Teoria Flashcards
(32 cards)
Tipologie di corrispettivo
- Corrispettivo a corpo;
- Corrispettivo consuntivo;
- Consuntivo con cap
Nei modelli a corpo il prezzo per un contra!o viene definita a priori, ha quindi un prezzo fisso.
$esta modalità viene anche definita “a rischio d’impresa”, il prezzo è complessivo e riguarda
tu!a la soluzione o parti di essa. Non viene effe!uata una scomposizione in termini di risorse e
quantità del prodo!o.
Nei modelli a consuntivo non viene definito un importo a priori, ma il corrispe!ivo è misurato
in base alle quantità di risorse utilizzate. Le categorie di risorse prese in considerazione sono il
valore del prodotto/servizio fornito e la quantità di risorse umane/ICT utilizzate.
Nel modello a consuntivo con cap caso si definisce un range di pagamento x-y, il fornitore è
più tutelato perchè può perme!ersi una forche!a di prezzo più alta e il cliente è tutelato perchè
oltre a una certa cifra non spenderà.
CRM
Obiettivo: costruire delle relazioni personalizzate di lungo periodo con il cliente, aumentarne la soddisfazione e migliorare l’idea che il cliente ha dell’azienda. Il cliente è il focus dell’azienda. Esempi di crm sono quelli delle compagnie telefoniche.
Complessità (e requisiti minimi):
- quantità dei clienti;
- frequenza.
Tipi di crm:
- CRM operativo: informatizza i canali di contatto con il cliente (voce, web, corrispondenza);
- CRM direzionale: supportano i processi decisionali dei manager, attraverso il recupero di informazioni dal CRM operativo. Serve per calcolare indici e fare valutazioni. Gestione dei ticket;
- CRM analitico: profilazione e crawler, anche detto crm di marketing.
Struttura:
- front-end;
- back-end.
Feature:
- multicanalità: il cliente deve avere più possibilità, in tutti i canali l’informazione deve, tassativamente, essere la stessa.
- completezza ed unicità dei dati;
- catene di servizio: le richieste dal front-end, generano richieste nel back-end, collegano il digitale al reale. Rendono reali cose effettuate lato CRM.
Canali di contatto:
- presenza: vado in farmacia;
- voce: il cliente interagisce con un operatore, attraverso lo smistamento di chiamata l’operatore può identificare il cliente. Attraverso speech-to-text può far partire ticket di manutenzione;
- corrispondenza;
- web: principale canale utilizzato, permette personalizzazione, stato degli ordini e quindi raccoglie le attività del cliente. In più rispetto agli altri canali, consente di avere informazioni in più nei confronti del cliente, attraverso la profilazione (gli consiglio). Si classificano in B2B, B2C
kpi
I kpi (key performance indicators), sono indicatori quantificabili dell’efficienza ed efficacia di un processo. Hanno le seguenti proprietà/caratteristiche:
- misurabilità: esprimibili attraverso una formula;
- significatività: sono collegati all’obiettivo aziendale, contribuendo alla mission;
- rilevabilità: sono basati su dati esistenti;
- controllabilità;
- semplicità: meglio molti kpi semplici, che pochi e complessi.
La valutazione di un processo, attraverso un indicatore, necessità dell’individuazione di attività, obiettivi ed output dello stesso.
I kpi si suddividono in:
- indicatori di risultato: quanto sono stato bravo a raggiungere gli obiettivi;
- indicatori tecnici: perché ho raggiunto quegli obiettivi.
Scatter plot
L’aspetto grafico è anche importante, lo scatter plot consente di comprendere l’avanzamento e la progressione dei kpi.
Esempi:
conversion rate dei clienti, quanti contratti chiusi, produttività, quanta call deflection viene effettuata, first
contact resolution, soddisfazione
OEE
Integrazione di basi di dati:
- tecniche usate;
- tipi di conflitti.
Assortment analysis e monitoring problem
Mes
Il sistema di esecuzione della produzione, o MES (Manufacturing Execution System), è un sistema software completo e dinamico che consente di monitorare, tracciare, documentare e controllare il processo di produzione dei beni, dalle materie prime ai prodotti finiti. Come livello funzionale intermedio tra l’ERP (Enterprise Resource Planning) e i sistemi di controllo dei processi, il MES mette a disposizione dei decisori i dati di cui hanno bisogno per rendere i reparti di fabbricazione più efficienti e ottimizzare la produzione. Ne traggono particolare vantaggio i settori regolamentati come l’industria farmaceutica, alimentari e bevande, dispositivi medici, aeronautica e aerospaziale, difesa e biotecnologie, perché le imprese di questi comparti sono soggette a obblighi rigorosi di tracciabilità. Devono assicurarsi che vengano introdotte procedure adeguate per la realizzazione di prodotti conformi, che tali procedure siano documentate e che i prodotti risultanti possano essere facilmente richiamati, se necessario.
