Tenta T^T Flashcards
(66 cards)
1
Q
Agilt beslutsfattande är:
centraliserat
formaliserrat
decentraliserat
A
decentraliserat
2
Q
Ansvar för kravspecifikationen har:
projektledaren
projektägaren
projektkontoret
A
projektägaren
3
Q
Det agila manifestet värderar individer och interaktion framför:
anpassning till förändring
kundsamarbete
processer och verktyg
A
processer och verktyg
4
Q
En agil arbetsmetod passar när:
Kraven är otydliga
De flesta arbetar deltid
Kraven är många och tydliga
A
Kraven är otydliga
5
Q
Ett projekt är:
en tillfällig organisation
en permanent organisation
en affärsmodell
A
en tillfällig organisation
6
Q
Projekttriangeln innehåller:
Förstudie, Projektbeskrivning, Kravspecifikation
Projektledaren, Projektägaren och Styrgruppen
Tid, Kvalitet, Resurs
A
Tid, Kvalitet, Resurs
7
Q
I en SWOT är SW:
interna faktorer
viktigare än OT
externa faktorer
A
interna faktorer
8
Q
CPM står för:
Critical path method
Concurrent project management
Capital program model
A
Critical path method
9
Q
En metod för att korta ner projekttiden är:
Pay-back-metoden
Nuvärdesmetoden
Crashing
A
Crashing
10
Q
Ett vanligt sätt att rita en tidsplan är:
Ganttschema
PERT-diagram
Aktivitetslistan
A
Ganttschema
11
Q
FMEA är:
ett certifieringsorgan för projektledare
metod för att hitta och eliminera fel
en kvalitetsstandard
A
metod för att hitta och eliminera fel
12
Q
För att kunna följa upp kostnaderna är det viktigt att:
Periodisera budgeten
Använda Nuvärdesmetoden
Följa ISO 3591
A
Periodisera budgeten
13
Q
Kritiska linjen är:
en serie aktiviteter
ett annat ord för break-even
en maxgräns för hur mycket en resurs kan beläggas
A
en serie aktiviteter
14
Q
Riskvärde består av:
sannolikhet och konsekvens
kostnadsökning och i tidsökning
osäkerhetsnivå i uppskattningarna
A
sannolikhet och konsekvens
15
Q
Giraffen:
ställer ofta felaktiga diagnoser
tar ansvar för sina känslor
gömmer huvudet i sanden
A
tar ansvar för sina känslor
16
Q
Enligt Y-teorin är människan:
naturligt ovillig att ta ansvar
naturligt villig att ta ansvar
effektiv under löften om belöning
A
naturligt villig att ta ansvar
17
Q
Enligt modellen för situationsanpassat ledarskap är olika ledarstilar lämpliga beroende på:
ledarens styrkor och svagheter
följarnas förmåga och engagemang
uppgiftens karaktär
A
följarnas förmåga och engagemang
18
Q
ABC-metoden är en metod för att:
ge konstruktiv feedback
prioritera arbetsuppgifter
välja ledarstil
A
prioritera arbetsuppgifter
19
Q
Utmaningen med en problemlösande konflikthanteringsstil är:
att den kan ge två parter som inte är nöjda
att den kan förstöra relationer
att det ofta tar långt tid
A
att det ofta tar långt tid
20
Q
I kvadraten “fasad” finner vi:
attityder
drömmar
självklarheter
A
drömmar
21
Q
Vid projektavslut är det viktigt att dra lärdomar av:
backlogen
lessons learned
user stories
A
lessons learned
22
Q
Slutrapporten vänder sig i första hand till:
interna intressenter
externa intressenter
projektmedlemmar
A
interna intressenter
23
Q
Vem är ansvarig för effektmålen?
projektledaren
projektägaren
styrgruppen
A
projektägaren
24
Q
Tonnquist menar att:
för många projekt avslutas i förtid
för få projekt läggs ner
det startas för få projekt
A
för få projekt läggs ner
25
Den lärande organisationen:
ägnar sig bara åt Single-loop learning
handlar om att rekrytera personal med rätt utbildning
syftar till att utveckla verksamheten
syftar till att utveckla verksamheten
26
S.M.A.R.T står för:
Specifikt, mätbart, accepterat, realiserbart, och tidsatt
Specifikt, mätbart, ansvarat, riskabelt, tidsatt
Specifikt, mätbart, antaget, roligt, tidsatt
Specifikt, mätbart, accepterat, realiserbart, och tidsatt
27
Syftet med ett projekt kallas:
effektmål
delmål
projektmål
effektmål
28
I Scrum kallas en etapp:
dash
run
sprint
sprint
29
Lean fokuserar på att:
optimera planeringsprocessen
optimera flödeseffektiviteten
optimera kassaflödet
optimera flödeseffektiviteten
30
Riskhantering sker:
i början av projektet
i slutet av projekt
löpande under projektet
löpande under projektet
31
Vad kännetecknar aktiviteter utanför kritiska linjen?
