Tentamenstof

Question 1

Hoeveel niveaus zijn er binnen een organisatie en welke zijn dit?

Answer 1

Teams; medewerkers; organisatie die als geheel op ene bepaalde manier wild werken

Question 1

Speelt de organisatie zich altijd af op één niveau?

Answer 1

Leren gaat niet van het ene niveau naar het andere niveau. Neem bijvoorbeeld bouwvakkers, waar protocollen kunnen veranderen om de veiligheid te verbeteren, betekent dit niet dat de hele organisatie verandert. Dus afvragen: op welk niveau van de organisatie speelt iets?

Question 2

Wat is het verschil tussen formeel en informeel leren?

Answer 2

Formeel leren is leren in een meer schoolse setting, terwijl informeel leren, leren is waarbij je leert terwijl je werkt/taken uitvoert

Question 3

Wat zijn organisaties precies?

Answer 3

organisaties bestaan uit meerdere lagen, dus het is een abstracte term. Organisaties kunnen bijvoorbeeld een gebouw hebben, maar dit is niet de organisatie zelf. Daarnaast kunnen organisaties gemeenschappelijke kenmerken hebben, maar betekent het niet dat zij hetzelfde zijn, bijvoorbeeld een school en een fabriek. Daarom kunnen organisaties niet in één uniform model worden omschreven, maar dit moet echt kenmerkend zijn voor de organisatie.

Question 4

Als er toch een term zou moeten worden gegeven voor een organisatie, welke zou dit dan zijn?

Answer 4

Organizations are social entities that are goal-directed are designed as deliberately structured and coordinated systems, and are linked to the external environment

Question 5

Uit welke delen bestaat een organisatie, als je afgaat op de wetenschappelijke term?

Answer 5

Sociale entiteit: sociale entiteit betekent dat de organisatie bestaat uit mensen die situaties interpreteren en bepaalde ideeën hebben bij werk. Kunnen ook hetgeen wat de organisatie vraagt negeren.
Doelgericht: meest effectieve manier om doel te bereiken. Zo min mogelijk kosten, moeite bijvoorbeeld. Het doel is echter niet persé gedeeld: niet iedereen hoeft hetzelfde doel na te streven. Spelen altijd kwesties van macht of het doel kan door individu/team in twijfel worden getrokken. Of baas die zegt dit is het doel, maar werknemers zijn het er niet mee eens (macht).
Bewust gestructureerd: het ontwerp van de organisatie laat zien wat de organisatie doet en wat het waardeert.
Ook bepaalde werkverdeling (verschillende afdelingen, wat doet elke afdeling, hoe draagt het bij aan het doel) en dit is kenmerkend voor structuur op het gebied van toezicht; de werkverdeling is leidend.
Die structuur en coördinatie (opbouw en toezicht) worden in procedures of werkbeschrijvingen beschreven, maar praktijk kan anders zijn, aangezien mensen de organisatie maken en die zelf ook (tegenstrijdige) ideeën kunnen hebben met de organisatie
Niet los van externe omgeving: mate waarin organisatie gerelateerd is aan omgeving, die is variërend. Ene organisatie vraagt veel input van klanten, maar andere organisatie opereert meer op zichzelf. De omgeving geeft organisatie vorm en verandert de organisatie continu (duurzaam ondernemen bijvoorbeeld, organisaties moeten daar iets mee). Aan andere kant, kan organisatie omgeving beïnvloeden.

Question 6

Er bestaan verschillende soorten externe factoren. Leg uit welke dit zijn en op welke manier organisaties hiermee te maken kunnen hebben

Answer 6

Stakeholders/partijen 
- hebben heel specifiek belang in organisatie (aandeelhouders met winst/klanten met goed product bijvoorbeeld). Belangen kunnen dus tegengesteld zijn.
- Ze oefenen directe invloed uit, doordat wat de concurrentie doet ook uitmaakt. Door banken bijvoorbeeld, groene banken, zoals Triodos ontstaat er bij banken die dat minder sterk doet, iets anders: zij worden een grijze bank. Laat zien dat organisaties zich van elkaar kunnen onderscheiden.
- Stellen randvoorwaarden aan producten en diensten, klanten die bv ook goeie aandacht wil
- Organisatie beïnvloedt ook weer de stakeholders, doordat een organisatie bv een product voor minder kosten wil maken. Heeft invloed op leveranciers bijvoorbeeld.

Omgeving 
- samenleving in bredere zin.
- oefent een indirecte invloed uit op organisatie
- dit is eerder een gegeven, bijvoorbeeld eisen die gesteld worden uit milieu, wet, beroepsbevolking (demografie).
- bijv. milieu, technologie, demografie en politiek
belangrijk verschil tussen directe invloed en indirecte invloed

Question 7

Er zijn over het algemeen veel uitdagingen voor organisaties, maar er zijn er vijf echt belangrijk. Welke vijf zijn dit en wat voor een effect kunnen deze hebben op de organisatie?

Answer 7

• Globalisering  zijn organisaties die internationaal samenwerken, maar ook binnen organisaties kunnen bepaalde aspecten uitbesteed worden. Stelt ze in staat om te profiteren van expertise in ander land of lagere kosten. Echter heeft dit wel consequentie voor medewerkers, aangezien lokale medewerkers in Azië klanten Engels te woord kunnen staan.
• Ethisch handelen en sociale verantwoordelijkheid  verwacht van organisaties dat ze ethisch handelen. Belangenorganisaties die optreden voor klimaat of protesten bij Shell.
• Responsiviteit  organisatie moet wendbaar zijn en moet kunnen handelen als de omgeving verandert of als een crisis zich voordoet en klanten dat verlangen. Medewerkers op alle niveaus moeten hiernaar luisteren en die focus naar buiten hebben.
• Digitaal werken  steeds meer organisaties met minder tussenpersonen en de consument direct een bestelling kan doen, wat consequenties heeft voor afnemers (als stakeholder) omdat de klant directe afnemer wordt. Hier zijn de afnemers dus de uitdaging.
• Diversiteit  grote variëteit aan manier van werken, bijvoorbeeld meer aandacht voor vrouwen of zwarten in organisatie. Uitdaging hier is echter de demografische factor.

Question 8

Er zijn in principe 5 te kenmerken organisaties, met elk hun eigen uitdagingen. Wat zijn deze organisaties en wat zijn die uitdagingen?

Answer 8

• Grote multinationals  McDonald’s belangrijk dat voedsel bijvoorbeeld constant is
• Kleine familiebedrijven  hier bijvoorbeeld belangrijk uitdaging dat ze meer maatwerk kunnen leveren, maar moet wel opvolging moeten zijn. Ook veel informeler in procedures voor aanpakken/klanten helpen
• Gericht op diensten of producten  gericht op dienstverlening, zoals ziekenhuis, onderwijs, bank of vervoerder of ontwikkelen van producten, zoals fabrikanten. Ook belangrijk voor manier van werken
• organisaties met winstoogmerk.  aandeelhouders moeten ‘verleid’ worden door organisatie, investeerders ook. Managers gericht op produceren van goederen en diensten, zodanig dat aandeelhouders tevreden zijn en blijven investeren, veel omzetten en winst maken.
• non-profit, publieke sector  gericht op Niet betalende klanten of beperkt betalnde klanten. Gericht op subsidies/donaties en zo ingericht dat ze de kosten laag houden.

Question 9

Waarom zijn organisaties belangrijk geworden?

Answer 9

Organisaties kunnen door hun grotere groep mensen/productiefactoren extra waarde toevoegen aan een product. Individuen of kleine groepen kunnen geen extra waarde creëren, denk maar bijvoorbeeld aan het duwen van een grote steen in je eentje

Question 10

Wat zijn de 7 voornaamste factoren waarom een organisatie relevant is?

Answer 10

1) Samenbrengen van middelen om gewenste doelen en resultaat te behalen;
2) produceren van goederen en diensten;
3) faciliteren innovatie;
4) benutten van moderne productiewijzen, diensten en informatietechnologie;
5) aanpassen en beïnvloeden van een veranderende omgeving;
6) creëren warde, leiden mensen op of maken van ruwe grondstof wat moois;
7) adressen van continue uitdagingen (diversiteit, ethiek, medewerkers)

Question 11

Waardoor ontstaat er perspectief op een organisatie?

Answer 11

Mensen (managers, medewerkers, mensen buiten organisatie) geven betekenis en definitie aan een organisatie. De betekenis hiervan kan van persoon tot persoon verschillen en van groep tot groep, ze zijn echter allemaal legitiem en waar, want de betekenis die mensen geven aan de organisatie is afhankelijk van hoe mensen de organisatie kennen

Question 12

Hoe zou een adviseur als onafhankelijke persoon tegen een organisatie moeten kijken?

Answer 12

de adviseur moet luisteren zonder oordeel, focus op verschillende perspectieven en die moet verzamelen, verkennen

Question 13

Er zijn twee soorten perspectieven op de organisatie, welke zijn dit en noem hiervan de kenmerken/uitdagingen. Beeld je het plaatje van de driehoek en plaatjes hierbij in en leg uit wat dit betekent voor elk van de perspectieven op de organisatie.

Answer 13

Gesloten systeem
- focus beperkt tot organisatie alleen  alsof de buitenwereld (de omgeving) heel beperkt of misschien wel helemaal niet bestaat. Is een traditionele kijk op organisaties.
- weinig aandacht voor afhankelijkheid van en invloed op omgeving
- traditioneel perspectief
- centrale vraag organisatie als gesloten systeem  hoe kan de organisatie effectiever zijn door van binnenuit verandering aan te scherpen in plaats van met de buitenwereld/stakeholders te kijken naar waar de kansen liggen voor de organisatie. Kan verschillende ingevingen hebben: meer winst, meer producten.
Driehoek is erg afgebakend en de stippen vertegenwoordigen stakeholders, die kunnen moeilijk infiltreren binnen de organisatie en hebben dus beperkte invloed

• Grenzen tussen organisatie en omgeving zijn doorlaatbaar 
• Organisatieontwerp moet uitwisseling (van grondstoffen, mensen, producten, etc.) over deze grens mogelijk maken. Anders overleeft organisatie het niet.
• om te overleven en bloeien moeten organisaties aanpassen of proberen de omgeving te controleren
  Weer driehoek: maar met stippenlijn. Stakeholders (puntjes) zijn eigenlijk meer betrokken bij de organisatie. Kunnen dus meedenken naar waar de organisatie naartoe moet of hoe er gewerkt moet worden in de organisatie. Grenzen tussen organisatie en omgeving is toelaatbaar. Organisatie moet zo ontworpen zijn, dat er uitwisseling moet kunnen plaatsvinden tussen omgeving en organisatie. Grondstoffen, mensen, producten: organisatie moet kijken naar buitenwereld en buitenwereld naar binnenlaten.