❑ Le principali funzionalità dei MES:
➢ Assegnazione delle risorse e stato
➢ Pianificazione delle operazioni
➢ Spedizione della produzione
➢ Gestione del lavoro
➢ Gestione della qualità
❑ I principali benefici dei MES:
➢ Riduce il tempo del ciclo di produzione
➢ Riduce i costi di set up
➢ Elimina o riduce il tempo di inserimento dei dati
➢ Migliora la qualità del prodotto
➢ Migliora l’efficienza della produzione
➢ Conferisce potere alle persone che operano nell’impianto
➢ Analisi delle prestazioni
➢ Ottimizzazione del processo
➢ Tracciamento del prodotto
➢ Gestione della manutenzione
Cos’è la catena del valore di Porter?
è un modello teorizzato da Porter per descrivere un’organizzazione come un insieme di processi (e attività o relazioni), di cui 5 primari e 4 di supporto, in pratica scompone un’azienda nelle sue attività strategiche e consente di misurare la sua capacità di creare valore
Com’è fatta l’architettura scada? Quali sono le differenze con IOT?
- SCADA sfrutta un sistema di centralizzazione del dato, in cui a partire da tante periferie, si raggiunge una centrale. I dati raccolti (big data), vengono usati per l’analisi.
- IOT invece consente di trasformare sensori ed attuatori in nodi connessi ad internet, in grado di inviare dati in cloud ed interagire con gli altri oggetti connessi alla rete. Scada ed IOT possono essere utilizzati allo stesso scopo, ma differiscono in diversi aspetti.
Le differenze: - IOT è più scalabile di scada, dal momento che sfrutta una struttura serverless, a discapito di quella tradizionale;
- IOT trasferisce i dati attraverso il wireless, SCADA in modo cablato;
- IOT sfrutta lo storage on cloud, mentre SCADA on premise;
- IOT sfrutta sistemi open source, mentre SCADA proprietari;
IOT non ha soppiantato SCADA perché attualmente sembra rientrare nell’hype cycle, dopo un periodo di grandi aspettative si sono verificati molti fallimenti, tuttavia le possibilità che offre sono interessanti ed è probabile che SCADA nei prossimi anni cerchi di acquisire i vantaggi dell’IOT diventando più internet-based e cloud-based
livello di dettaglio del processo
Progetto proposto
WBS
La WBS costituisce una rappresentazione del progetto, in forma grafica e/o descrittiva che mostra una lista gerarchica delle attività, per non dimenticarle, duplicarle e creare un linguaggio comune. Espressa in forma gerarchica per poter analizzare a dettagli sempre più elevati, i lavori da svolgere. Vengono evidenziate prima le fasi, poi le attività che compongono ciascuna fase.
- Evidenzia il collegamento tra i deliverables e le attività
- Non ha alcuna relazione con lo sviluppo temporale delle attività
significa che si richiede di chiarire e mostrare in modo esplicito come le attività pianificate sono correlate ai risultati finali
Serve per fare il pert.
GANTT
Strumento ufficiale per gestire la pianificazione temporale del progetto. Definito prima del progetto e mantenuto aggiornato durante tutta la sua durata, consiste in una tabella dove le righe sono le attività previste dalla WBS e le colonne i tempi necessari per realizzale. Non modella l’interdipendenza fra attività, serve per mettere in relazione le previsioni di durata con lo stato di avanzamento del progetto, scovando i ritardi.
PERT
Prendiamo tutte le attività delle wbs e mettiamo un id, oltre ad una stima della durata (e difficoltà).Poi definiamo
- early start/finish: primo tempo utile per iniziare o finire
- late start/finish: ultimo tempo utile per iniziare o finire
- slack: quantità di tempo massimo che posso tardare, se vado oltre tarda il progetto. (late finish - late start).
- dipendenze di progetto:
- finish to finish: quando A finisce, finisce anche B
- finish to start:
- start to start: quando A parte, parte anche B
- start to finish: quando A parte, B finisce.
Conoscendo la durata prevista per ciascuna attività e le relative relazioni di precedenza è possibile definire la tempificazione del
progetto e il relativo percorso critico ossia la catena di attività che condiziona la durata del progetto.
Calcolo percorso critico
- Forward pass: parto dall’inizio e sommo la durata di ogni attività, stabilendo per ogni attività early start ed early finish
- backward pass: parto dalla fine e sottraggo la durata di ogni attività, stabilendo per ognuna late start e late finish.
Total float: late start - early start = 0, attività critiche, la catena di attività critiche caratterizza il percorso critico.