de är korta
de är inte affärskritiska
de har ett glapp
de har ett glapp
32
För att hantera osäkerhet i uppskattningar kan vi använda:
Nuvärdesmetoden
Lichtenbergmetoden
Maxiriskmetoden
Lichtenbergmetoden
33
Den öppna personen:
söker sällan feedback
ger sällan feedback
har en stor arena
har en stor arena
34
Vargen:
har en bra överblick
reagerar långsamt
är dålig på att ge feedback
är dålig på att ge feedback
35
Entreprenören, enligt Ichak Adizes, har ett fokus på:
idéer
resultat
att saker blir gjorda på rätt sätt
idéer
36
Joharifönstret är en modell om:
ledarskapsstil
medarbetarnas kompetens
självinsikt
självinsikt
37
I rollsökningsfasen behöver projektledaren fokusera på:
delegering
konflikthantering
detaljstyrning
konflikthantering
38
Slutrapporten innehåller:
erfarenheter
leveransgodkännandet
erfarenheter
39
Think drop är en metod för att:
avsluta ett projekt
realisera effektmål
förankra idéer
förankra idéer
40
Vid utvärdering av resultatet behöver vi titta på:
EAC - PV
tid, resurs, kvalitet
tid, resurs, kvalitet
41
ABC-metoden:
En prioriteringsteknik som hjälper organisera och hantera uppgifter effektivt
Användning inom projektledning:
- **Prioritering av uppgifter**, identifiera A,B och C för att säkerställa att projektet håller rätt spår
- **Tidsplanering**, skapa en mer realistisk tidsplan
- **Resursspridning**, effektivt fördela resurser och säkerställa att A-uppgifter får tillräcklig uppmärksamhet
- **Kommunikation**, med teamet om prioriteringar och förväntningar, bidarar till ökad effekt och sammarbete
42
ABC-metoden:
A
A – uppgifter: **Viktigaste** uppgifter som måste **åstadkommas först** och som kan **på verka projektets framgång** i stor utsträckning
43
ABC-metoden:
B
B – uppgifter: **Viktiga** uppgifter, men **inte lika brådskande som A**
44
ABC-metoden:
C
C – uppgifter: **Mindre viktiga** och brådskande uppgifter. **Kan ofta delegeras eller elimineras om nödvändigt**
45
FIRO-modellen
(Fundamental Interpersonal Relationship Orientation)
En modell som **beskriver hur grupper utvecklas över tid och hur individers behov påverkar gruppdynamiken**. Den är särskilt användbar i projektteam där samarbete och kommunikation är avgörande.
Tillhörandefasen, Rollsökningsfasen, Samhörighetsfasen
46
FIRO-modellen
Tillhörandefasen
Gruppmedlemmarna **lär känna varandra och fokuserar på att skapa en känsla av gemenskap och trygghet.**
**Fråga**: ”Får jag vara med?”
**Fokus**: Trygghet, grupptillhörighet.
**Beteenden**: Artighet, försiktighet, osäkerhet.
**Projektledarens roll**: Skapa trygghet, inkludera alla.
47
FIRO-modellen
Rollsökningsfasen
Gruppmedlemmarna **söker efter sin plats och roll i gruppen, vilket kan innebära konflikter och diskussioner om kompetens och ansvar**.
Fråga: ”Vilken roll har jag?”
Fokus: Status, inflytande, konflikter kan uppstå.
Beteenden: Maktkamp, konkurrens, ifrågasättande.
Projektledarens roll: Klargöra ansvar, hantera konflikter
48
FIRO-modellen
Samhörighetsfasen
Gruppmedlemmarna **har etablerat sina roller och samarbetar effektivt för att uppnå gruppmål**. De har en **hög grad av öppenhet och samhörighet**.
