Thème 1 Flashcards

Question

Évaluation de la performance d'un centre d'investissement

Answer 1

Rendement sur le capital investi Bénéfice résiduel Valeur économique ajoutée

Answer 2

Avantages Motivation des gestionnaires Rapidité de la prise de décision Emphase sur le rendement généré par les activités plutôt que le montant de bénéfice Inconvénients Comportement dysfonctionnel Divergence aux niveaux des objectifs Emphase sur le court terme Prix de cession interne

Answer 3

Coûts Revenus Invest Exemple Centre de coûts Oui Non Non Service de support (informatique, CTB) Centre de revenus Non Oui Non Direction des ventes Centre de profit Oui Oui Non Magasin contrôle coûts de revenu Centre d'investis Oui Oui Oui Division locale d'entreprise

Answer 4

Elle favorise la convergence des efforts entre les gestionnaires des différents services et la haute direction.

Answer 5

a) et b) à la fois.

Answer 6

L’objectif fondamental dans l’établissement des prix de cession interne est de motiver les gestionnaires à agir dans l’intérêt de l’ensemble de l’entreprise

Answer 7

Évaluer adéquatement la performance Motiver les gestionnaires Favoriser la convergence des buts Facilité d’application Compréhensibilité Politique perçue comme juste par toutes les parties intéressées Autonomie de gestion Respect des lois Éviter les comportements dysfonctionnels

Answer 8

PCI fondé sur les prix du marché PCI fondé sur les coûts PCI négocié PCI imposé Double PCI

Answer 9

Conditions Existence d’un prix de marché Concurrence Idéal lorsque la section vendeuse est en pleine capacité Permets d’évaluer adéquatement les unités Motivation des gestionnaires Objectivité

Answer 10

Prix de cession interne établi en fonction des coûts engagés par la section qui vend. Coûts variables vs coûts complets Coûts standards vs coûts réels Coûts majorés vs non majorés Couramment employé, car facile à comprendre et à utiliser Ne favorise pas les transactions internes Devrait être utilisé s’il n’existe aucun marché extérieur

Answer 11

Lorsque le vendeur se retrouve en surplus de capacité : Utilisation des coûts standards variables ou des coûts réels variables, majorés ou non. Lorsque le vendeur est à pleine capacité : Utilisation des coûts standards complets ou des coûts réels complets, car coût de renonciation à produire des unités pour le marché extérieur afin de satisfaire la demande interne.

Answer 12

Permets au vendeur de récupérer les coûts en situation de capacité excédentaire Ne motive pas le vendeur sauf s’il y a majoration des coûts variables

Answer 13

Permet au vendeur de récupérer tous ses coûts Transfert d’inefficacité Ne motive pas le vendeur sauf si Ajout d’une majoration des coûts complets En situation de capacité excédentaire

Answer 14

Constitue une norme à atteindre par le vendeur Incite à la productivité Motivation supplémentaire afin d’augmenter les profits en réduisant les coûts en deçà du coût standard Peut amener une baisse de qualité au détriment des économies de coûts Peut amener des comportements dysfonctionnels afin de respecter les coûts standards

Answer 15

Pas de pression à atteindre une cible de coûts ce qui réduit le potentiel de comportements dysfonctionnels N’incite pas à la productivité N’incite pas à un contrôle des coûts Transfert des inefficacités à une autre filiale La section qui vend n’obtient jamais de bénéfice à moins de majorer les coûts Ne favorise par une optimisation des profits de l’organisation dans son ensemble

Answer 16

Prix de cession interne convenu entre la section qui achète et celle qui vend Permet aux sections de préserver leur autonomie Décision prise avec les gestionnaires les mieux informés sur l’impact de la cession Objectif de CHACUNE des divisions Accepter la cession UNIQUEMENT si leurs bénéfices sont susceptibles d’augmenter à la suite de la transaction Avantages Partage du bénéfice ou de la marge sur coûts variables Convergence des buts Respecte les principes d’autonomie de gestion et de motivation Inconvénients Lié à la capacité de négocier des gestionnaires de chaque entité Demande du temps et des ressources Peuvent amener les gestionnaires à prendre des décisions qui ne sont pas optimales pour l’entreprise Asymétrie de l’information

Answer 17

Intervalle à l’intérieur duquel les bénéfices de la section qui vend et ceux de la section qui achète augmentent en raison de cette cession : PCI minimum = vendeur PCI maximum = acheteur