Strategie di acquisizione
Nel ciclo di deming ci collochiamo nella fase di attuazione, dopo lo studio di fattibilità che ha individuato le varie strategie.
Vediamo come acquisire software dall’esterno, abbiamo 3 scelte:
- make: funzione IT interna, sviluppo tutto internamente. Risulta quasi infattibile e controproducente produrre tutto internamente, non si ha il know-how su tutto;
- buy: acquisto tutti i servizi dall’esterno, è un approccio pericoloso, inefficiente ed inefficace perché rischio il lock-in;
- outsourcing: affido all’esterno tramite contratto la responsabilità per la progettazione, realizzazione e gestione per uno o più servizi o funzioni che prima erano svolti internamente.
pro e contro outsourcing
pro:
- byblos aveva bisogno di un software, il bpr è stato fatto internamente però è stato opportuno affidare l’implementazione del software esterno, perché l’azienda è piccola ed un reparto IT non servirebbe una volta finito il progetto.
- ho una riduzione dei costi di gestione, sia per quanto riguarda il personale che per l’installazione delle tecnologie;
- tecnologie avanzate (una azienda esterna è specializzata)
- scalabilità e trasparenza;
- qualità.
contro:
- rischio della perdita del know-how sui sistemi informativi e competenza nei confronti dei processi interni;
- lock-in su tecnologie e fornitori;
- demoralizzazione del settore IT: prima avevo un settore IT che però non ha più nulla da fare se faccio outsourcing;
CONFRONTO FRA MAKE, BUY ed OUTSOURCING
Considerando i 4 concetti chiave responsabilità, progettazione, realizzazione e gestione.
Make: progettazione e realizzazione e gestione del servizio internamente.
Buy: progettazione e realizzazione viene dall’esterno ma acquistando il servizio, la responsabilità è nostra.
Outsourcing: le responsabilità non sono più nostre ma del fornitore.
CLASSIFICAZIONE OUTSOURCING
In base alla missione (progetto) affidata al fornitore:
ITO: Affidiamo all’esterno l’IT. Cosa posso mandare all’esterno? reti, facilities
BPO: Affidiamo all’esterno i processi aziendali. Cosa posso mandare all’esterno? -> CRM helpdesk, gestione ordini, vendite, pagamento stipendi. Differenza con buy
cliente - x - fornitore
Noi siamo la x, nel buy noi acquisiamo una soluzione e quindi il cliente si interfaccia con noi e noi con il fornitore. Nel bpo noi ci interfacciamo sia col cliente che con il fornitore, a scopo di monitoraggio, spesso è il cliente che direttamente si interfaccia con il fornitore.
in base all’ampiezza del mandato (quanto faccio outsourcing?)
- Funzione it interna (make): nonostante implementi le funzionalità core internamente, il resto lo appalto all’esterno, ad esempio la gestione stipendi.
- Insourcing: la funzione IT è delegata ad un’azienda captive, ovvero un’azienda esterna ma comunque posseduta dall’organizzazione interna. Esempio: Onyt con orogel;
- Selective outsourcing: Funzione IT delegata ad un insieme di fornitori esterni in base al costo, capacità ed innovazione dei fornitori, in modo tattico. La durata è di circa 3-5 anni, avviene in modo tattico perché possiamo selezionare i migliori fornitori per ciò che mi serve. Non sarà però banale gestire tutti questi fornitori.
Pro:
- ho più scelta fra fornitori;
- non ho lock-in, la stessa tecnologia non dipende da un solo fornitore;
- non ho un insuccesso globale.
Contro:
- problema di gestione (ho tanti fornitori);
- difficoltà di integrazione (ho tanti moduli);
- rischio lo scaricabarile;
- tempi e costi di acquisizione.
- Full outsourcing: funzione IT delegata ad un solo fornitore esterno (standard) con lo scopo di creare una partnership strategica. L’obiettivo è quello di semplificare le interazioni ma di contro la qualità dei prodotti potrebbe essere perfetta.
Pro: - interazione semplificata con il nostro fornitore;
- c’è solo un fornitore, avrò un pacchetto software più integrabile;
- si evita lo scaricabarile fra fornitore, essendocene solo 1;
- tempo di acquisizione basso, devo fare solo 1 contratto.
Contro:
- scelta limitata (solo 1 fornitore);
- rischio di lock-in su fornitore (se il fornitore aumenta il prezzo mi attacco);
- se fallisce il progetto, ce l’ho su tutta la linea, mentre sul selective outsourcing non è così.
- RTI e consorzi: la funzione IT interna è affidata ad un consorzio di fornitori esterni in modo classico al fine di creare una partnership strategica. Una RT o join venture è un raggruppamento temporaneo d’impresa. In certi bandi, sopratutto pubblici, sono richieste una serie di competenze molto ampie. Per poter essere presi anche da aziende molto specializzate medio/piccole, quello che si fa è creare un raggruppamento temporaneo di impresa, il quale prevede un insieme di aziende che cooperano (eventualmente formando un soggetto giuridico) e assieme coprono quel progetto, finito il progetto si separano.
