Thema A. - SCM Flashcards
(21 cards)
Mit welchen strategischen Aufgaben befasst sich das SCM?
Mit d. Gestaltung von:
•Leistungserstellungs- prozessen (Entwicklung-Beschaffung- Produktion) •Distributionsstruktur •Beziehung zu -Lieferanten - Kunden - Logistikdienstleistern
Sicherstellung der Einhaltung von Standards bei Zulieferern?
Durch regelmäßige Audits (= allgem. Untersuchungsverfahren), in deren Rahmen die Einhaltung der Regeln überprüft wird.
Global Sourcing
Preisvorteile v. ausländ. Anbietern werden genutzt
(Südosteuropa, Südostasien)
Gleichzeitig Generierung neuer Absatzmärkte -> steigendes Lebensniveau der “Beschaffungsmärkte”
Global Production
Ziel: Verbesserung der Marktposition durch globale Präsenz
Befriedigung regionaler Kundenbedürfnisse durch regionale Nähe
Kostenvorteile durch niedrige Löhne, Steuern, Umweltauflagen nutzen
Risikofaktoren globalisierter Logistik?
Erweiterte Märkte = erweiterte Risiken (Korruption, Kriminalität)
Insbes. steigende Kriminalität im Güterverkehr (Diebstahl; Totalausfall v. Ladungen od. LKWs) = Folge d. steigenden Internationalisierung
Immer höhere Warenwerte = steigende Schadenhöhen (u.a. bedingt durch die schlechte Infrastruktur der Beschaffungsmärkte)
vermehrter Aufwand im Servicebereich
Retourenabwicklung, Lieferzeit (z.B. Versandhandel in sehr gr. Ländern RU)
Logistikeffekt
Folgen d. Dislozierung d. Wirtschaft:
•Veredelungsverkehre nehmen zu & verlagern sich in Billiglohnländer mit erhöhten Transitrisiken S/O-Europa
• Transportleistung überproportional +
–> Transportwege immer länger
• Sendegrößen kontinuierlich -
–> “JIT”-Bestellverhalten & Bestreben geringe Bestände (Kunden)
• Modal Split Veränderung
= Verteilung des Transports auf versch. Verkehrsmittel
LKW, See-& Luftfracht + / Schiene -
Folge: vermehrt Engpässe in Verkehrsinfrastruktur
Motive für den Aufbau von Produktionsstätten im Ausland
- Kosten d. Produktionsfaktoren
- Markterschließung
- Nähe zu Großkunden
- Steuern, Beihilfen, Subventionen
- Verfügbarkeit v. qualifiziertem Personal
- local content - Auflagen
Was bedeutet Atomatisierung in der Logistik
•Internat. e-Commerce Anbieter (amazon) entwickeln sich zu d. größten Anbietern unterschiedl. Warengruppen
–> gr. Preisdruck für Lieferanten aber auch größere Sendungsvolumina
•Bau gr. Logistikzentren +
–> Auftragsvolumen abarbeiten
–> Sendungsgrößen - (Artikel/Bestellung)
•Zustellquote (Pakete/Zustellung)B2C knapp über 1; C2C 10-20
–> Steigender Aufwand d. Privatkundenbelieferung, durch häufige Nicht-Zustellbarkeit verschärft
•Steigende Verkehrsbelastung in Innenstadtlagen
–> Erprobung neuer Zustellkonzepte (Pickup-Points)
•Teilw. Sehr hohe Retourenquote im Onlinehandel v. Privaten zum Versender
3 idealtypische Ansatzpunkte für ökologische Produktentwicklung
•Materialeffizientes D
–> Leichtbau, Miniaturisierung, Multifunktionalität
•Energieeffizientes Design
–> effizienter Energieverbrauch
•Schadstoffarmes D
–> Vermeidung toxischer Inhalte
•Recyclinggerechtes D
–> biologisch Abbaubare Materialien, leichte Zerlegbarkeit
•Logistikgerechtes D
–> Geringere Produkt- & Verpackungsgrößen
Typische Maßnahmen zur Reduktion des CO2 Footprints in der Logistikkette
- Elektr. Betriebene Zustellfahrzeuge
- Auswahl d. Verkehrsmittel (Vermeidung v. Luftfracht)
- Logistikzentrum im Vollholzbau
- -> Energiebedarf über Wärmepumpe gedeckt
- -> Spritspartrainings für LKW Fahrer
Komponenten des Logistikservice
•Lieferzeit
–>Auftragseingang bis Anlieferung Kunde
•Liefertermintreue
–> vereinbarter Liefertermin = tatsächlich. Auftragserfüllungstermin?
•Lieferqualität
–>Übereinstimmung d. Aufträge mit Anforderungen d. Kunden
•Lieferflexibilität
Fähigkeit auf Kundenwünsche einzugehen hinsichtlich:
Menge
Zeit
Spezifikationen
Auftragsentkopplungspunkt
= jener Punkt in einer Prozesskette bis zu den der Leistungserstellungsprozess rein prognose- bzw. planungsbasiert abläuft (links vom Order decoupling Point)
bzw. ab welchem Punkt die Prozesskette von einem konkreten Kundenauftrag gesteuert wird. (rechts vom Auftragsentkopplungspunkt)
Extremausprägungen:
•Auftragsentkopplungspunkt ganz links: Reine Auftragsfertigung mit kundenindividueller Konstruktion
–> Engineer-to-Order
•Auftragsentkopplungspunkt ganz rechts: Rein prognose- bzw. planungsbasierte Produktion von Standardprodukten auf Lager (ohne konkreten Kundenauftrag)
–> make-to-Stock
Typ der Prozesskette definiert Produktion
bzw. gibt logistische Basisskonzepte sowie deren der idealtypischen Ziellerreichungsgrad vor
Zusammenhang Prozesstyp der Logistikkette & logistische Zielerreichung
•Lieferzeit:
Je mehr prognosebasierte Prozesse umso kürzer, da bei Auftragseingang fertige Produkte meist schon auf Lager
Umgekehrt je höher umso flexibler d. Prozesskette, da zB beim Typ engineer-to-Order überhaupt ein Konstruktionsplan erstellt werden muss, bevor mit der Beschaffung der kundenspezifischen Teile & Materialien begonnen werden kann.