Question 14

Geef (het versimpelde) proces door hoe een organisatie waarde aan een product toevoegt

Answer 14

links  invloed vanuit de omgeving levert dit allemaal en in welke mate dit beschikbaar is;
midden  waarde toevoegen aan wat er al is. Aan een grondstof zoals graan kan waarde worden toegevoegd door er andere grondstoffen aan toe te voegen, zodat er brood van kan worden gemaakt;
rechts  dat brood is dan de output en de toegevoegde waarde.

Question 15

Wat zijn de vier processen, die ervoor zorgen dat een organisatie in stand wordt gehouden?

Answer 15

Grensoverschrijding  uitwisseling met externe omgeving
In stand houding  soepel laten draaien van de organisatie, dagelijkse stand van zaken moet blijven doorgaan
Proces van aanpassing  in hoeverre kan de organisatie op basis van andere grondstoffen ander brood maken of het assortiment kan uitbreiden
Management  coördineren en richting geven aan grensoverschrijding, in stand houding en aanpassing, want het managementproces kan richting geven aan de uitwisseling met de externe oWamgeving. Management kan bepalen bij wie er wordt ingekocht of wat hij inkoopt. Zelfde geldt voor instandhouding, aanpassing

Question 16

Leg het model van Mintzberg uit

Answer 16

• Strategische top  topmanagement en die houden toezicht op middenmanagement, maar zijn ook betrokken in welke koers de organisatie zal gaan varen
• Middenmanagement  die houden toezicht op de technische kern
• Ondersteunende staf (los van hiërarchie)  levert een hele specifieke dienst aan de organisatie. Afdeling communicatie, afdeling HR of catering bijvoorbeeld.
• Technische staf (los van hiërarchie)  adviseert over technologische structuur: IT, planning of logistiek bijvoorbeeld
• Technische kern/operatie werkvloer (primaire proces)  medewerkers die basisproducten leveren of maken.
  Deze basisonderdelen komen vrijwel in elke organisatie terug, maar kunnen in verschillende mate aanwezig zijn. Daarnaast kunnen er binnen de verschillende onderdelen ook subsystemen zijn, bijvoorbeeld de managers die richting geven, maar ook betrokken zijn bij technische of administratieve ondersteuning.

Er is nog variatie waarin de macht ligt bij elke organisatie.

Question 17

Er zijn twee dimensies van een organisatieontwerp. Geef aan welke dit zijn en wat ze betekenen

Answer 17

• Structurele dimensies  helpen om centrale kenmerken te duiden en in kaart te brengen;
• contextuele dimensies  helpen om organisatie als geheel te begrijpen en de bredere context van hoe de organisatie functioneert.
  Deze dimensies hangen ook met elkaar samen: bijvoorbeeld als een leidinggevende over relatief weinig medewerkers leiding geeft, is er een sterke mate van specialisatie in de organisatie en minder hiërarchie. Denk aan een algemeen ziekenhuis, waar een afdelingshoofd de afdeling grotendeels draaiende houdt. Taken worden hier verdeeld in collegiaal verband, dit kan omdat ziekenhuizen heel specialistisch werk doen.

Question 18

Er bestaan een aantal vormen van de structurele dimensie. Leg uit welke deze zijn.

Answer 18

• formalisering  afhankelijkheid van geschreven documenten, bijvoorbeeld in hoeverre zijn procedures/protocollen vastgelegd in de organisatie?
• specialisatie  taken onderverdeeld in aparte functies
• hiërarchie van gezag  in kaart brengen over wie aan wie rapporteert; is er wel een middenmanager aan wie mensen rapporteren of hoeveel werknemers zijn er gemiddeld op één manager?
• centralisme  waar worden beslissingen genomen in de organisatie? Hoog in top of ook onderling bij werknemers (hoog/laag)
• professionalisme  mate waarin medewerkers opgeleid en getraind zijn
  personeelsverhouding  inzetverhouding van mensen op verschillende functies. Bijvoorbeeld dat er veel overhead is binnen organisatie, wat betekent dat er relatief veel mensen zijn betrokken bij de procedures/administratieve taken van de organisatie. Overheid is hier een schoolvoorbeeld van.

Question 19

Er bestaan vijf contextuele dimensies om een organisatie te omschrijven, leg deze uit

Answer 19

• Omvang  hoeveel mensen werken er in organisatie, afdeling, team
• Technologie  tools, technieken en handelingen die gebruikt worden om waarde toe te voegen. Bijv. patiëntendossier in een ziekenhuis
• Omgeving  (zie eerder in slides)
• Organisatiedoel &- strategie  wordt in kaart gebracht waartoe de organisatie is (vaak geschreven) en hoe de organisatie daaraan werkt. Dit geeft de organisatie houvast, want laat zien waaraan gewerkt wordt en door wie.
• Organisatiecultuur  onderliggend geheel van warden, opvattingen en normen die gedeeld worden door medewerkers (ongeschreven: slogans, verhalen, ceremonies, kleding en fysieke inrichting)

Question 20

Hoe analyseer je de dimensies? Dit ligt aan 3 dingen. Leg uit wat deze zijn en ook wat de verschillen tussen ze zijn.

Answer 20

Doel analyse  maakt inzichtelijk waar kansen liggen onder organisatie om door te wikkelen, zodat de organisatie goed of beter presteert en effectief/effectiever is
Onderscheid tussen efficiëntie en effectiviteit
- efficiëntie  organisatiedoel bereiken met minder middelen
- effectiviteit  mate waarin organisatie haar doel bereikt
Altijd afvragen voor wie organisatie effectief is en zou moeten zijn, en op welke criteria prestaties gemeten zou moeten worden.

Question 21

Binnen de organisatiestructuur van Mintzberg zijn er verschillen in hoe een organisatie eruit kan zien. Leg de kerndelen uit.

Answer 21

Strategische top  beleid, bestuur, CEO, enz
Middenkader  managers
Uitvoerende kern  rechtstreeks bezig met goed/dienst organisatie
Technostructuur  planners, HR-medewerkers: analisten van de organisatie. Zij organiseren de werkprocessen in een organisatie. Voordat er een auto wordt gemaakt, is er een heel plan gemaakt om de auto te maken, waarmee bijvoorbeeld ingenieurs aan de slag zijn geweest.
Ondersteunende dienst  binnen bedrijf/buiten bedrijf . denk aan conciërges, kantinepersoneel of IT-personeel. Dragen niet rechtstreeks bij aan het kernproces.

Question 22

Binnen de organisatiestructuur van Mintzberg zijn er verschillen in hoe een organisatie eruit kan zien. Leg uit wat de coördinatiemechanismen zijn en in hoeverre de kerndelen er een rol in spelen en geef er voorbeelden bij.

Answer 22

1) Onderlinge aanpassing  2 barista’s in een koffiebar, waarbij één iemand de klanten helpt en de ander koffie maakt. Echter kunnen zij elkaar goed opvangen, wanneer iemand er bijvoorbeeld niet is doordat diegene naar de wc is. Hele informele manier wordt werk op elkaar aangepast.
2) Direct toezicht  één iemand die baas is. Één persoon die strikt toezicht houdt op de rest en erop let dat werk goed wordt uitgevoerd.
3) Standaardisatie van werkprocessen  hoe stapsgewijs werk moet worden uitgevoerd. Wat moet er gebeuren om een auto te maken?
4) Standaardisatie van output  taxichauffeur, die klanten moeten rondbrengen: alleen de locatie van de klant maakt uiteindelijk uit.
5) Standaardisatie van kennis en vaardigheden  artsen in een ziekenhuis/leerkrachten in een school.
Iemand volgt hartslag, arts/verpleegkundigen die gespecialiseerd zijn in het opereren van de knie. Hebben geen tijd om samen dingen af te spreken tijdens de organisatie: vaardigheden zijn bij de opleiding zo gestandaardiseerd, dat ze weten wat er moet worden gedaan als een patiënt met bijvoorbeeld een gebroken knie binnenkomt. Hoeft niet heel veel gecommuniceerd te worden in principe bij standaardisatie van vaardigheden.

Question 23

Bij Mintzberg bestaan er verschillende maten van decentralisatie, welke zijn dit en leg uit wat ze betekenen.

Answer 23

1) verticale decentralisatie  strategic apex naar uitvoerende kern (lijnstructuur). Bazen delegeren macht naar middenkader en via middenkader naar uitvoerende kern.
2) Horizontale decentralisatie  technostructuur naar ondersteunende diensten
3) Selectieve decentralisatie  besluitvorming wordt gedelegeerd naar verschillende eenheden binnen de organisatie, afhankelijk waar de beslissingen worden genomen.

Question 24

Wat zijn de vijf ideaaltypes (configuratietypes) in organisatie volgens Mintzberg en wat beteknen ze?

Answer 24

Eenvoudige structuur  koffiebar/kleine bakkerij. Wordt gewerkt met onderlinge aanpassing/direct toezicht (iets minder formeel). Strategische top houdt controle op organisatie. Machinebureaucratie  autobedrijf. Van A tot Z uitleggen hoe een auto moet worden gebouwd. Technostructuur vertelt in hoeverre dit het beste kan. Professionele bureaucratie  ziekenhuis/school. Standaardvaardigheden vanuit een opleiding. Divisiestructuur  grote bedrijven/multinationals. Hoofdkantoor met een bepaald land, maar rest wordt gedelegeerd naar andere landen. Gestandaardiseerd naar output: eenvoudig ingerichte winkels, met producten nog in dozen. Middenkader het belangrijkst, waarbij managers het belangrijkst zijn voor hun eigen winkel. Strategische top – coördinatoren. Adhocratie  bedrijven die zoeken naar oplossingen voor problemen die er vroeger niet waren. Plastic soep/ruimteafval. Standaardisatie nauwelijks mogelijk: ligt geen ‘blauwdruk’ klaar voor het probleem. Ondersteunende diensten/uitvoerende kern het belangrijkst, aangezien mensen van verschillende disciplines hieraan werken (ingenieurs werken samen met boswachters bijvoorbeeld). Selectieve decentralisatie, want beslissingen worden genomen waar ze moeten worden genomen (ingenieurs nemen beslissingen over uitvindingen die de plastic soep opruimt bijvoorbeeld).