Struttura FUNZIONE IT Make vs outsourcing
Funzione it interna: l’azienda è formata da una parte dedicata allo studio di fattibilità ed un’altra dedicata alla gestione dei sistemi informativi, gestita dal relativo manager. Abbiamo poi un asset manager che gestisce le infrastrutture del software e delle telecomunicazioni.
Quando avviene l’outsourcing la struttura cambia, i reparti dello studio di fattibilità rimangono ma vengono messi a parte, come reparto di progettazione (vengono anche gestiti i contratti con i fornitori). Al posto del manager dei sistemi informativi avremo il project manager che dovrà gestire: i livelli di servizio, le penali e soprattutto l’avanzamento dei lavori. Poi ci sarà il reparto del data manager, che gestirà le banche dati interne. Infine ci sarà il security manager, per gestire la sicurezza.
Fattori chiave per il successo nell’outsourcing:
- capire quale approccio faccia per noi -> cosa affido all’esterno? quanto? quali processi? Evito funzioni core.
- ampiezza del mandato -> quante cose devo mandare all’esterno? selective, full?
- il fornitore è troppo grande? -> se è troppo grande non avremo la qualità che vogliamo, vogliamo essere trattati con i guanti;
- contrattualizzazione -> vogliamo essere tutelati dal contratto.
Strategia di realizzazione del software:
- Automatizzazione dei nuovi processi:
- creazione software ad hoc -> migliore personalizzazione e specificità, si consiglia specifico perché porta a costi importanti;
- sw di pubblica amministrazione -> il software viene pagato molto poco, quindi sarà su misura nei confronti della realtà che lo ha richiesto, quindi poco riutilizzabile e con poca attenzione rivolta alla user-experience;
- sw open-source: ci sono servizi di supporto e manutenzione per il software, oltre alle licenze commerciali. Il modello di business passa dal pagamento del software al supporto del software o licenze commerciali. Importante TCO (total cost ownership), costo nei primi 5-10 anni. Pro: indipendenza del sw open-source, personalizzazione Contro: non è detto che sia supportato in eterno (a che costo poi?), non è detto che il sw open source sia integrabile con altri software, non è detto che la community supporterà il progetto in eterno;
- sw proprietario: aspetto di supporto, non abbiamo la community ma l’azienda stessa ed infine l’integrazione potrebbe essere garantita. Non c’è trasparenza ed indipendenza, invece per quanto riguarda l’aspetto personalizzazione, potrebbe essere garantita.
ADEGUAMENTO DEL SOFTWARE:
Mac: correttiva
Mev: evolutiva
Linear responsability charting
❑ Determina una visione tabellare della responsabilità organizzativa che integra
quella dell’organigramma che non specifica il ruolo delle varie strutture nel
processo considerato (determino chi fa cosa).
❑ Si ottiene incrociando le attività del processo (o le fasi ad un livello più
aggregato) con le divisioni (o le loro parti).
righe = Attività
colonne = Responsabilità
Le sigle che definiscono i ruoli sono:
D = decides;
E = executes;
A = is assisting;
I = is informed;
BPR
BPR o Business process reingeneering è, secondo l’inventore, Michael Hammer, la reingegnerizzazione ed il ripensamento radicale dei processi a fronte delle nuove tecnologie ed alla luce del digitale. Si tratta dunque di un tipo di innovazione, detta discontinua, che porta ad un salto di qualità. Il cambiamento può essere continuo o discontinuo:
Continuo: In questo caso, i processi rimangono invariati
- ciclo di deming: durata di un anno e coincide con il periodo di budgeting, ha scaglionamento del tempo annuale;
- ciclo di kaizen: modello giapponese e dura 1 mese, non ha scaglionamento, è più lineare e sembra una retta.
Discontinuo:
In questo caso cambio anche i processi, perché le nuove tecnologie lo richiedono, aumento efficacia ed efficienza. Punta al breakthrough, salto di prestazioni.
L’innovazione continua, a differenza della seconda, secondo Michael Hammer non è sufficiente per un salto di prestazioni che consenta di battere i competitor. Siccome tutte le aziende sfruttano il miglioramento incrementale, dal momento che voglio battere un competitor, devo fare un salto di qualità più netto. A questo serve bpr. Più nello specifico, il cambiamento si articola in:
- Streamlining: prendo il processo e lo rivesto di silicio, migliorando la sua efficienza;
- reingegnerizzazione: ripensamento radicale dei processi, la catena del valore di porter rimane invariata;
- Trasformazione: cambiamento radicale dei processi e della catena del valore di porter (cambio business, significa che passo da vendere automobili ad elicotteri).