**Fråga**: ”Hur samarbetar vi bäst?”
**Fokus**: Gemenskap, effektivitet, tillit.
**Beteenden**: Öppen kommunikation, hög prestation.
**Projektledarens roll**: Stödja samarbete, underlätta lärande.
49
3 Huvudsakliga sätt att för en projektledare att hantera konflikter
**Bevaka**: Projektledaren övervakar konflikten men griper inte aktivt in.
**Medla**: Projektledaren faciliterar en lösning mellan parterna.
**Döma**: Projektledaren fattar ett beslut för att lösa konflikten.
**Valet beror på situationens allvar och gruppens mognadsgrad.**
50
CMI
| (Crisis Management Initiative)
CMI är ett verktyg för att **förstå och analysera hur människor hanterar konflikter**. Det bygger på två axlar:
**Grad av självhävdelse** (assertiveness) – hur mycket man försöker få sin vilja igenom.
**Grad av samarbetsvilja** (cooperativeness) – hur mycket man tar hänsyn till andras behov.
Kämpande, Problemlösande, Kompromissande, Undvikande, Mildrande
51
CMI
Kämpande
Hög självhävdelse, låg samarbetsvilja
**Beskrivning: Man driver igenom sin vilja utan att ta stor hänsyn till motparten.**
**Fokus**: Vinna.
**Fördelar**: Effektiv när snabba beslut behövs eller vid tydligt rätt/fel.
**Nackdelar**: Kan skapa motstånd, försämrad relation.
**Exempel**: En projektledare som vägrar kompromissa om deadline trots motstånd.
*Används bäst när: du har rätt, frågan är viktig och tid är kritisk.*
52
CMI
Problemlösande
Hög självhävdelse, hög samarbetsvilja
**Beskrivning: Söker lösning där båda parters behov tillgodoses – en win-win.**
**Fokus**: Samarbete och ömsesidig förståelse.
**Fördelar**: Bygger förtroende, starka relationer och långsiktiga lösningar.
**Nackdelar**: Tar tid, kräver öppenhet.
**Exempel**: Två projektledare som diskuterar olika synsätt för att hitta en gemensam väg framåt.
*Används bäst när: relationen är viktig och frågan är komplex.*
53
CMI
Kompromissande
Medelhög självhävdelse, medelhög samarbetsvilja
**Beskrivning: Båda parter ger upp något för att snabbt nå en lösning.**
**Fokus**: Att mötas på halva vägen.
**Fördelar**: Sparar tid, båda får något.
**Nackdelar**: Ingen får en optimal lösning.
**Exempel**: Två team kommer överens om att dela resurser trots att båda helst velat ha allt.
*Används bäst när: tiden är begränsad och frågan är måttligt viktig.*
54
CMI
Undvikande
Låg självhävdelse, låg samarbetsvilja
**Beskrivning: Konflikten ignoreras eller skjuts upp.**
**Fokus**: Slippa obehaget.
**Fördelar**: Bra om konflikten är oviktig eller kan lösas av sig själv.
**Nackdelar**: Risk att problemen förvärras, brist på kommunikation.
**Exempel**: En teammedlem säger ingenting trots att de inte håller med i mötet.
*Används bäst när: konflikten är liten eller du behöver tid att tänka.*
55
CMI
Mildrande
Låg självhävdelse, hög samarbetsvilja
**Beskrivning: Du prioriterar andras behov framför dina egna.**
**Fokus**: Bevara relationer.
**Fördelar**: Lugnar ner situationen, kan visa generositet.
**Nackdelar**: Egna behov tillfredsställs inte – kan leda till frustration.
**Exempel**: En kollega går med på en lösning de inte håller med om för att undvika konflikt.
*Används bäst när: relationen är viktigare än själva frågan.*
56
Joharifönstret
En modell för självinsikt och kommunikation. Den visar vad vi och andra vet om oss själva:
**Arenan**: Känd för både mig och andra – öppen kommunikation.
**Blint**: Okänt för mig, men känt för andra – omedvetna beteenden.
**Fasad**: Känd för mig, okänd för andra – saker jag döljer.
**Okänt**: Okänt för både mig och andra – potential eller dolda resurser.
Modellen uppmuntrar till ökad öppenhet och feedback för att bygga tillit i grupper.
57
Vargen
Lägger skuld på andra, inget är på grund av hen, reflekterar inte över känslorna. t.ex. Du gör…Att du..
58
Giraffen
God överblick, reflektera över sina känslor. Lägger inte skulden på andra t.ex. Jag blir…Jag känner..
59
Riskanalys
En metod för att **identifiera, värdera och hantera osäkerheter i ett projekt**. Målet är att förebygga problem innan de inträffar.