Question 25

Leg uit wat het primaire coördinatiemechanisme en wat het voornaamste deel van de organisatie is bij een eenvoudige structuur en wat voor soort type(n) decentralisatie hierbij past

Answer 25

Primaire coördinatemechanisme: direct toezicht of onderlinge aanpassing Voornaamste deel vd organisatie: strategische top Type decentralisatie: verticale en horizontale decentralisatie

Question 26

Leg uit wat het primaire coördinatiemechanisme en wat het voornaamste deel van de organisatie is bij een machinebureaucratie en wat voor soort type(n) decentralisatie hierbij past

Answer 26

Primair coördinatiemechanisme: standaardisatie van werkprocessen Voornaamste deel vd organisatie: technostructuur Type decentralisatie: beperkt horizontale decentralisatie

Question 27

Leg uit wat het primaire coördinatiemechanisme en wat het voornaamste deel van de organisatie is bij een professionele bureaucratie en wat voor soort type(n) decentralisatie hierbij past

Answer 27

Primair coördinatiemechanisme: standaardisatie van vaardigheden Voornaamste deel vd organisatie: uitvoerende kern Type decentralisatie: verticale en horizontale decentralisatie

Question 28

Leg uit wat het primaire coördinatiemechanisme en wat het voornaamste deel van de organisatie is bij een divisiestructuur en wat voor soort type(n) decentralisatie hierbij past

Answer 28

Primair coördinatiemechanisme: standaardisatie van output Voornaamste deel vd organisatie: middenkader Type decentralisatie: beperkte verticale decentralisatie

Question 29

Leg uit wat het primaire coördinatiemechanisme is en wat het voornaamste deel van de organisatie is bij een adhocratie en wat voor soort type(n) decentralisatie hierbij past

Answer 29

Primair coördinatiemechanisme: onderlinge aanpassing Voornaamste deel vd organisatie: ondersteunende diensten/uitvoerende kern Type decentralisatie: selectieve decentralisatie

Question 30

Er bestaan dus verschillende decentralisatie. Bekijk het plaatje van Mintzberg en ga voor jezelf na hoe deze wordt ingekleurd (op basis van de belangrijkste delen van de organisatie) en noem deze soorten decentralisatie en noem voorbeelden bij elk

Answer 30

1) verticale en horizontale decentralisatie (bakkerij, strategische top belangrijk) 2) beperkte horizontale decentralisatie, ook wel selectieve centralisatie genoemd (autofabriek, strategische top & technostructuur belangrijk) 3) Beperkte verticale decentralisatie, ook wel parallele decentralisatie genoemd (multinational, strategische top & middenmanagement vooral belangrijk, maar ook technostructuur in zekere mate) 4) Selectieve verticale en horizontale decentralisatie (met name middenmanagement, maar in principe alles van belang, op uitvoerende kern na. denk aan operatie) 5) Verticale en horizontale decentralisatie (uitvoerende kern erg belangrijk, denk aan ziekenhuis)

Question 31

Wat zijn volgens Hofstede de indicatoren voor de organisatiecultuur van een organisatie

Answer 31

1) Waarden  doelen, strategie, kernwaarden: wat wil een bedrijf uitstralen naar zichzelf/buitenwereld? 2) Rituelen  vrijdagmiddagborrel, vieren van successen, dagstartmoment 3) Artefacten  zichtbare gedragspatronen, kledingscode, inrichting en uitstraling 4) Missie  identiteit van de organisatie: waarom bestaat een organisatie 5) Visie  blik op de toekomst: wat wil de organisatie realiseren

Question 32

Wat zijn de benaderingen van organisatiecultuur?

Answer 32

1) Optimale cultuur  cultuur die het beste past bij de organisatiestrategie. Doelen die worden gemaakt en de strategie die hierbij hoort, sluiten aan op de wetten en regels van de organisatie 2) Actuele cultuur  cultuur zoals die wordt gezien door alle personen die de organisatie kennen. Meerdere perspectieven liggen samen. 3) Gepercipeerde cultuur  hoe ziet een individu de organisatie voor zich 4) Ideale cultuur  wat is de ideale cultuur volgens werknemers

Question 33

Wat zijn de dimensies van organisatiecultuur volgens Hofstede?

Answer 33

1) Betekenisgevend vs doelgericht (hoe vs wat) 2) Intern vs extern (inspiratie vanuit orga nisatie vs klant) 3) Mate van contole (easy going vs strikt) 4) Focus (lokaal vs professioneel) 5) Open vs gesloten (iedereen kan makkelijk aansluiten of niet) 6) Management filosofie (focus werknemer of werk)

Question 34

Hoe wordt leiderschap teruggezien in een organisatie?

Answer 34

3 factoren: Belangrijk voor leidinggevenden, aangezien werknemers deze overnemen en heeft invloe Werknemers volgen als leidinggevende voorbeeld geeft of goedkeurt  invloed op cultuur van organisatie Waarden leidinggevenden  waarden organisatie Psychologische veiligheid: als leidinggevende een ervoor zorgen dat iedereen zichzelf goed voelt.

Question 35

Leg uit wat het OCAI figuur (Cameron & Quinn) inhoudt

Answer 35

Op het figuur zijn er vier dimensies aangegeven voor een de cultuur van een organisatie: stabiliteit & controle; Externe focus & differentiatie; flexibiliteit & discretie; interne focus en integratie. Met rood kan iemand aangeven hoe diegene wenst wat de cultuur is voor de toekomst; met groen wordt aangegeven hoe die persoon de cultuur in de organisatie momenteel ziet

Question 36

Wat is kennismanagement (volgens Zheng et al, 2010?)

Answer 36

De inspanning van het management om activiteiten gerelateerd aan het verwerven, creëren, opslaan, delen, verspreiden, ontwikkelen en inzetten van kennis door individuen en groepen in de organisatie te faciliteren

Question 37

Wat is organisatie-effectiviteit?

Answer 37

Dit is de mate waarin de organisatie haar doelen bereikt

Question 38

Hoe kan kennismanagement invloed hebben op de organisatie-effectiviteit van een organisatie?

Answer 38

Zowel cultuur, structuur en strategie hebben allemaal invloed op hoe kennis wordt overgedragen binnen een organisatie. Dit beïnvloedt dus op hun beurt ook weer het (kennis)management en dit kan invloed hebben op de organisatie-effectiviteit, omdat iets op een bepaalde manier wordt overgedragen op een persoon

Question 39

Hoe kan kennismanagement verbeterd worden?

Answer 39

Aandacht voor het managen van de cultuur → een veilig leerklimaat Durf om veranderingen door te voeren in kernaspecten zoals structuur, cultuur, strategie en processen → lange termijn Adaptief, consistent met de waarden, aandacht voor de medewerkers en omarmen van gedeelde doelen → effectiever en vaker gedecentraliseerd

Question 40

Als het om leren gaat in organisaties, zijn er drie niveau's die van elkaar verschillen. Welke zijn dit en hoe leren zij anders?

Answer 40

organisatie  hoe blijven organisaties zich ontwikkelen team  hoe leren en ontwikkelen teams zich individu  welke competenties leert individu

Question 41

Verschil tussen HRD en L&D?

Answer 41

Vaak nog met elkaar verward: HRD is soms wat breder, heeft een bredere invalshoek. L&D daarentegen is veelal gefocust op leren binnen scholen.

Question 42

Wie houden zich bezig met leren en op welke manier binnen een organisatie? Denk bij dit voorbeeld aan het plaatje in het hoorcollege

Answer 42

L&D: adviseert, ontwikkelt leeractiviteiten, ondersteunend Managers: ontwikkelproces, verantwoordelijk voor groei en ontwikkeling medewerkers Individuals (professionals): geven ook vorm aan hun eigen proces, zijn geen passieve ontvangers, leren bewust en onbewust. Bij iedere lijn staat een ontwikkeling aangegeven. Tussen L&D  Managers: ‘from course order taker to advisor betekent dat L&D veel meer in een adviserende rol komt Tussen Managers  Individuals: from boss to coach betekent dat managers veel meer een rol krijgen in het begeleiden van leerprocessen van individuen. L&D  individu: from learning gatekeeper to advisor niet strak als L&D draaiboekjes voor ontwikkeling aanhouden, maar meer een adviserende rol spelen bij het individu. Niet alleen dus dmv cursussen en trainingen, maar ook dat je wellicht in het werk kan leren, met mentoren of iets dergelijks.

Question 43

Wat zijn de vier D's?

Answer 43

Vier D’s: zijn allemaal vormen van leren (didaktiek; doen; discourse; discovery).

Question 44

Wat zijn de drie perspectieven op leren volgens Poell & Van der Krogt, 2017?

Answer 44

HRD als training issue  HRD is er met name voor het organiseren en trainen van opleidingen. Trainingen inkopen, ontwerpen en organiseren. Vaak gericht op competenties van medewerkers en richt zich op problemen die zich voordoen op de werkvloer; HRD als learning issue  medewerker krijgt een grotere rol, meer dan volgen van training/opleiding. Regie voeren over je eigen leerproces komt hierbij meer terug en je ziet dat de drie groepen elkaar ondersteunen om leren in organisatie zo goed mogelijk vormgeven. HRD als strategic issue  organisaties hebben een bepaald doel en daarvoor zijn de medewerkers cruciaal. Uit dit perspectief: hoe kan je HRD zo organiseren dat je deze doelen kan bewerkstelligen, maar ook de belangen van de organisatie en de medewerkers met elkaar in één lijn brengen. Wat is er nodig aan skills, leerklimaat om bijvoorbeeld innovatie te bevorderen.