Il processo di B.P.R fallisce se non riesco a giustificarne il costo in termini di cambiamento, devo dunque identificare delle leve di cambiamento molto forti (breakthough). Identifico processi, che se reingegnerizzati portano ad un aumento dell’efficienza ed efficacia. Per farlo faccio:
- Voce del cliente: rilevo le necessità degli stakeholder, possono essere interni o esterni (non posso fare reingegnerizzazione di processi che poi non servono al cliente)
- benchmarking: comparo la mia azienda con le best-in-class del settore.
Complessità della BPR:
- organizzativa
- socio-politica
La piccola-media impresa ha una struttura organizzativa molto semplice, con una complessità socio-politica bassa. Dunque il bpr è semplice.
La pubblica amministrazione invece, ha una struttura organizzativa molto complessa, sia dal lato organizzativo che socio-politico. Fornendo un servizio è anche molto difficile, attraverso dei kpi, capire se ho fatto bene o male.
Prioritizzazione dei processi:
Nel bpr, bisogna valutare i processi ed organizzarli in funzione della priorità, i metodi possibili sono due:
- analisi di pareto: prendo tutte le cause di tutti i problemi all’interno dell’azienda e le ordino in modo decrescente in base alla frequenza con cui si verificano;
- effettuo la somma di tutte le cause in una linea, chiamata curva di lorenz e quando si appiattisce abbiamo trovato il 20% di cause per l’80% dei problemi.
- analisi tempo/ciclo: tempo di ciclo e trasformazione del prodotto e si osservano le tempistiche. Debug di processi (generalmente i problemi sono in magazzino)
Strumenti organizzativi (ciò che mi serve per maneggiare i processi):
- azienda estesa: estendo i processi al di fuori dell’azienda;
- parallelizzazione: tutti i processi sequenziali li voglio rendere paralleli, lo faccio con jira ad esempio;
- riallocazione;
- eliminazione;
Riassunto fasi bpr:
- definizione obiettivi (definiti top-down bottom-up), in un piano di informatizzazione, che va inserito all’interno di un piano strategico;
- pianificazione del cambiamento: creo il mio team di lavoro ed individuo gli interlocutori da intervistare;
- analisi dei processi, identificazione del breakthrough, prioritizzazione;
- reingeneering;
- implementazione;
- calcolo degli indici.
early wins, nice to have/must have
Byblos
Sistemi scada
Suite di moduli applicativi che supportano tutti i processi di monitoraggio, controllo e data acquisition. Vengono utilizzati in impianti industriali molto complessi, telecomunicazioni, sistemi di gestione dell’acqua e fognatura, sistemi eolici ed infine nel cern, come massima espressione. Lo scopo dei sistemi scada:
- riduzione dei costi;
- maggiore affidabilità degli impianti;
- riduzione del personale;
- riduzione del carico logistico.
Architettura:
parte edge: ci sono sensori/attuatori collegati all’impianto, controllati da un controller (PLC, RTU) e comunicano tramite una rete (gateway) con la control-room (front-end server). La control room è composta tipicamente da più server con funzionalità diverse. Immaginiamo un insieme di stream di dati, che arrivano in quantità e tempi diversi, avrò un primo server che si occuperà della memorizzazione rapida dei dati (non mantiene lo storico, ha una funzione tecnica). Dopodiché troviamo un secondo server che al volo mi produce un livello di monitoraggio, real-time, quindi molto veloce. Infine, troviamo un server che mantiene invece lo storico dei dati, quindi agisce nel tempo e non real-time, questi dati possono essere poi estratti ed analizzati a posteriori.
Un sistema di questa natura opera con dei big data, di conseguenza occorre porre
attenzione a:
* Scalabilità: aumentano i sensori, quindi devo analizzare molti più dati;
* Sicurezza: questi sistemi governano impianti molto importanti (anche se industriali), un attacco informatico può portare ad un blocco dell’impianto, porta pericolo anche ai cittadini -> sono sistemi che hanno 20 anni e si differenziano in due gruppi:
* Enfasi su sensori e bus ma arretratissimi lato cloud e sicurezza;
* Molto digitalizzata (cloud etc.) e si appoggiano sul mondo della sensoristica. Ho un software moderno ma senza competenze importanti sulla sensoristica.
- Capacità di analisi dei dati raccolti:
- data mining;
- analisi performance.
Conclusione:
è un sistema di centralizzazione del dato, a partire da tante periferie (edge, migliaia
di dispositivi) verso una centrale.
Da approfondire: esempio di open fiber, scan problemi con rimbalzo di luce dalla sede centrale. Individuata l’interruzione ci sarà il servizio diretto.