Answer 18

CV par unité + Marge totale sur CV des ventes perdues / nombre d'unités cédées

Answer 19

Coût de l'achat auprès du fournisseur extérieur

Answer 20

Siège social détermine arbitrairement les PCI Avantages Simplicité Évite les confrontations liées à la négociation Économie de temps Inconvénients Arbitraire Amène les gestionnaires à avoir des comportements dysfonctionnels Contraire à l’esprit: Autonomie de gestion Décentralisation Imputabilité

Answer 21

Utilisation de 2 prix de cession interne différents pour la même transaction Vise à faciliter les transferts d’un centre de responsabilité à un autre sans qu’aucun des deux centres ne soit désavantagé Difficultés: conciliation, confusion et responsabilité Dépend des conditions économiques, fiscales et légales Peu utilisé

Answer 22

Comportements dysfonctionnels Transfert d'inefficacité Décisions incompatibles avec les intérêts de l'entreprise dans son ensemble Évaluation de la performance Comment la politique de PCI va-t-elle affecter l’évaluation des centres de responsabilité et de leurs dirigeants Réaction des gestionnaires Impact sur la rémunération

Answer 23

La stratégie La structure L’autonomie des entités Les caractéristiques du commerce interne La capacité de production du vendeur Le système de mesure de la performance d’évaluation et de rémunération Les variables humaines

Answer 24

PCI devrait être semblable au prix obtenu si les biens ou les services avaient été achetés d’un tiers ou vendus à un tiers Les divisions devraient bénéficier des améliorations de leur efficience et être pénalisées par les dégradations de leur efficience Les actions ou inactions d’une division ne devraient pas affecter les autres divisions. En particulier, les profits d’une division ne devraient pas être affectés par les changements dans les coûts séparés d’une autre division.

Answer 25

Objectifs : Minimiser les impôts Respecter les réglementations fiscale et commerciale Évaluer la performance Réduire les frais de douanes, taxes à l’importation et exportations et autres droits

Answer 26

À l’échelle nationale Plus grande autonomie des sections Plus grande motivation des gestionnaires Meilleure évaluation de la performance Meilleure convergence des efforts À l’échelle international En plus des éléments présentés dans la colonne de gauche… Moins d’impôts et de droits Moins de risques dans les opérations de change Meilleure situation concurrentielle Meilleures relations avec les gouvernements

Answer 27

C. accumuler des bénéfices dans certains de leurs établissements.

Answer 28

Processus qui comprend l’ensemble des activités, mesures et systèmes qu’une organisation utilise pour définir et mesurer l’atteinte de ses objectifs stratégiques

Answer 29

Permet d’identifier les opérations qui ont eu du succès et celles qui doivent être améliorées Influence le comportement des gestionnaires Fourni une rétroaction Aide à la prise de décision pour de meilleures pratiques financières et non financières Permet d’évaluer et de communiquer les résultats Motivation Outil de contrôle

Answer 30

Suivi et apprentissage (réévaluation des besoins) Objectifs (cibles, indicateurs de performance) Engagement (GRH, évaluation, rémunération) Capacité (ressource- budget), communication, activités de contrôle

Answer 31

Appariement entre stratégies, actions et mesures Soutien aux efforts d’amélioration continue Recherche des effets pervers des mesures Consultation des intervenants

Answer 32

Concept La performance est le degré d'accomplissement des cibles et des objectifs établis par une organisation La performance se mesure à l'aide d'indicateurs financiers et non financiers Un indicateur est un paramètre servant à mesurer l'état d'un phénomène

Answer 33

Indicateurs financiers: Indicateurs quantitatifs, ex. rendement du capital investi, résultat net résiduel, etc. Indicateurs non financiers: Indicateurs quantitatifs, ex. nombre de clients, nombre de défauts de production Indicateurs qualitatifs, ex. taux de satisfaction de la clientèle

Answer 34

Utilité : Des indicateurs sont utiles dans la mesure où ils apportent une information pertinente aux utilisateurs prévus Validité: Des indicateurs sont valides dans la mesure où ils représentent adéquatement ce que l’on cherche à mesurer

Answer 35

Mesures financières Écarts budgétaires Écart au niveau des coûts standards Écart au niveau des frais de vente et d’administration Écart au niveau du coût des services Écart au niveau du coût des marchandises vendues Mesures non financières Délais Qualité

Answer 36

Mesures financières Écart budgétaire Écart de prix de vente Écart de quantité Écart de composition, part de marché, taille de marché Accroissement des ventes ou des recettes Mesures non financières Part de marché, accroissement du territoire, augmentation du nombre de produits offerts, etc.