Question 44

Wat houdt de learning-network-theory in van Poell en Van der Krogt? Leg dit weer uit aan de hand van het plaatje over learning-network-theory in het hoorcollege

Answer 44

The learning-network theory probeert de drie benadering op het gebied van HRD (learning issue, training issue & skill issue) bij elkaar te brengen. - Verschillende actoren organiseren HRD  dus medewerkers, managers en HRD; - Iedere actor opereert strategisch  iedere actor wil een bepaald doel realiseren Met name de actoren van HRD zijn belangrijk. Deze hebben namelijk verschillende perspectieven en belangen die vervolgens bepaalt hoe HRD er uiteindelijk eruit komt te zien en hoe die zichtbaar worden. Actoren hebben allemaal verschillende perspectieven, belangen, verantwoordelijkheden over de rol die HRD zou moeten hebben en de rol die zij zouden moeten hebben. Deze is niet altijd overeenkomend, dus ook een soort krachtveld. Interne factoren  medewerkers, managers bijvoorbeeld Externe factoren  mensen die worden ingehuurd, commerciële trainingsniveaus, vakbonden, die invloed uitoefent op de HRD. En daarnaast: hoe interpreteert een actor de structuur en hoe zie je dit concreet terug in het handelen van de actor? Verhoudingen medewerkers en managers (heel hiërarchisch (topdown) heeft ander effect dan wanneer gelijkwaardig). Naast de algemene organisatiestructuur zijn er ook vier HRD structuren (volgende bulletpoint)

Question 45

Wat zijn de vier HRD-structuren (Poell & Van der Krogt, 2017)?

Answer 45

Deze structuren kunnen naast elkaar bestaan, maar meestal is er wel te zien welke structuur het overwicht heeft binnen een organisatie 1) Verticale HRD structuur  hierin heeft HRD een sterke regierol en stuurt heel erg. Met name bezig met opleidingsaanbod of ontwikkelingsprogramma, gericht op alle medewerkers waarbij ze overdragen van kijk dit is de manier van hoe we hier werken. Hierbij past bijvoorbeeld het standaardisatie van werkprocessen van Mintzberg. 2) Horizontale HRD structuur  veel meer op ondersteunen en adviseren van teams, gericht op onderlinge afstemming. 3) Externe HRD structuur  refereert aan het feit dat je deel uitmaakt van een bepaald vakgebied. Brandweerman, data scientist, etc: je maakt deel uit van een breder vakgebied en dit beïnvloedt ook hoe jij denkt over HRD ontwikkeling. 4) Loosely coupled HRD structuur  meer het pure individuele leren. Iedere actor maakt zelf zijn eigen plan en stelt eigen ontwikkeling voor, los van wat anderen denken. De structuur beïnvloedt en er wordt vanuit deze structuur vormgegeven aan verschillende HRD processen

Question 46

Wat zijn de vier processen van HRD? Wat proberen ze dichter bij elkaar te brengen?

Answer 46

1) Learning-Policy creation  gaat over creëren van vooral beleid, visie, regels, waar mensen aan moeten voldoen, verplichte curricula, planning, etc. Denk bijvoorbeeld aan zorg waar verpleegkundigen bepaalde handelingen moeten kunnen uitvoeren. Duidelijk hierbij is dat je het beleid echt aangeeft. 2) Learning-Program creation  meer over het ontwikkelen van allerlei opleidingsactiviteiten, programma’s en interventies. Niet geïntegreerd in het werk wat je doet, want je gaat echt naar een aparte cursus/training hiervoor. 3) Learning-Path creation  gaat veel meer over dat leren in interactie, in het werk. Hoe kan je in het werk moment creëren dat je kan leren 4) Individual Learning Processes  gaat meer over individu. Kan expliciet zijn: bijvoorbeeld jezelf aanleren hoe je een draaitabel in Excel kan maken. Kan ook impliciet zijn: leren door je werk te doen, dat je ongemerkt dingen oppakt, door gewoon te doen. Heel bewust leerproces. Deze processen proberen de issues van HRD dichter bij elkaar te brengen

Question 47

Om een beter begrip te krijgen van HRD in een organisatie, kan je vier vragen stellen om bij stil te staan. Wat zijn deze vragen?

Answer 47

1) Welke actoren zijn er betrokken bij het leren? Welke belangen, welke perspectieven? 2) Vormgeving: welke HRD functies zijn er? Welke rollen, verantwoordelijkheden? 3) Wat is kenmerkend voor de HRD structuur? 4) Hoe wordt er invulling gegeven aan de vier HRD-processen? Welke HRD processen zijn duidelijk zichtbaar bijvoorbeeld?

Question 48

Wat is het verschil tussen werkgerelateerd leren en werkplek leren? (Kyndt)

Answer 48

Werkgerelateerd leren  werken en leren zijn van elkaar losgekoppeld. Werkplekleren  deel van werkgerelateerd leren is werkplekleren. Leren is geïntegreerd in het werken.

Question 49

Wat is het verschil tussen formeel en informeel leren? En hierbinnen bestaan er ook verschillende vormen van leren, welke zijn dit, geef aan wie dit stuurt en welk proces er bij deze sturing wordt doorlopen (Kyndt)

Answer 49

Formeel leren (doelbewust leren): in hoeverre is het werken georganiseerd? Informeel leren (impliciet leren): is het leren meer ongeorganiseerd, terwijl je werkt maak je leren je eigen? Geen zwart/witte grens (reactief leren), dit loopt allemaal in elkaar over. Impliciet leren  je bent je niet bewust van leren, gebeurt onbewust. Reactief leren  leren vindt in een actie plaats. Soort van reflectie; zoekt iets op of stelt een vraag aan een collega. Het is bijna zo goed als spontaan; on the spot overgaan tot actie. Doelbewust leren  leren vanuit een boekje bijvoorbeeld. Eigen maken van bepaalde vaardigheid. Impliciet leren  je bent je niet bewust van leren, gebeurt onbewust. Reactief leren  leren vindt in een actie plaats. Soort van reflectie; zoekt iets op of stelt een vraag aan een collega. Het is bijna zo goed als spontaan; on the spot overgaan tot actie. Doelbewust leren  leren vanuit een boekje bijvoorbeeld. Eigen maken van bepaalde vaardigheid.

Question 50

Met welke 3 faciliterende antecedenten kan werkplekleren worden gestimuleerd?

Answer 50

Faciliterende antecedenten (wat zorgt ervoor dat werkplekleren kan groeien?): 1) Steun en waardering voor werkplekleren  kan zich uitdrukken dat leidinggevenden werkplekleren ondersteunen. Daarnaast: waardeert de organisatie het werkplekleren wat binnen de organisatie gebeurt? Als je dit gaat uitspreken, stimuleer je het werkplekleren. 2) Interpersoonlijke omgeving  daarin zorg je voor concrete interactiemogelijkheden. Kennismaken, kennis onderling uitwisselen, van elkaar leren. Zorg dus dat er concrete interactiemogelijkheden zijn en zodanig zijn dat mensen zich vrij voelen om hun fouten te bespreken (psychologische veiligheid). 3) Faciliteren van leermogelijkheden  enerzijds over organiseren van leeractiviteiten, anderzijds zorgen dat het werk uitnodigt tot leren. Stel dat je je hele leven alleen achter één machine staat, is dat niet bijdragend voor levenslangleren doordat er weinig variatie is. Naast variatie, is autonomie ook belangrijk is. Zodra jij autonomie hebt, heb je ook de mogelijkheid om na te denken van: goh, zou ik dit niet zo of op deze manier kunnen doen? Dit is echter niet makkelijk te realiseren, maar er moet echt maatwerk worden geregeld. Context van de situatie is belangrijk.

Question 51

Wat zijn de voor- en nadelen van informeel leren?

Answer 51

Voordelen: 1) Flexibiliteit 2) Efficiënt 3) Specifiek gericht op context/praktijk v.d. professional Nadelen: Niet flexibel  mensen worden zomaar in een klasje gezet, voor de ene relevant en voor de ander niet; Inefficiënt  wat belangrijk kan zijn voor de ene medewerker, hoeft niet perse belangrijk te zijn voor de ander. Daarnaast passen sommige vormen van leren niet aan of is het voor de een makkelijker toe te passen dan de ander. Meer autonomie wel juiste voor medewerkers, worden de juiste handelingen wel uitgevoerd? Minder expliciet gemaakt, je kan minder makkelijk diploma’s eraan knopen. Moeilijker om volgende stap te maken. Moeilijk om te organiseren of te faciliteren

Question 52

Wat is een lerende organisatie (Gil et al, 2016)

Answer 52

Een lerende organisatie is zoals het eigenlijk wordt gezegd: een organisatie die leert, die zich afstemt op de omgeving. Een lerend organisatie is effectief in het creëren, verwerven en transformeren van kennis naar de werkplek  dit betekent dat het niet zoveel nut heeft om iets te leren, wanneer je het niet effectief kan gebruiken in het belang van de organisatie. Hersenen zijn een beetje het symbool van een lerende organisatie  deze hersenen geven namelijk aan dat een organisatie nadenkt, de omgeving scant en daarop inspeelt.

Question 53

Lerende organisaties worden ook wel wendbare organisaties genoemd. Geef een voorbeeld waarin organisaties niet wendbaar waren, met alle gevolgen van dien.

Answer 53

Niet wendbare bedrijven, zoals V&D, hebben nooit ingespeeld op online winkels. Zelfde geldt voor Nokia, waarbij ze zichzelf uit de markt hebben gezet, aangezien ze niet smartphones gingen aanbieden. Olie- en gasbedrijven, daarbij gaat de verkoop van brandstoffen veel minder worden. Constant moeten bedrijven zich dus afstemmen op wetgevende organen of veranderingen (externe omgeving). Wendbare bedrijven (slimme organisaties) zullen dus ook langer blijven bestaan.

Question 54

Wat zijn de vier aspecten van een lerende organisatie volgens Ortenblad?