Concetti di identità, equivalenza, comparabilità ed incompatibilità nell’ambito dell’integrazione
La sai
Modulo e-procurement dei sistemi ERP
- E-procurement: riguarda il problema (cruciale) riguardante l’approvvigionamento di risorse. Le aziende fanno degli accordi quadro (bando) con una serie di fornitori per ridurre la burocrazia ed i costi. Lo svantaggio è la mancata possibilità di accedere al mercato normale per comprare prodotti alternativi.
Perché un software sia considerabile ERP, devono sussistere le seguenti condizioni:
Studio di fattibilità: Tutto (prima dell’analisi dei costi)
- Risorse: analisi della situazione attuale;
- rischi;
- costi-benefici;
- tempo: definisco il piano di progetto, con lo scheduling;
- realizzazione.
ERP (tutto)
L’acronico ERP nasce da Gardner group, la principale azienda di orientamento nell’ambito tecnologico. Gardner evidenziò la mancanza di integrazione fra le applicazione, avevamo dunque sistemi ottimizzati singolarmente ma incapaci di comunicare tra le parti in modo efficace. Si ha dunque necessità di riunire più aree aziendali in un unico software, che permettesse al tempo di gestire in maniera unificata le seguenti aree:
- risorse umane (orizzontale);
- gestione delle finanze (orizzontale);
- logistica (verticale).
Lo scopo di ERP è di avere un’unica risorsa di informazione, concentrandosi sull’aspetto dell’integrazione, si tratta di un software molto complesso, costoso ed articolato. Oltre ai 3 moduli principali, ERP è in grado di gestire anche i moduli:
- PLM: supportano processi del ciclo di vita del prodotto;
- SCM: moduli che sopportano i processi della catena di fornitura;
- CRM: Gestione dell’interazione con il cliente;
- E-procurement: riguarda il problema (cruciale) riguardante l’approvvigionamento di risorse. Le aziende fanno degli accordi quadro (bando) con una serie di fornitori per ridurre la burocrazia ed i costi. Lo svantaggio è la mancata possibilità di accedere al mercato normale per comprare prodotti alternativi.
Perché un software sia considerabile ERP, devono sussistere le seguenti condizioni:
- Unicità dell’informazione: esiste una sola versione dell’informazione ed è quella corretta, tutti i sistemi vedono lo stesso db, centralizzato.
- sincronizzazione del dato -> processo sincronizzato di conseguenza;
- il dato non è ridondato -> accountability garantita, tracciabilità degli aggiornamenti;
- le condizioni esposte, consentono di avere un dato qualitativamente più valido, il singolo
dato vale di più, perché ha un valore informativo più ampio, rispetto ai dati ridondati o
errati.
- Estensione e modularità: l’estensione è una necessità di processo, la modularità è una conseguenza. L’estensione ci dice che se ho un sistema ERP, più ampio diventa, meglio è, l’informazione è pervasiva e completa, un ERP parziale ha un valore aggiunto molto limitato. La modularità è una conseguenza dell’estensione in quanto consente di personalizzare ed implementare solo i moduli necessari per soddisfare le esigenze specifiche dell’azienda. Le strategie adottabili, per quanto riguarda la scelta dei moduli di interesse, sono le seguenti:
- Acquisto incrementale: dal software vendor cerco di acquistare, progressivamente più moduli. Si effettua generalmente per integrare moduli che nel vecchio SI erano assenti o non implementati correttamente;
- One step shopping: consiste nell’acquisto di moduli da un unico venditore, possibilmente in pacco, si collega al bpr, per via dei costi ridotti e la semplicità dei processi;
- best of breed: er mejo
- Prescrittività: tutti i processi che sono implementati in ERP sono già codificati. Se non viene rispettato lo scheduling preposto, il prodotto non deve esere elaborato. I processi sono pre-implementati, ovvero prescrittivi, devo far matchare i miei processi aziendali con quellli del sistema ERP. La figura del programmatore viene dunque sostituita da quella del parametrizzatore, che non scrive il software ma agisce, con strumentazioni sofisticate per parametrarlo secondo le esigenze d’impresa.
I processi standardizzati da erp sono ottenuti dalle best-practices del settore.
Un problema annoso dei sistemi erp è la personalizzazione/parametrizzazione (questo per via della prescrittività richiesta). Modificarli, siccome non è loro natura:
- comporta un costo;
- aggiornamenti, non sempre erogati;
- compatibilità -> la compatibilità è garantita solo sui software predefiniti, modificandoli, non ho più questa garanzia, potrebbero non essere più compatibili fra loro
Piccole medie imprese: fatturato limitato, processi molto semplici ed infine hanno bisogno di una grande flessibilità.
