climate change: CO2 Emissions, opportunities
T & I:
Global knowledge society: knowledge management, diversity
Global responsibility: cooperation, ethical approach, npo
Wettbewerbsstruktur: Chancenanalyse
4 Industriestrukturen:
- Fragmentierter Markt
- Wachstumsmarkt
- Reifer Markt
- Rückläufiger Markt
Fragmentierter Markt
Große Anzahl kleiner Firmen - Keine dominante Unternehmung - Keine dominante Technologie - Massenprodukte - Geringe Eintrittsbarrieren - Geringe/ keine Degressionseffekte („economies of scale“)
Konsolidierung:
- Übernahme von Wettbewerbern
- Marktmacht aufbauen
- Skaleneffekte ausnutzen
Wachstumsmarkt
- Neuentstandene Industrie, die durch revolutionäre Technologie oder revolutionäres Produkt entstanden ist - Kein einheitlicher Produktstandard - Keine dominante Unternehmung - Neue Kundengruppen
„First mover advantages“: - Technologieführerschaft - Strategisch bedeutsame Besitzgüter - Aufbau von Umstellungskosten für Kunden
Reifer Markt
- Nachfragerückgang
- Bestehender Technologiestandard
- Industrieweiter Gewinnrückgang
- Beginnender Ausstieg aus der
Industrie
Produktverbesserung
Investition in Service
Prozessinnovation HEIDELBERG
Rückläufiger Markt
- Anhaltender Rückgang des Industrieumsatzes - Ausstieg von etablierten Unternehmungen - Instandsetzungen werden gestoppt
Marktführerschaft
Nische
Ernte
Veräußerung
Porter’s Five Forces
zentral: Intensität der Rivalität
oben: Bedrohung durch
neue Anbieter
links: Verhandlungsstärke
der Lieferanten
rechts: Verhandlungsstärke
der Abnehmer
unten: Bedrohung durch
Ersatzprodukte
Bedrohung durch neue Anbieter
Kapazitätserhöhung, Preisdruck –> Rentabilität
2 Faktoren: Erwartete Reaktion der etablierten Wettbewerber, Eintrittbarrieren
Verhandlungsstärke der Abnehmer
Rentabilität durch Preis- oder Qualitätsdruck
4 Faktoren: 1. Konzentrationsgrad der Abnehmer
2. Wert der Produkte
3. Standardisierungsgrad des Produktes
4. Markttransparenz
Verhandlungsstärke der Lieferanten
Preise, Qualität, Angebot –> Rentabilität falls Weitergabe nicht möglich
- Anzahl an Abnehmern
- Schwaches oder rückläufiges Wachstum
- Hohe Fixkosten und/oder hohe
Lagerhaltungskosten - Geringe Produktdifferenzierung
Rivalität
aggessive Taktiken wie Preiswettbewerb, Werbeschlachten, kostenloser Service und Garantie
Faktoren: 1. Anzahl der Wettbewerber bzw. strategischer Gruppen 2. Wachstum der Branche 3. Fehlende Produktdifferenzierung 4. Heterogene Wettbewerber 5. Hohe Austrittsbarrieren
Analyse strategischer Gruppen
Gruppe von Unternehmungen mit homogenem strategischem Verhalten
Ziel: Systematisierung aller Wettbewerber entlang zweier strategischer Dimensionen (Preis, Portfoliobreite) –> Autos
Einblicke: eigene Gruppe oder Ausreißer oder unbesetzte Räume
Konkurrenzanalyse
Stärken und Schwächen der Hauptkonkurrenten
Motivation des Konkurrenten: Ziele und Annahmen
Verhalten des Konkurrenten: Gegenwärtige Situation und Fähigkeiten
–> Reaktionsprofil
Ziel der Umweltanalyse: Chancen-/Risikenprofil
Prozess der strategischen Unternehmungsanalyse
- Ermittlung von Stärken und Schwächen
- Vergleich und Bewertung der Stärken und Schwächen
- Erstellung des Stärken-/Schwächen-Profils
VRIO-Model
Praktische Anwendung des ressourcen- &
kompetenzorientierten Ansatzes
- The Question of Value:
Strategischer Wert von Kernkompetenzen - signifikant und nachhaltiger Wettbewerbsvorteil - Business Model Innovation/Canvas - The Question of Rarity: knappe und einzigartige Kernkompetenzen (wv Wettbewerber haben diese)
- The Question of Imitability: Kopierbarkeit von Kernkompetenzen; Patente
- The Question of Organization: § Organisationsstrukturen, Prozesse und Managementsysteme zur Ausschöpfung der Kernkompetenzen –> Zusammenspiel von Fähigkeiten, Routinen
und materiellen Aktiva mit den unterstützenden Strukturen, Prozessen und
Systemen
Verschmelzen der externen und internen Analyseergebnisse
- SWOT-Matrix
- McKinsey-Matrix
(Marktattraktivität, Wettbewerbsstärke) - BCG-Matrix