Answer 54

1) Organizational learning  bewustzijn van leerdoelen op verschillende niveaus (individu, team en/of organisatie als geheel) in de organisatie, waar de kennis in de organisatie te vinden is. Als je dus weet waar kennis te vinden is, hoe gebruik je die dan effectief in de organisatie? Daarnaast is het zo dat de kennis het individu kan overstijgen, dit wordt ook wel omschreven als het kennisgeheugen: het geheugen van de organisatie, ligt gespreid in de hoofden van iedereen die is betrokken bij de organisatie. 2) Learning at work  meester-gezel principe bijvoorbeeld, waar je het principe had dat iemand kon opklimmen door ergens in de leer te gaan bij een mentor (coschappen bijvoorbeeld). Dit kan uiteraard ook in interactie: feedback vragen, in overleg of door te reflecteren door hoe bepaalde processen gelopen zijn. Kan ook door observeren: kijken hoe collega’s iets doen. Daarnaast iet nieuws uitproberen (trial-and-error), literatuur raadplegen. Ook belangrijk is ‘’out-of-the-box’’ thinking, wat betekent dat je creatief moet zijn. Voorbeeld: collega’s van voorgaande dienst geven informatie door op volgende collega. Volgende moment is praatje bij koffie of in gesprek gaan met collega’s uit verschillende disciplines (kennis en kunde van verschillende mensen). Schrijven van rapporteren ook, omdat hier al onze kennis en kunde wordt gebruikt om dingen op een rijtje te zetten en te begrijpen. 3) Learning climate (Nikolova et al, 2014)  het leerklimaat is een geel van percepties van wat een organisatie doet om het leren te faciliteren, ondersteunen en waarderen. Dus hierbij: hoe wordt een omgeving in de organisatie gestimuleerd waarin het leren gemakkelijk gaat en als natuurlijk en veilig aanvoelt (psychologische veiligheid). Er moet ook ruimte zijn om te experimentren, ook dat er reflectie is. 4) Learning structure  een leerstructuur is best flexible en organisch. Je kan niet alleen één ding kennen. Het leren moet cruciaal om wendbaar te blijven: je moet wensen van klanten kennen en hierop inspelen. Zo kan een bakker niet alleen brood bakken, maar moet ook administratie bijhouden bijvoorbeeld of het afrekenen voor zich nemen. Het is altijd verstandig dat er decentralisatie is en dat er bijvoorbeeld meerdere mensen kunnen afrekenen. Er heerst een gedecentraliseerde, teamgebaseerde structuur bij lerende organisaties.

Question 55

Wat is het verschil tussen leerklimaat en leercultuur?

Answer 55

Verschil tussen leerklimaat & leercultuur  leerklimaat gaat met name over datgene wat zichtbaar is en wat makkelijk kan worden veranderd. Gaat over de perceptie van medewerkers die van medewerkers over de organisatie. Cultuur gaat echter dieper, dit zit meer geworteld in de organisatie en gaat over de waarden en normen van de organisatie: waarom doen we dit zo, waarom geven we het op deze manier vorm?

Question 56

Wat is het verschil tussen theories-in-use en espoused theories volgens Argyris?

Answer 56

Theory in use  de theorieën die individuen echt toepassen; Espoused theory  theorie die individu denkt toe te passen Verschil tussen theorie die mensen toepassen, echt doen (effectief doen) en de theorie die zij denken toe te passen. Theory in use and espoused theory leiden niet noodzakelijk naar de juiste actie: wat mensen zeggen, is niet altijd wat ze doen. Leerkrachten zeggen dat de studenten kritisch moeten leren denken, maar zodra de leerkracht in de klas staat, durft de leerkracht geen kritische gesprekken te voeren.

Question 57

Wat is het verschil tussen single-loop, double-loop en triple-loop learning?

Answer 57

Single-loop learning  gaat in op iets heel eenvoudigs: kan je het bestaande proces verbeteren? Is eenvoudig. Voorbeeld van een kok die het recept volgt: opzich vrij duidelijk, maar smaak toch niet juist. Dan bv meer suiker toevoegen en het volgende iets aanpassen. Bestaand proces kan makkelijk worden aangepast, is bekend, vertrouwd en de centrale vraag is: doen we dingen goed? Tenslotte zijn de aanpassingen klein: incrementeel. Double-loop learning  gaat over moeilijkere dingen ontwikkelen, zoals het bouwen van een raket. Dit lukt iemand niet alleen, dit heeft meerdere mensen nodig. Gaat eerder over producten beter maken, economischer maken. Hieraan zijn grotere risico’s verbonden dan bij single-loop learning en daarmee moet rekening worden gehouden (risico’s moeten worden gemanaged). Het overstijgt wat iemand kent: gaat eerder over wat we kunnen kennen. Centrale vraag: doen we de juiste dingen? Hervormen, herorganiseren, toevoegen Triple-loop learning  complex, kan je vergelijken met het opvoeden van een kind. Er is dus bijvoorbeeld geen vooraf resultaat bij gepaard en je weet dus niet wat succes het oplevert (als het überhaupt succes oplevert). Heel veel expertise: uitgaan van een netwerk. Je ontwikkelt iets onbekend. Centrale vraag: hoe weten we wat juist is? Hierbij gaan organisaties dus transformeren, opnieuw uitvinden, creëren, nieuwe dingen maken

Question 58

Geef de voorbeelden van bijvoorbeeld Volkswagen over hoe daar single-loop, double-loop en triple-loop learning toegepast is

Answer 58

Volkswagen is bijvoorbeeld in het begin een transportbusje gaan maken, door de jaren heen kleine aanpassingen gedaan, waardoor het busje beter wordt. * Voorbeeld double-loop learning  product grondig reviseren Echter door klimaatverandering moet het busje klimaatneutraal worden, dus hoe kan zo’n busje hieraan bijdragen en wat betekent dit voor ons voortbestaan? Hiervoor moeten dus milieuvriendelijke wagens op de markt gekomen. Er wordt dus een andere technologie gebruikt: meerdere disciplines, meerdere mensen samen. * Triple-loop learning  vertrouwde concept helemaal loslaten en iets nieuws maken Is soms een beetje futuristisch. Wellicht zijn ze bij Volkswagen aan het nadenken over een vliegende drone om het fileprobleem aan te pakken. Een team kan dus bezig zijn om iets te ontwikkelen, iets vaags waarvan zij maar een beetje een idee hebben wat dit moet gaan worden en tot iets totaal anders komen dan een auto.

Question 59

Leg het model van Ortenblad over werkplekleren uit.

Answer 59

1) In eerste plaats moet leerklimaat belangrijk zijn en dat de context een beetje wordt geschept. Het leren van de individu en de organisatie moet worden gefaciliteerd en dat hiervoor ruimte is (leerklimaat). 2) Dingen die opgeslagen zijn in het hoofd van mensen, maar ook in processen. Gaat ook over hoe individuen en mensen in de organisatie leren: wat is de aanpak en hoe leert de organisatie? (organisationeel leren). 3) Het leren op de werkplek (single-loop; double-loop; triple-loop; formal learning) zal dus uiteindelijk ontstaan door middel van actie, dingen die gebeuren op de werkplek. Acties leiden tot bijsturing (learning by working) dan ga je in contact komen dus met die vormen van leren. Dingen die gebeuren binnen de organisatie leiden tot nieuwe dingen die moeten worden geleerd (leren op de werkplek). 4) Uiteindelijk, door het nieuwe aanleren, wordt dit opgeslagen in het organisatorische geheugen in de vorm van structuren (organisationeel leren) 5) Het nieuwe organisationele geheugen heeft weer invloed op de structuur van de organisatie. Kennis moet niet liggen bij één persoon; beter als het bij meerdere personen ligt en er dus sprake is van invloed op de organisatiestructuur (leerstructuur).

Question 60

Wat zijn de vier basisdimensies voor werkplekleren volgens Gil? Leg ook uit wat ze betekenen

Answer 60

1) Learning leadership  leidinggevenden zijn belangrijk in het organisationeel leren. Zij zijn namelijk verantwoordelijk voor het creëren, faciliteren van leeromgevingen zodat de organisatie zich kan aanpassen aan de omgeving en professionals dus levenslang kunnen leren, wat bijdraagt aan het werkgeluk. Uiteindelijk hebben lerende leiders dus een grote verantwoordelijkheid in het behalen van maximale effectiviteit als organisatie. Voorbeeld: directeurs hebben invloed op het leren van leerling. Directeuren spelen hierin een sleutelrol, want zij sturen processen op scholen en sturen het leren van leerkrachten aan. Individuele leerprocessen (leerlingen of leerkrachten) is belangrijk voor de directeur zelf. 2) Learning structure 3) Learning opportunities  individu vs de organisatie. Hierbij is training niet gelijk aan leren in de organisatie. In een leerklimaat krijgen mensen de kans om te leren, denk maar aan een leidinggevende die jou steunt en in gesprek gaat met jou over wat beter kan, wat goed gaat etc. Ruimte om initiatief te nemen bij het werk. Uiteraard moeten er tijd en middelen beschikbaar zijn om te leren. 4) Learning culture  onderdeel van organisatiecultuur. Gaat over gedeelde waarden en normen: geheel van attitudes, waarden en praktijken binnen een organisatie die professioneel leren in functie van het individu en de organisatie faciliteren (Johnston & Hawke, 2002). Informeel leren van het onderwijs is heel belangrijk in het onderwijs bijvoorbeeld, waarbij docenten met elkaar in gesprek gaan over een bepaalde les. Belang informationeel leren: dus belangrijk voor lesmethoden.

Question 61

Welke 2 vormen van learning leadership bestaan er volgens Gil?

Answer 61

1a) Transformationeel leiderschap  aandacht voor het individu op een heel ethische manier mensen inspireren te ontwikkelen in de functie van de organisatie Zorgt er eigenlijk voor dat je mensen aanstuurt om boven zichzelf uit te steken, wat bijdraagt aan het leren van de zelf en de ontwikkeling van de organisatie. Idealized influence  leider moet het goede voorbeeld geven en doelgericht handelen Inspirational motivation  werknemers motiveren door zich te focussen op gedeelde waarden in de organisatie en op de toekomst van de organisatie en daarnaartoe te bewegen Intellectual stimulation  zorgen dat mensen creatief kunnen denken en innoveren Individualized consideration  aandacht voor het individu: coaching en ondersteuning zodat mensen tot volledige ontwikkeling komen. 1b) Ethisch leiderschap Belangrijk dat je ethisch handelt als leidinggevende en dat je je werknemers ook stimuleert om dit te doen, om zo rare omstandigheden te vermijden. In de auto-industrie bijvoorbeeld, bij Toyata die slechte producten had ontwikkeld, terwijl ze dit wisten.