ERP è poco flessibile e costa tanto, quindi più adatto per le grandi aziende (al momento).
Big Data
DATA SCIENCE
BIG DATA
- tecniche vecchie, tecnologie nuove;
- definizione (Volume | velocity | variety/veracity)
- infrastruttura data science (sorgente, data lake, analytics sandbox, etl)
- cloud vs premise (già fatta prima)
HADOOP
- definizione
- SMP vs MPP vs GridComputing vs Hadoop vs HPC
- Scalabilità (scale up e scale out)
- Aspetti negativi hadoop
- Moduli di hadoop (HDFS -> Storage; Yarn -> resource manager; Map reduce -> application)
MAP REDUCE
HDFS
- file di grandi dimenisoni;
- streaming;
- cluster di commodity;
- Suddivisione file in blocchi;
- Architettura;
- Single point of failure;
- Limiti.
YARN
- resource vs node manager
- scheduler processi;
- data locality;
Caso di studio ente previdenziale
Extra (definizione contratto di affidamento):
Nell’ambito di uno studio di fattibilità, il termine “contratto di affidamento” potrebbe riferirsi a un accordo formale tra due parti in cui una parte (ad esempio, un cliente o un’organizzazione) affida ad un’altra parte (ad esempio, un consulente, un’azienda o un professionista) la responsabilità di condurre uno studio di fattibilità per valutare la possibilità di realizzare un progetto o un’idea.
CONTESTO DELLO STUDIO
Ammodernamento con l’obiettivo di aumentare l’efficienza dell’ente gestito da anni con procedimenti obsoleti che non tengono conto delle mutate possibilità di automazione. Inoltre il contratto di affidamento (della durata di 5 anni) sta terminando. Le esigenze strategiche sono:
- integrazione delle procedure;
- capacità ad accogliere i cambiamenti (aggiungo funzionalità senza stravolgere il sistema);
- autonomia gestionale.
ESAME DELLA SITUAZIONE ATTUALE
- Struttura organizzativa dell’ente:
Fondo previdenza, amministrazione e gestione immobili sono responsabilità dell’ente, viene data invece in
subappalto la gestione del back-office (trattamento e gestione dati). - Esaminazione dei processi
- Le applicazioni attuali, realizzate ad hoc, hanno problemi di integrazione e non sono integrate, inoltre la gestione degli immobili è manuale.
Recap situazione attuale:
- Obsolescenza software del sistema;
- scadenza dei contratti relativi;
- competenze informatiche essenti.
- non è al momento possibile sviluppare all’interno il nuovo SI.
IDENTIFICAZIONE DEI VINCOLI
- di servizio:
- l’attivazione graduale deve garantire l’allineamento delle basi informative del sistema informativo attuale a
quello nuovo; - l’attivazione delle nuove funzionalità dovrà avvenire in momenti non critici, così come la formazione del
personale.
- l’attivazione graduale deve garantire l’allineamento delle basi informative del sistema informativo attuale a
- organizzativi:
- s.i completato nell’arco massimo dei primi dodici mesi del contratto per beneficiarne.
DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI
Generali:
- Integrazione delle attività;
- Garanzia della continuità operativa e del servizio
Specifici:
- eliminare sovrapposizioni e duplicazioni di attività;
- Automatizzare le attività attualmente svolte manualmente.
PROGETTO DI MASSIMA
Obiettivi cardine:
- Continuità del servizio e stratificazione del software (per indipendenza dalla struttura fisica).
Per ridurre il rischio di massimizzare i benefici i sw acquistati dovranno:
- essere coerenti con dimensione e quantità delle informazioni da trattare;
- rispettare i vincoli architetturali del nuovo sistema;
- consentire la condivisione della stessa base dati con le altre applicazioni.
ANALISI DEL RISCHIO
Individuo fattori di rischio, conseguenze e fattori limitanti
PROGETTO PROPOSTO
Segmentazione:
Suddivido il progetto proposto in sottosistemi, a sua volta divisi in componenti, a sua volta divisi in moduli, ognuno dei quali assolve ad una specifica funzione.
Acquisizioni previste:
Pianificazione delle attività:
ANALISI COSTI-BENEFICI
I benefici devono essere direttamente collegati al progetto, in una P.A, la valutazione dell’investimento deve essere effettuata in termini di raggiungimento degli obiettivi mantenendo l’ente nell’ambito dei vincoli di gestione attuali di personale e budget.
Studio di fattibilità: analisi dei costi
Si articola in:
* valutazione dei benefici attesi;
* stima dei costi;
* valutazione dell’investimento.