- Identifiera risker
- Bedöm sannolikhet och konsekvens
- Riskvärde
- Åtgärder
60
Riskanalys
Identifiera risker
Identifiera risker: Vad kan gå fel?
Ex: “Integration med befintliga system”, “Bristande kompetens”, “Migeration”
61
Riskanalys
Bedöm sannolikhet och konsekvens
-
Riskvärde
Bedöm sannolikhet och konsekvens: Betygsätt varje risk t.ex. på skala 1–5.
Ex: Risk: Bristande kompetens, Sannolikhet: 4 (hög), Konsekvens: 5 (allvarlig)
Riskvärde = Sannolikhet * Konsekvens
Ex: Sannolikhet: 4 * Konsekvens: 5 = Riskvärde 20
62
Riskanalys
Åtgärder
Åtgärder: Vad kan vi göra för att minska risken eller hantera den om den inträffar?
Ex: Risk: Bristande kompetens “Utbildningsinsats & extern kompetens”
63
När det operativa arbetet är slutfört i projektet går projektet in i avslutsfasen. Beskriv vilka moment som är viktiga under projektavslutet.
- En viktig del som inte borde underskattas
1. Leverans och godkännande
- Formellt överlämna projektets resultat till beställaren (samt att få det godkänt)
- Kontrollera att alla projektmål har uppnåtts och att det som levereras motsvarar det som avtalas
2. Dokumentation av projektet genom en slutrapport
- Bör innehålla en sammanställning av projektets genomförande, resultat, avvikelser från plan, ekonomiskt utfall samt rekommendationer för framtiden.
3. Utvärdering med projektgruppen
- "Lessons learned" session, där identifieras vad som fungerade bra och vilka lärdomar man kan ta med sig till framtida projekt
4. Avveckling av projektgruppen
- Projektgruppen och resurser frigörs till andra uppgifter
- Viktigt att markerar att projektet är avslutat, med ex: avslutande möte eller abslutningscermoni
5. Uppföljning av projektets effektmål
- Se till att någon tar ansvar för uppföljning av projektets effektmål
- ofta tar styrgruppen ansvaret
64
(1) Beskriv vad som kännetecknar agila metoder
- Kännetecknas av flexibelt och iterativt arbetssätt
- Fokus ligger på samarbete, anpassning till förändring och kontinuerligt leverans av värde
- **Grunden är agila manifestet, betonar vikten av individer och interaktioner över proceser och verktyg**, att man ska kunna **anpassa sig efter förendrande krav snarare än att strikt följa en plan**
- **Iterativ och inkrementell utveckling**: *Arbete sker i korta cykler* (iterationer/sprints) med löpande leveranser.
- **Flexibilitet för förändrade krav:** Projektet kan anpassas när nya behov uppstår.
- **Självorganiserande team**: Beslut tas nära det operativa arbetet.
- **Kontinuerlig feedback och förbättring**: Genom dagliga möten, retrospektiv och leveranser.
- **Tydligt kundfokus**: Kunden/produktägaren är involverad löpande.
65
(2) Ge exempel på hur en agil process skulle kunna se ut i ett mjukvaruutvecklingsprojekt
**Projektteamet planerar sedan vad som ska göras under den första sprinten**, som kanske är **två veckor lång**.
Under sprinten träffas **teamet varje morgon i ett kort "daily stand-up"-möte** där man går igenom vad som gjorts, vad som ska göras, och om det finns några hinder.
- När **sprinten är slut** hålls en **sprintdemo** där man visar det som har byggts för produktägaren eller andra intressenter.
- Därefter följer en **retrospektiv** där teamet diskuterar **vad som fungerade bra och vad som kan förbättras.** Den **feedbacken** används sedan **för att justera arbetssättet inför nästa sprint**. På så vis **förbättras både produkten och teamets process successivt över tid**.
66
Hur kan man arbeta med att ge feedback i projektgruppen?
- **Psykologisk trygghet**, alla i gruppen känner sig fria att uttrycka sina tankar, ställa frågor och säga ifrån
- **Giraff** (jag-budskapet) **vs Varg** (du)
- **I agila projekt används ofta retrospektiv** som forum för feedback, strukturerade möten som regelbundet diskuterar vad som gått bra, kan förbättras och hur arbetet ska gå framåt.
- **Feedback till en vana**, ge det **kontinuerligt** under projektets gång
- **balans för positiv och utvecklings riktad feedback**.
- Bra tumregel är att alltid vara **konkret, respektfull och tydlig i det man säger, samt att man själv är mottaglig när man får feedback**