Question 62

Welke twee vormen van learning structure bestaan er volgens Gil?

Answer 62

2a) Organische structuur  uitgaan van leren op de plek waar het nodig is en uitgaan van behoefte. Sfeer van vertrouwen nodig om gedeelde verantwoordelijkheid te bevorderen binnen de organisatie. Waar het nodig is, hebben mensen autonomie. Gebaseerd op behoeften en wordt leren gefaciliteerd, doordat er transfer van kennis plaatsvindt. Transfer van kennis = toepassen van kennis in verschillende situaties. 2b) Mechanische structuur  ‘’slaafse volgers’’: mensen die simpelweg doen wat er wordt voorgeschreven. Heel gedecentraliseerd, weinig delegatie. Gebaseerd op (hiërarchische) structuur.

Question 63

Wat zijn de onderliggende begrippen voor professioneel leren?

Answer 63

- Professie  beroep wat is gebaseerd op systematisch wetenschappelijke kennisbasis - Professional  degene die professie uitvoert (docenten bijvoorbeeld) - In-service  leren van docenten terwijl ze in het werk bezig zijn bijvoorbeeld - Professional learning  - Professional development  - Professional growth  - Life-long learning  hoe zorg je voor goede wekr-privé balans? Hoe kan dat gecombineerd worden met je werk? Gaat niet alleen over professionals, maar ook praktisch geschoolde medewerkers - Continuous learning  idem voor life-long learning

Question 64

Wat zijn drie belangrijke processen voor professionals op het gebied van professionele groei, volgens Clarke & Hollingsworth?

Answer 64

1) Verandering in docent  leren is vernadering in docent; 2) Blijvend en structureel  deze verandering is blijvend en structureel: het gaat niet om een verandering in denken, maar ook naar veranderingen in denken die in lijn is met het doen. Kijken naar leerlingen in de klas bijvoorbeeld. 3) Onvermijdelijk, docent zijn professioneel actief  Professionaliseren is eigenlijk onvermijdelijk, want docenten oefenen hun beroep uit. Staat haaks op het perspectief dat leraren bijgespijkerd moeten worden, maar ook het idee dat docenten simpelweg handelen naar richtlijnen/eisen. Docent = actieve lerende  niet simpelweg iemand die training ondergaat, maar docent geeft zelf vorm aan zijn ontwikkeling (shift in agency) en dit staat niet los aan het werk dat uitgevoerd wordt. Om profesioneel leren te begrijpen, moet er dus inzicht zijn in het proces om de groei te kunnen bevorderen

Question 65

Wat houdt het delivery model van Clarke & Hollingsworth in?

Answer 65

- Teacher in service: docent in training - Change in Knowledege & Beliefs: docenten worden verleid om anders te denken in het onderwijs - Change in Teachers’ Classroom Pratice: verandering in hoe zij het onderwijs geven - Change in Student Learning Outcomes: leeruitkomsten van leerlingen worden uiteindelijk veranderd

Question 66

Wat is de algemene kritiek op dit model?

Answer 66

Leren kan ook via andere paden verlopen, begint niet altijd met verandering in de training. Pijltjes geven niet het onderliggende mechanisme aan, dus: 1) training die wordt gezien als iets wat docenten ondergaan. In beide papers wordt dit als problematisch ervaren, want training leidt niet automatisch tot leren. Training ≠ leren. 2) Mismatch tussen tussen professionaliseringsaanbod en behoefte docent 3) Formele professionalisering past niet bij alle professionaliseringsdoelen  bijvoorbeeld wanneer je als leraar moet gaan werken met kahoot of andere software voor geven lessen. Gaat om expliciete kennis, maar als het gaat om meer abstrace kennis of specifieke kennis, dan is formele professionalisering niet altijd het antwoord.

Question 67

Leg uit wat het interconnected model of professional growth van Clarke & Hollingsworth inhoudt

Answer 67

1) Externe domein  waartoe heeft de docent toegang (boek, gesprekken collega’s, training)? Hierdoor kunnen docenten veranderen op het persoonlijke domein, aangezien ideeën meegenomen kunnen worden in het denken van eigen docent of in praktijk, door het uit te proberen in de klas. Dit kan je dan zien aan leerlingen in bijvoorbeeld gedrag. 2) Persoonlijke domein  3) Domein van professionalisering  4) Uitkomsten 

Question 68

Wat wordt bij het delivery model wel gedaan, waar geen rekening mee wordt gehouden bij het delivery model?

Answer 68

- Enactment & Reflection  processen daarbij, handelen (enactment): nieuwe inzichten worden in praktijk gebracht en reflectie vindt continu plaats. Samenspel dus van handelen en reflectie, niet ‘lineair’.

Question 69

Wat zijn de voor- en nadelen van het interconnected model van Clarke & Hollingsworth?

Answer 69

- Geen vast begin- en eindpunt professionele groei - Reflectie en handelen vinden continu plaats - Laat ruimte, vooral voor docenten, ervaring verandering is voor iedereen anders - Professioneel leren is duurzame verandering, meer substantieel KRITIEK - Vanuit organisatorisch perspectief is het minder bruikbaar, want het leren van een individu kan het manier van werken op school veranderen: leert het collectief ook? - Professionaliseren wordt in groepen gedaan, docenten leren met elkaar ipv indiviudeel

Question 70

Wat zijn de soorten kennis van professional? En waarvoor zouden deze soorten kennis nodig zijn en waarom?

Answer 70

Implicet  hoe moet je iets doen, vaak ook gebaseerd op individu Declaratief  feitenkennis, bijv vanuit boeken 1) Operaties: geroutineerde kennis, grotendeels onbewust. Gaat over het veranderen van routines. Best voorspelbaar wat er moet worden geleerd en hoe. Kan makkelijk gestuurd worden gedefinieerd wat geleerd moet worden 2) Acties: meer expliciete kennis, wordt meer bewuste kennis gebruikt 3) Activiteiten: aaneenschakeling van acties. Niet alleen geroutineerde kennis komt hierbij kijken, maar ook ideeën over begrippen die mensen hebben. In dit geval wordt het ook meer onvoorspelbaar hoe leren gaat uitpakken. Dit is in lijn met Clarke & Hollingsworth: beide gaan in op het mechanisme.

Question 71

Wanneer wordt formele kennis pas overgenomen volgens Clarke & Hollingsworth?

Answer 71

Formele kennis wordt enkel overgenomen wanneer het past bij regels, gebruiken en kenmerken van een groep. Zo niet, wordt het verworpen of wordt de nieuwe kennis aangepast.

Question 72

Leg het leermodel van Knight toe

Answer 72

- Linkerkant  individu dat leert: nieuwe leraar wordt waarschijnlijk in nieuwe groep (school) opgenomen. Dit leerproces gebeurt grotendeels informeel, alleen door mee te draaien. Stelt ook eisen aan kwaliteiten vd groep/afdeling. - Rechterkant  de groep die leert: nieuwe leraar op school geeft nieuw perspectief. Processen belichten: verticale dubbele pijlen: dit kan expliciete kennis worden, maar reflectie is een rationeel proces (gaat na of het uitpakte of niet), maar de groep telt ook mee; professionals wijken ook af van expliciete kennis, waarom men dat doet hangt ook af van bijv impliciete kennis, bijv situatie van leerlingen; slijten routines in reflecten, weet je waarop je let of niet? Je weet in zekere zin wat je wel/niet weet. Niet alleen rationeel proces. Proces 1: hoe kan expliciete kennis impliciete kennis worden door professional of een hele groep)  Proces 2: hoe kan impliciete kennis, expliciete kennis worden)  Proces 3: hoe geldt dit van groep naar individu)  Proces 4: hoe geldt dit voor individu naar groep) 

Question 73

Is er een duidelijke manier om professioneel leren te verduurzamen?

Answer 73

Is heel lastig, niet op te lossen met brute kennis. Maar nog erger: duurzaam leren is complex. Het is allemaal erg onvoorspelbaar, net zoals het weer, in realiteit valt het weer niet altijd te voorspellen. Kleine veranderingen maken al dat uitkomsten van leren heel anders kunnen zijn. Oneindig veel mogelijkheden zijn er dus, die van invloed kunnen zijn op een docent, groep of organisatie/school. - Leider bepalen voor creëren van lerende afdelingen volgens Knight. Is het wel zo afhankelijk van dat persoon? Knight geeft ook praktische handvaten om dit te verterken Is het zo dat leiderschap zo bepalend is of zijn er nog andere aspecten en zo ja, welke?

Question 74

Er is geen algemene consensus over de definitie van leiderschap, maar waarover is men het wel eens als het over leiderschap gaat?

Answer 74

leiderschap is het uitoefenen van invloed over anderen om activiteiten en relaties te structureren in groepen of organisaties (Yukl, 2010) Betekent dus dat er invloed wordt uitgeoefend wordt

Question 75

Welke 8 belangrijke leiderschapsstijlen worden er in het hoorcollege onderscheiden?