Stima dei costi: ci obbliga a dover definire una classificazione (tassonomia) dei costi stessi:
- costi delle risorse: ris. tecnologiche (hardware, software o cloud), personale (stipendi), servizi esterni (consulenza, supporto utenti, manutenzione ed evoluzione), costi delle facilities (riscaldamento)
- costi mission:
- sviluppo: costi di progettazione ed implementazione e successivamente i costi di avviamento;
- esercizio: manutenzione, ed evoluzione, 70% del costo totale del progetto. Total Cost Ownership: costo totale del progetto nell’arco di 5 anni. Questo perché ad esempio l’open source ha un costo ampio sul lungo periodo, dunque il software proprietario a volte può essere la scelta migliore.
- costi interni/esterni
- costi interni: si dividono in costi diretti ed indotti (costi del progetto), costi indotti (gestione delle fasi extra-progetto -> acquisizione dati, formazione del personale);
- esterni: hardware, software e cloud che vado ad accaparrare dall’esterno.
Outsourcing:
Affido all’esterno, tramite contratto la responsabilità per uno o più servizi che prima realizzavo internamente.
Pro:
- riduzione del costo di gestione (non devo pagare e formare del personale);
- riduzione dei costi tecnologici (se faccio qualcosa on-premise devo comprare l’hardware e manutenerlo);
- l’azienda esterna è specializzata, facendo solo quello è molto più avanzata rispetto a noi, che dobbiamo creare un reparto da 0 -> qualità elevata;
- Nel caso di studio Byblos conviene appaltare;
Contro:
- perdiamo la competenza nei processi dell’azienda e know-how dei sistemi informativi. La soluzione consiste nel fare reingeneering internamente all’azienda, poi per quanto riguarda il know-how, per preservarlo implemento le funzionalità core in azienda e le altro le delocalizzo. Così facendo evito il lock-in, non siamo chiusi su una sola azienda, in qualsiasi momento possiamo rivolgersi ad un’altra azienda.
L’outsourcing si può fare su:
- software;
- piattaforma;
- infrastruttura;
- dati;
- hardware.
CLOUD
Player (da dire con voce distinta, come se avessi una maglia a collo alto): google cloud, azure, aws
- Sas;
- Pas
- Ias
- Das
Cloud privato vs pubblico
Il cloud pubblico è quello classico, mentre il cloud privato è quando noi creiamo il cloud internamente. Alle aziende più grandi conviene quasi averlo privato, visti i costi.
Una cloud pubblica è la
soluzione migliore quando:
* L’obiettivo è testare l’applicazione che si sta sviluppando;
* Si vuole utilizzare un’applicazione SaaS che si ritenga abbia un buon livello di protezione contro gli attacchi;
* E’ forte l’esigenza di scalabilità;
* L’utilizzo del cloud è legato a un progetto a cui collaborano più aziende.
Pro:
- Vantaggi economici: possiamo fare una startup in un periodo molto breve spendendo poco;
- Vantaggi operativi: deploy molto rapido e scalabilità quasi infinita, oltre alla sicurezza;
- Provisioning e de-provisioning: l’inserimento di utenti è trasparente;
- Gestione riscaldamento: i dispositivi on premise richiedono la refrigerazione, nel cloud non è un problema nostro;
Contro:
- privacy: il gdpr vuole che i dati siano in Europa (se siamo in Europa);
- Sicurezza del cloud: il dato può essere perso e non è in nostro possesso.. dipendo dall’infrastruttura che lo fornisce, se non ridondano la base dati, perdo tutto.
CLOUD VS APPLIANCE
Appliance -> macchina in cui hardware e software sono realizzati insieme per raggiungere performance assolute, sono dunque ultra-ottimizzati. Player principali: savana e oracle exa data.
Pro:
- deploy molto semplice;
- semplicità nella manutenzione della funzione IT;
- performance ottime;
- possibilità di usarle per creare cloud privati;
Contro:
- costo (costano un botto);
BENEFICI (dall’analisi dei costi)
Si suddividono in 3 categorie:
- monetizzabili: possiamo attribuirgli un valore economico, è MISURABILE (riduzione del personale, riduzione canone affitto, scelta giusta fra cloud vs on premise);
- misurabili: ho una definizione quantitativa su quanto impatta, sono quelli descrivibili da dei kpi;
- intangibili: non quantificabili, sono qualitativi, non si riescono a quantificare ma si percepiscono. Tipo: user-experience, usabilità, accessibilità di un sito, soddisfazione.
Sulla base degli approfondimenti effettuati durante tutto lo svolgimento dello studio di fattibilità presenta un insieme di indicazioni da tener presenti per risolvere o minimizzare le problematiche emerse. Questa sezione si articola su due punti:
- Approvvigionamento;
- ciclo di vita del progetto e gestione (piano che do al project manager);
- elementi del capitolato tecnico;
Abbiamo chiuso così lo studio di fattibilità, che sarà utile nelle fasi successive.