Answer 37

Mesures financières Bénéfice Marge brute Bénéfice brut / Ventes Marge nette sur ventes Bénéfice net / Ventes Mesures non financières Toutes les mesures qui s’appliquent aux centres de coûts et de revenus

Answer 38

Mesures financières Rendement sur le capital investi Bénéfice / Investissement Résultat net résiduel Mesures non financières Toutes les mesures qui s’appliquent aux centres de coûts et de revenus

Answer 39

RCI = Résultat Capitaux investis Signification: un RCI élevé signifie que le profit généré pour chaque dollar investi dans les actifs d’exploitation est élevé

Answer 40

Encourage les gestionnaires à tenir compte des relations Ventes Coûts Investissements Favorise la gestion des coûts Incite à éviter les investissements inutiles Motive les gestionnaires Réduire le fonds de roulement Réduire la période de recouvrement des comptes client Réduire les stocks

Answer 41

Motive les gestionnaires à sous-investir Incite les gestionnaires à diminuer les dépenses discrétionnaires Incite les gestionnaires à vendre des actifs inutilisés à bas prix Incite à louer des équipements plutôt qu’à les acheter même si le taux implicite du bail est plus élevé Incite à rejeter les projets qui réduisent le RCI de l’unité même ceux qui augmentent le RCI de l’entreprise dans son ensemble Ne permet pas de prévoir la rentabilité future Ne tient pas compte d’éléments comme Satisfaction des clients Qualité des produits Efficience organisationnelle

Answer 42

Mesure de la rentabilité d’une section ou d’un centre de responsabilité de l’entité, correspondant au résultat net de cette section ou de ce centre, diminué du rendement minimal requis des capitaux RNR = résultat - (Taux de rendement minimal requis x capitaux investis)

Answer 43

Emphase sur le bénéfice en $ plutôt que sur un % Favorise l’acceptation de projets rentables dont le rendement est inférieur au RCI prévu Comparaison inter-unités basés sur l’ampleur du bénéfice et non le rendement

Answer 44

Difficulté de comparaison de deux centres qui ont des niveaux d’investissement différents

Answer 45

Le RNR encourage les gestionnaires à effectuer des investissements offrant un rendement supérieur à celui exigé Le RCI n’encourage pas les gestionnaires à effectuer des investissements offrant un rendement inférieur au RCI actuel Le RCI et le RNR permettent de comparer que des divisions similaires. Le RCI et le RNR doivent être combinés à d’autres mesures pour fournir une évaluation appropriée

Answer 46

Attirer l’attention du gestionnaire sur des points spécifiques de la performance de l’entreprise Motiver les gens à atteindre des résultats qui s’aligne à la stratégie de l’entreprise Partager une partie du succès financier de l’entreprise avec ceux qui ont une influence sur ces résultats Promouvoir un équilibre entre les décisions de gestion qui ont des impacts à court et à long terme Aligner les intérêts des gestionnaires avec ceux des actionnaires Informe le gestionnaire du rendement privilégié par l’entreprise Motive le gestionnaire à se dépasser pour atteindre les cibles fixées

Answer 47

S’assurer que les objectifs de performance sont atteints Supporter la prise de décision et aider à estimer l’impact de certains changements planifiés Détecter ou déterminer la ou les sources de certains problèmes de performance exemple les goulots d’étranglement Supporter les systèmes de rémunération Communiquer la stratégie dans l’ensemble de l’organisation Diriger l’attention des employés vers les priorités stratégiques et les facteurs clés de succès Divulguer de l’information à des parties prenantes externes Investisseurs, créanciers et actionnaires Clients et fournisseurs Société, public, et groupes environnementaux Etc

Answer 48

Organisation logique et graphique de la stratégie d’une entreprise. Elle vise l’amélioration de la mise en œuvre et de l’exécution de la stratégie

Answer 49

Ensemble intégré de mesures de performance qui découlent de la stratégie de l’organisation et qui la soutiennent

Answer 50

Perspective financière Perspective client Processus internes Formation et croissance ou apprentissage organisationnel

Answer 51

Finance Client Processus internes Innovation et formation

Answer 52

Dimensions: Rentabilité Utilisation des actifs Liquidité et structure financière Contrôle des ressources Croissance Indicateurs Rendement sur le capital investi Rendement sur l'avoir des actionnaires Marge bénéficiaire brute Marge bénéficiaire nette Valeur économique ajoutée Rotation des stocks Rotation des actifs Ratios de liquidité Budget de caisse Dette/Avoir des actionnaires Service de la dette Écarts de coûts Coûts de la qualité Augmentation des ventes