Answer 75

gedistribueerd  leiderschap ligt gespreid in verschillende posities binnen een organisatie. Gaat uit van diversiteit van mensen en zoekt deze diversiteit ook op. Denk bijvoorbeeld over een school, waarbij een nieuwe wiskunde lesmethode wordt geïmplementeerd en dit wordt toevertrouwd aan iemand met veel kennis op het gebied van wiskunde; Instructioneel  gaat uit van het managen van het curriculum, het leerklimaat en het leren en ontwikkelen van alle personen in de organisatie; Dienend  leiderschap waarbij de leider zich een beetje op de achtergrond begeeft. Medewerkers worden goed ondersteund om hun taak uit te voeren. Heel empathische vorm van leiderschap. Charismatisch  wordt vaak in verband gebracht met religie. Vrij natuurlijke manier om sympathie op te wekken bij mensen en op basis hiervan worden ze dan ook gevolgd. Heroïsch  gaat vaker over brussen van blandjes en problemen. Bijvoorbeeld een persoon die een crisis oplost. Het is echter niet simpel om constant brandjes te blussen, wellicht beter om de dialoog aan te gaan om te kijken hoe deze brandjes in de toekomst kunnen worden voorkomen. Transformationeel  leiderschap waarbij je leiding wil geven aan mensen die heel impliciet gemotiveerd zijn, zodat die boven zichzelf uitstijgen, zonder dat het echt een opgave is Situationeel  gaat zich afstemmen op de omgeving. Kijk bijv naar milieubewuste Coachend  vrij persoonlijke manier van leiderschap, waarbij mensen de talenten van leiderschap naar voren moeten halen en ze laten groeien op die manier

Question 76

Wat is het verschil tussen bottumup en topdown leiderschap?

Answer 76

Bottum-up  leiderschap vanuit de medewerkers. Dienend leiderschap, coachend leiderschap, etc Top-down  leiderschap echt vanuit de directie; bepaald curriculum

Question 77

Wat is de taxonomie over leiderschap volgens Yukl?

Answer 77

1) taakgericht leiderschap  hoe verdeelt een leider taken, hoe monitort een leider processen of hoe worden activiteiten gepland door de leider (1900-1960) 2) relatiegericht leiderschap  mensen ondersteunen, erkennen, betrekken bij beslissingen (1960-1980) 3) Verandergericht leiderschap  aandacht aan verandering, verandering geduid, hoe linken ze aan missie en visie, innovatie aanmoedigen, collectief leren in functie van organisatie-effectiviteit (1980-2000) 4) extern gericht  netwerken, op de hoogte blijven van veranderingen op de markt, organisatie vertegenwoordigen (2000-2010) 5) nu: waarden en normengericht  heel wat sociale actoren waarbij wantrouwen is ontstaan. Authenticiteit van een organisatie is nu heel centraal komen te staan. (2010- heden)

Question 78

Wat is het verschil tussen leiderschap en management?

Answer 78

Leiderschap  over het creëren van draagvlak door inspiratie en dat werknemers gewoon de koers van de organisatie gaan volgen. Heeft meer betrekking op missie en visie en lange termijn denken Management  het gaat heel sterk over het beheersen van processen en dat deze op de juiste manier worden uitgevoerd, zodat de organisatie zo effectief mogelijk is. Check the box gedachte.

Question 79

Wat is een manager en wat is leiderschap?

Answer 79

Manager  manager is een formele rol/functie/positie die bepaalde rechten/plichten krijgt met de nodige middelen. Leiderschap  leider krijgt dit niet altijd, is ook een rol die je kan opnemen. Leidinggevenden kunnen ontstaan binnen bepaalde groepjes, zonder formele rol

Question 80

Waarvan is de perceptie van leiderschap afhankelijk?

Answer 80

1) Interactie  hoe meer interactie medewerkers hebben met hun leidinggevende, hoe beter de beoordelingen van hun werknemers 2) Feedback  leidinggevenden die vaker feedback vragen, zorgen dat de percepties beter op elkaar zijn afgestemd 3) Persoonskenmerken  extraverte, mannen, veel zelfvertrouwen betekent dat mensen zich vaker overschatten als goede leider 4) Resultaten  het proces is bij werknemers niet zozeer belangrijk, het gaat eerder over resultaten. 5) Minder vertekening  als leidinggevenden bijvoorbeeld een groeitraject ingaan in het kader van vormen, zullen zij zelfbewuster, eerlijker en bescheidener worden

Question 81

Kan het leiderschap ook ontwikkeld worden?

Answer 81

Bij leiderschap is het over het algemeen niet aangeboren: 70% ontwikkeld; 30% aangeboren. Daarom is het belangrijk om aan leiderschapsontwikkeling te doen, bijvoorbeeld formeel leren, maar ook informeel leren heeft een belang in het ontwikkelen van leiderschap. Daarnaast zijn ervaringen belangrijk en hoe je die kan toepassen op nieuwe uitdagingen, zorgen ervoor dat je een sterkere leider kan zijn dan anderen.

Question 82

Hoe kan men leiderschap zien vanuit een rationeel perspectief?

Answer 82

Leiderschap is een sociaal construct  is wat vorm krijgt tussen mensen en door mensen, Wederzijds proces tussen individuen. Relationeel – duidelijke verhoudingen Het gebruik van de term leider impliceert dat er volgers zijn: anders krijgt een leider geen podium en bestaat die dus niet Echter is leiderschap niet statisch, want er wordt heel veel uitwisseling tussen individuen gedaan, waardoor er wel wat beweging en diversiteit komt kijken bij leiderschap

Question 83

Wat is de kern van de relational leadership theory?

Answer 83

Relational leadership theory  leiderschap is een sociaal proces van wederzijdse beïnvloeding waarin coördinatie en verandering bij ontstaan Relaties geven ook structuur: wie werkt met wie samen en wie werkt er nooit samen? Heeft soms te maken met conflicten of moeilijke situaties

Question 84

Met welk model van Rue & Ashford kan bepaald worden wie een leider is en een volger? Leg het model ook uit

Answer 84

Je doorloopt drie processen die je vertellen of je uiteindelijk wordt gezien als leider of als volger 1) Individuele internalisatie  hoe zie je jezelf? Als je jezelf ziet als leider of leidinggevende, i dat een eerste stap om jezelf te zien als leider. Idem voor jezelf zien als volger. 2) Relationele erkenning  gaan volgers mij identificeren als leider of ga ik juist in contact met die volger en ga ik dan mijzelf weer die rol van leiderschap toe-eigenen? 3) Collectieve goedkeuring  in welke rol gaat jouw sociale omgeving jou herkennen? 4) Verschil tussen claimen & granten  claimen is dat je het je toe-eigent; granten is dat je iemand anders iets gunt. Dat kan zowel op een verbale, als non-verbale manier gebeuren.

Question 85

Wat is het Leader-Member eXchange model?

Answer 85

Dit focust zich voornamelijk op de kwaliteit van de relaties. Dit is belangrijk, want het kan bijdragen aan de commitment van de organisatie en de tevredenheid, zin om te innoveren, dus die dingen zijn wel belangrijk. Gaat uit van dyadische relaties (tweedelig, alleen leider en groep)

Question 86

Hoe kan je leadership framen, volgens Fairhurst?

Answer 86

Drie belangrijke dimensies: 1) Taal  helpt om focus aan te trekken of categoriseren, gebeurt bijvoorbeeld veel door middel van metaforen 2) Kleuren  bijvoorbeeld Zweden met geel en blauw: doelend op Zweedse vlag 3) Verhalen  mensen worden geïnspireerd door verhalen en zorgt ervoor dat mensen duidelijkheid kunnen geven en dingen kunnen categoriseren Mentale modellen  zijn beelden in iemands hersenen van hoe de wereld functioneert. Deze beelden bepalen wat we van een frame verwachten en hoe dat frame wordt ingevuld. Daaraan is het vooruit denken gekoppeld: zodra mensen zich bewust is van deze frames/modellen en deze communiceert, kan er mogelijk beter worden bereikt wat men wenst Coolblue bijvoorbeeld: richten op veel klantgerichtheid, ipv alleen verkoop van electronica (alles voor een glimlach)

Question 87

Wat is boundary crossing binnen organisaties?

Answer 87

- Gaat over het verbinden van verschillende velden, organisaties en interesses.

Question 88

Waarom zijn er grenzen binnen een organisatie?

Answer 88

1) Noodzakelijk  identiteit van organisatie, bijvoorbeeld richt een organisatie zich op een Nederlandse markt of de internationale markt? Financiering of agrarische sector? 2) Hinderlijk  wat wel in team A werkt, werkt niet in team B. Kan bijvoorbeeld zijn vanwege verschillen in de cultuur zoals bij taal het geval is (baas aanspraken met ‘u’ in team A, maar met ‘je’ in team B). Nog een voorbeeld is dat een patiënt in contact komt met verschillende artsen die verschillende expertises hebben en daardoor verschillende adviezen geven. 3) Leerzaam  verschillende expertises komen samen, waarvan ieder kan leren (triple loop learning, adhocratie).

Question 89

Wanneer ontstaan deze grenzen er?

Answer 89

- Sociale of culturele verschillen tussen praktijken die leiden tot problemen in handelingen of in interactie met andere praktijken. Kijk bijvoorbeeld naar halal eten, vegetarisch eten of mensen die ‘gewoon’ vlees eten. Dit kan leiden tot discontinuïteit: verschillen leiden tot problemen.

Question 90

Wat is de functie van bruggenbouwers in organisaties?

Answer 90

- Functioneren in meerdere organisaties/teams  - Verbinden verschillende disciplines en kennis - Vaak dubbelpositie (ambigu), voorbeelden: 1) Stagiair  geleerd in opleiding in praktijk brengen bij organisatie, maar ook wat je leert in een organisatie terugkoppelen naar je opleiding 2) Thuiszorg  zorg in het ziekenhuis inbrengen bij iemand, maar ook wat iemand zelf wil terugbrengen in de zorg bij het ziekenhuis - Er wordt vermoed dat bruggenbouwers verschillende perspectieven kunnen innemen, consistent blijven met zichzelf en goed kunnen omgaan met onzekerheden en duidelijkheden

Question 91

Geef een voorbeeld van grensobjecten

Answer 91

Voorbeelden zijn patiëntendossier of een portfolio.

Question 92

Wat is de functie van bruggenbouwers en grensobjecten? Waar kan het voor zorgen?

Answer 92

- Bruggenbouwers en grensobjecten verbinden verschillende velden en zorgen ervoor dat mensen uit hun vertrouwde omgeving/context worden genomen en zo gaan nadenken over hun praktijk en dit kunnen bijsturen. - Dit zorgt ervoor dat organisaties wendbaar zijn, zich aanpassen aan de omgeving en niet stagneren.

Question 93

Wat zijn de vier leermechanismen van boundary crossing volgens Akkerman?