•Bestände:
Da Vorproduktion bei “-to Order” Prozessketten nicht möglich, Geringerer Bestand an Fertigerzeugnissen (Fertigwaren- & Zwischenbestände); jedoch mit steigender Spezifizierung auch steigender Materialbestand nötig (Teilevielfalt steigt extrem)
•Kapazitätsauslastung
Da Auftragseingang nicht immer konstant und Vorproduktion bzw. Lagerkapazität möglich –> make to stock Prozesskette = gleichmäßigste Kapazitätsauslastung
• Lieferflexibilität
–> am größten bei kundenspezifischer Fertigung (Engineer-to-Order)
dann Auftragsfertigung
Kundenauftragsspezifische Produktion innerhalb eines best. Produktsegments
(make-to-Order)
Auftragsmontage
kundenspezifischer Zusammenbau vorproduzierter Module (Assemble to order)
Lagerfertigung
Kunde kann nur bestellen was da ist
Make to stock
Make to stock
Enderzeugnisse werden auf Lager produziert (reine Lagerfertigung), aus welchem die Kundenaufträge gedeckt werden
Gesamte Logistikkette wird prognosebasiert gesteuert
Assemble-to-Order
Endmontage wird auftragsbezogen ausgelöst; davor liegende Prozesse aufgrund v. Prognosen geregelt
Insbes. Materialbeschaffung &
Vorproduktion v. Standardkomponenten
“Auftragsmontage”
Make to Order
Mit Ausnahme der Beschaffungsgüter - welche prognosebasiert geregelt werden - werden alle anderen Prozesse der Leistungserstellung
Engineer-to-Order
Gesamte Prozesskette wird auftragsbezogen geregelt. Reine Auftragsfertigung
Unterschied zw. effizienten & agilen Lieferketten
Effiziente Logistikkette:
Ziel: Schlanke (lean), kostengünstige Lieferkette
= typisch für gr. Produktionsmengen & hohe Kapazitätsauslastung
Voraussetzungen: Nachfrage gut prognostizierbar & Produktion auf Lager möglich –> Make-to-stock
Agile Lieferkette:
Ziel: Hohe Reaktionsfähigkeit auf veränderte Kundennachfrage
= typisch für saisonale, meist innovative Produkte
Voraussetzungen: Produkte können rasch & kundenindividuell zusammengebaut werden
Assemle-to-Order
Build-to-Order
Welche Sichtweisen auf die Erfolgswirkungen der Logistik können unterschieden werden?
•L als Instrument zur Kosteneffizienz
Ziel: Senkung d. Logistikkonzern entlang d. ges. Logistikkosten
Wichtiger Beitrag in Richtung strategischer Kostenführerschaft
Kennzahl: Anteil der Logistikkosten an d. Gesamtkosten: (westl. Industrienationen: 7-10%; Schwellenländer: 17-20%)
L als Erfolgsbeitrag:
Ziel: Generierung zusätzlicher Erlöse durch leistungsfähigere Logistik
Logistik als Instrument einer Differenzierungsstrategie ausgebaut
Optimale Ausgestaltung dann, wenn die Logistikerlöse deren Kosten am meisten übertreffen
Welche logistischen Entscheidungen werden typischerweise in der Logistikkette der Textilindustrie getroffen?
•Produktionsplanung:
WO ist WAS in welcher MENGE zu produzieren?
•Distributionsplanung:
Lagerung der Fertigware auf welcher logist. Stufe (Zentrallager, Regionallager, Filiale)?
•Lieferintervall:
Wie oft bzw. schnell sollen die einzelnen Filialen beliefert werden?
•Lieferstrategie:
Mit welcher Menge sollen die einzelnen Filialen bestückt werden?
PUSH: ges. Abverkaufsmenge auf Filialen verteilt
PULL: best. Puffer verbleibt im Regionallager und wird auf Bestellung nachgeliefert
Welche Auswirkungen hat eine kurze “time-to-market” auf die Logistikkosten & warum?
Kurze Time-to-market = kurze Produkteinführungszeit •Voraussetzungen: - flexible Produktionskapazitäten mit - kurzen Durchlaufzeiten - & Kapazitätsreserven entlang der Logistikkette Auswirkung auf d. Lohistikkosten am Bsp. ZARA: •Beschaffungskosten: + Anlieferung nach Europa •Produktionskosten: + Produktion in Europa •Handling-&Lagerkosten: - Direktbelieferung v. Zentrallager •Transportkosten: + gr. Distanz zw. ZL & einzelnen Filialen (Flugzeug --> LKW --> Filiale) •Bestandskosten: - sehr geringe Durchlaufkosten & Geringe Stückzahlen / Kollektion • Entsorgungskosten: - aufgrund geringer Stückzahlen