Answer 53

Dimensions Délais Qualité Prix-Coût Service Part de marché Pourcentage de livraisons à temps Pourcentage de délais respectés Livraison demandée - Livraison promise Temps requis pour la mise en marché d'un produit Taux de rejets Certification (ISO 9000) Prix-valeur Coût de détention ou coût sur le cycle de vie Évaluation auprès des clients Sondages auprès des clients Variation dans le pourcentage de part de marché

Answer 54

Dimensions Cycle Qualité Capacité technologique Coûts Productivité Durée du cycle de fabrication Taux de rejets Coûts liés à la qualité Organisation des équipements Comptabilité par activités Écarts des coûts Quantité d'extrants livrables par quart de travail Ratios employés/taux d'utilisation de l'équipement Rendement du matériel Ventes ou production par employé

Answer 55

Dimensions Introduction de nouveaux produits Capacité technologique Apprentissage de l'organisation Formation Indicateurs Pourcentage des ventes attribuables aux nouveaux produits Moment d'introduction réel comparé à celui prévu Période requise pour lancer le produit sur le marché Période requise pour créer une nouvelle gamme de produits Période requise pour rendre le nouveau produit à maturité Sommes investies dans la formation

Answer 56

Appui de la haute direction: il s’agit d’un projet global d’entreprise et non d’un projet développé par un département. Les ressources nécessaires au projet doivent être disponibles (financières, humaines et informatiques). Bien former les utilisateurs sur le TBE. Communiquer clairement les formules et les informations utilisées pour composer les indicateurs Tester et valider la qualité des informations fournies par le TBE.

Answer 57

Incidence de l’absence de profit Les revenus sont perçus comme des moyens de financer les coûts. L'objectif est d'atteindre un équilibre entre les recettes et les déboursés en offrant le maximum de services. Les objectifs sont parfois ambigus en raison des différentes parties impliqués Valeurs et intérêts parfois conflictuels. Nécessite des mécanismes de gestion différents des entreprises à profit

Answer 58

Le degré d’atteinte des objectifs d’un OSBL sont plus difficilement quantifiables en terme de mesures financières en raison de l’absence de profit. Principales mesures de performance : Efficacité (atteinte des objectifs au niveau de la prestation de services); Efficience (utilisation des ressources pour atteindre les objectifs); Qualité des services rendus; Respect des budgets. Sans un minimum d’indicateurs financiers, il est difficile de : mesurer la performance de l’organisation en lien avec ses buts fondamentaux; Analyser les bénéfices découlant des projets d’investissements; Décentraliser l’organisation et rendre les gestionnaires imputables de leur gestion; Comparer la performance de différentes unités.

Answer 59

Étape 1: Débuter par la mission essentielle Étape 2: Établir la proposition de valeur Étape 3: Choisir le mode de présentation de la carte stratégique Résultat financier au deuxième plan Illustre que les bénéficiaires sont la priorité et non les résultats financiers. Résultat financier à la base Lorsque le financement est incontrôlable. À le mandat de faire le meilleur usage possible de ses ressources financières Étape 4: Choisir les stratégies relatives aux parties prenantes Procurer la plus grande valeur possible aux bénéficiaires à partir des ressources disponibles; Utiliser la valeur démontrée pour les bénéficiaires afin de maximiser l’appui des donateurs dans l’avenir Les prochaines étapes sont identiques à celles vues avec l’organisme à but lucratif. Étape 5: Choisir les stratégies financières Étape 6: Choisir les principales stratégies relatives aux processus internes Étape 7: Choisir les principales stratégies de formation et de croissance

Answer 60

Voir au bon fonctionnement de l’OSBL en : Coordonnant le processus de programmation Déterminer les programmes/services (nature et taille) qui seront offerts : Programmes/services actuels Nouveaux programmes/services Processus axé sur le long terme Coordonnant le processus de budgétisation Déterminer de quelle façon les fonds seront utilisés Processus axé sur le court terme

Answer 61

Instrument de planification pour prévoir l’utilisation et l’importance des recettes requises pour atteindre les objectifs fixés Instrument de contrôle pour coordonner l’utilisation des ressources, communiquer les objectifs et favoriser la responsabilisation Instrument d’évaluation pour mesurer le respect des sommes allouées

Thème 1 Flashcards

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