Answer 93

- 1) Identificatieprocessen (vaak nuttig bij identiteitsvorming)  hoe verhoudt de parktijk zich ten opzichte van iemand anders? Hierbij gaat het er dus om dat iemand inzicht krijgt in iemands identiteit, kan als individu maar ook in organisatie. Zijn centrale vragen: wie zijn we? Wat doen we? Welke relaties zijn er? Wie zijn er betrokken bij onze organisatie? - 2) Coördinatieprocessen (afstemming van nieuwe processen)  uitwisselen van informatie tussen professionals, om te zorgen dat een samenwerking soepel verloopt, met als doel een zo’n effectief en efficiënt mogelijke samenwerking. Dus afspraken maken, overleggen, uitwisselen, etc. Hierbij worden ook grensobjecten voor gebruikt of zelfs ontwikkeld. - 3) Reflectieprocessen (nadenken over verschillende perspectieven)  wederzijds perspectief staat hierbij centraal. Men moet de standpunten van iemand anders kunnen innemen, om zo kritisch naar de situatie te kunnen kijken en tot een oplossing te komen. Eigen perspectief kan hierbij worden verhelderd en anderen moeten gestimuleerd worden om kritisch te kijken naar hun perspectief. Gaat met name over het afwegen en (willen) leren van verschillende perspectieven, dus niet terugblikken op wat is gebeurd of wat nog moet komen. Afwegen van verschillende perspectieven binnen boundary crossing. - 4) Transformatieprocessen (als er iets nieuws wordt gecreëerd)  het verbinden van bestaande praktijken, nieuwe kennis, innovatie. Gaat dus om verbinden en overstijgen van verschillende praktijken en perspectieven. Als mensen een nieuwe tool willen ontwikkelen en dan het beste van verschillende werelden kunnen combineren.

Question 94

Wat zijn belangrijke processen bij boundary crossing?

Answer 94

- Gaat over grensoverschrijdend leren: verenigen van verschillende aandachtsgebieden en velden. - Belangrijk dat praktijken worden verbonden en discontinuïteit wordt voorkomen - Grenzen en netwerken in kaart brengen: wie kunnen er met elkaar worden verbonden? - Geen juist leermechanisme (context is allesbepalend meestal) en elk proces heeft vaak zijn eigen doel

Question 95

Waarvoor staat VUCA?

Answer 95

Volatile: het onverwachte/instabiele van een maatschappij. Bijv. oorlog in Oekraïne die zorgde voor gascrisis. Uncertain: Gaat eigenlijk over alles waarop een organisatie geen grip op heeft. Hoe overleven we nu eigenlijk? Bijv. Netflix dat werd ontwikkeld en traditionele tv-zenders bang waren voor hun voortbestaan Complex: er is veel info in de maatschappij die niet altijd makkelijk is te verwerken Ambigue: moeilijk om conclusies te trekken. Geen oplossing die zwart-wit is, maar vaak ‘ertussen’. - Hervormen van organisatiestructuren, invloeds-, controle- en coördinatiemechanismen - Agile tijdsperk: stabiel en dynamisch zijn  zijn stabiel en dynamisch zodat ze kunnen meebewegen, gelijke trend kunnen houden met concurrenten, maar ook bijvoorbeeld stabiliteit kunnen bieden aan hun werknemers

Question 96

Welke ontwikkelingen spelen in onze wereld een rol als het gaat om boundary crossing volgens Smet et al?

Answer 96

- Digitalisering en automatisering: effect op 45% van banen en destabiliseert manier waarop mensen gaan werken - Anders denken over de inhoud van banen: banen worden opgesplitst in deeltaken en taken die geautomatiseerd kunnen worden en deze eventueel afsplitsen. Dit hoeft niet perse aan digitalisering en automatisering te liggen, maar kan ook aan de inzet van mensen liggen. Bijvoorbeeld waarbij jonge artsen vaak de insnede maken bij een patiënt tijdens de operatie en de patiënt zullen sluiten zodra de arts klaar is met de darmoperatie. Binnen architectuur ook: vormgeven aan garage en bijgebouwtjes en daarna complexe woningen kunnen vormgeven. - Resterende taken op nieuwe manier samenvoegen: mens en machine laten samenwerken, waar voorheen mens al het werk deed

Question 97

Wat zijn platformorganisaties? (Smet et al)

Answer 97

- Bestaan uit driehoeksverhoudingen: platform (1, bijv. airbnb), de werknemer (2, aanbieder van huis) en de klant (3, huurder van huis). - Deze creëren dus hun waarde door werknemers en klanten te verbinden via een online netwerk en zijn krachtig, omdat ze via een slimme manier informatie-uitwisseling tussen verschillende spelers verbinden. - Coördineren samenwerking tussen werkgevers (aanbieders) en werknemers (afnemers).

Question 98

Wat zouden interne platformen zijn?

Answer 98

- Organisaties zijn ingedeeld in verschillende blokken, bijvoorbeeld wetenschappelijke dienstverlening, sterrenkunde, radiatie in atmosferen. Dit is dan ook weer ingedeeld in verschillende blokken. - Space weather: zonnestormen monitoren of magnetische velden monitoren. Om deze zaken goed uit te voeren, heb je software nodig en instrumenten (IT-specialisten en ingenieurs). Zodra ruimtephysici zich hun project verder gaan vormgeven, zijn er ingenieurs nodig en binnen de groep van ingenieurs, gaan ze op zoek naar geschikte ingenieurs voor dit project. Voor elk project, wordt er dus uit een poule ingenieurs, gekeken naar een geschikt aantal ingenieurs voor een specifiek project. Zelfde geldt voor de IT-specialisten.

Question 99

Wat zijn de voordelen van (interne) platformen?

Answer 99

1) Platformen maken organisaties responsiever en flexibeler 2) Klemtoon op kennis en kunde van mensen/partners 3) ‘’Interne platformen’’ in organisatie

Question 100

Wat is het basisidee van het cultuurmodel van Laloux?

Answer 100

- Organisaties zitten vast in oude patronen, hiërarchie en dat regels dominant zijn - Echter sluiten organisaties zich aan bij het wereldbeeld van een bepaalde tijd, bijvoorbeeld werkende vrouwen en het roken op de werkvloer - Mensen willen dat hun werk waardevol is en een bijdrage levert aan het welzijn van anderen. Vroeger: basisbehoeften voldoen. Nu: mensen doen werk dat waardevol is en meewerkt aan een goede maatschappij.

Question 101

Wat zijn de verschillende kleuren van het cultuurmodel van Laloux?

Answer 101

- Rood: wolven zijn metafoor. Oudste vorm van organiseren/samenleven. Jager-verzamelaar periode. Gaat vooral om macht hebben binnen organisatie, zodat anderen naar jou luisteren. Hele verticale gezagsstructuur en ook heel belangrijk dat arbeid is verdeeld. Zie je tegenwoordig terug in straatbendes, terreurorganisates, maffia, die impulsief reageren en op korte termijn. Vaak opdracht krijgen van machtig figuur binnen organisatie. - Amber: traditionele model/conformistische model. Als je doet wat de organisatie je voorschrijft, dan red je het, maar doe je dat niet, dan overleef je het niet. Houden van herhaalbare processen (bijv agrarisch proces: oogst van dit jaar is gebaseerd op oogst van afgelopen jaar). Gaat ook uit van stabiel orgaan en formele rollen: sterke strategische top en een uitvoerende kern. Dit vind je nog heel duidelijk terug in het leger. - Oranje: prestatiegericht cultuur. Heel erg focussen op behalen van resultaten, maar ook andere aandachtsgebieden zoals innovatie. Kritische prestatiefactoren, zoals aandelen zijn belangrijk en heel bewust van verantwoordelijkheid die men heeft. Tegelijkertijd, zijn mensen belangrijk in de organisatie: meritocratie, waarbij je afkomst niet zozeer een rol speelt, maar eerder je kennis en je kunde. Er wordt meer aandacht besteed aan het individu. Dit zie je terugkomen bij grot/beursgenoteerde bedrijven. -Groen: pluralistische organisatie  gaan veel meer uit van empowerment en gaan niet uit van hiërarchie. Dus uitvoerende kern bovenaan, ipv strategische top. Ze gaan uit van empowerment. De waarden in de organisatie zijn erg belangrijk en deze inspireren medewerkers om taken uit te voeren (waardengedreven cultuur). Stakeholderswaarde: niet alleen meerwaarde voor de organisatie, maar ook voor iedereen die bij de organisatie is betrokken. Deze organisaties zien zichzelf als een familie. -Cyaan: Een cyaan organisatie is een organisatie die zich continu aanpast en op deze manier dus zichzelf voortbeweegt. De belangrijkste kernmerken van deze organisatie zijn: 1) Zelfmanagement  gaat uit van autonomie en decentralisatie. Mensen mogen in het kader van hun eigen kennis verantwoordelijkheid nemen en beslissingen worden genomen op de plek met de juiste expertise. Er zijn echter wel zelfsturende teams, waarin iedereen gelijkwaardig is en eigen inbreng geeft. Er wordt samengewerkt, oplossingsgericht gewerkt en er is onderlinge afstemming. Belang van netwerken is belangrijk, om zo een goede bijdrage te leveren aan de organisatie. 2) Heelheid  mensen moeten zichzelf kunnen zijn en zich hierbij kunnen goed voelen. Er kan dus sprake zijn van diversiteit, verschillende ideeën en invalshoeken zijn dus belangrijk. Iedereen kan dus ook wel verschillend zijn, maar iedereen is gelijk. Authenticiteit is belangrijk. Focus op cultuur – veilige cultuur (kantoorshonden bijvoorbeeld). 3) Evolutionair doel  afstemmen op datgene wat de wereld nodig heeft. Collectieve intelligentie van de medewerkers, stuurt het doel en ontwikkeling van de organisatie. In heel veel organisaties worden de verschillende kenmerken van al deze typen organisaties teruggezien.

Question 102

Wat zijn verschillende termen die horen bij elk van de kleuren van het cultuurmodel van Laloux?

Answer 102

Rood: angst, macht en chaos Geel: hiërarchie, stabiliteit, controle Oranje: competitie, doelen, winst Groen: enthousiaste klanten, betrokkenheid, gedeelde waarden Cyaan: hoger doel, samen beslissen, robuuste organisatie