Ufug_Strategische Analyse Flashcards
(44 cards)
1
Q
Strategische Analyse und Prognose:
A
- Umwelt (extern) und unternehmen (intern) werden analysiert
- beide Analysefelder schaffen die Vorrausstzung für die Strategieformulierung
2
Q
Prognosemethoden:
A
- Scenario planning
- Simulation
- Futurology
- Prediction Markets
- Extrapolation
3
Q
Interne Analyse:
A
- Stärken und Schwächen des U werden identifiziert
- firmen spezifische Ressourcen, Fähigkeiten, Kompetenzen und mögliche Wettbewerbsvorteile werden identifiziert
- Vergleich und Bewertung der Stärken und Schwächen
- Erstellung des Stärken -/ schwächen-Profils
4
Q
Externe Analyse:
A
- Chancen und Risiken des U-umfelds werden identifiziert
- Wettbewerbsintensität der Industrie
- relevante Trends und Veränderungen werden identifiziert
5
Q
Umweltanalyse:
A
- was sind die dominierenden Trends in der gloabeln Umwelt?
- welche Wettbewerbsstruktur weist die Branche auf?
- wie ist die Wettbewerbsdynamik innerhalb der Branche ausgeprägt?
- welche Positionen nehmen die Wettbewerber innerhalb der Branche ein?
- wie sind die Stärken und Schwächen der Hauptkonkurrenten ausgeprägt?
6
Q
PEST analyse:
A
Makroumwelt
Political, Economic, Socio-cultural, Technological:
7
Q
PEST Political:
A
- *Political:
- ** Gesetzgebung,
- politische Ideologie der Regierung
- polit. Einstellung gegenüber der Industrie
8
Q
PEST Economic:
A
- wirtschaftliche Entwicklung
- Kreditsicherheit
- Höhe des verfügbaren Einkommens
- Konsumneigung
- Steuer
- Wechselkurs
- BIP
- Pro-Kopf-Einkommen
- Lohn- und Gehaltsniveau
9
Q
PEST Socio-cultural:
A
- Werte und Einstellung der Bevölkerung
- Lebensstil und Bevölkerungsmix
- Arbeitseinstellung
- Demographie
- Religion
10
Q
PEST Technological:
A
- Erfindungen der Wissenschaft
- Technische Entwicklungen in alternativen Industriezweigen
- technologische Entwicklungen in der Industrie
11
Q
Megatrends:
A
- Demographischer Wandel
- Globalisierung
- Klimawandel
- Urbanisierung
- Bildungs und Wissensgesellschaft
- Ressourcenknappheit
Frage: Was sind die dominierenden Trends in der globalen Umwelt?
12
Q
Chancenanalyse:
A
- Identifiizierung unterschiedlicher gegnerischer Industriestrukturen (4 möglich)
- deren Chancen und Potentiale
- Fragmentierter Markt
- Wachstumsmarktz
- reifer/ entwickelter Markt
- rückläufiger Markt
Frage: Welche Wettbewerbsstruktur weist die Branche auf?
13
Q
Fragmentierter Markt Charakteristika:
A
- *Industriecharakteristika:**
- viele kleine Firmen
- kein dominates U
- keine Doinante Technologie
- Massenprodukte
- geringe Eintrittabarrien
- geringe/ keine Degressionseffekte
14
Q
Fragmentierter Markt Chancen:
A
Konsolidierung:
- Übernahme von Wettbewerbern
- marktmacht aufbauen
- Skaleneffekte ausnutzen
(Fitnessstudios)
15
Q
Wachstumsmarkt Charakteristika:
A
- neuenstandene Industrie durch revolutionäre Produkte/ Technologien
- kein einheitlicher Produktstandard
- keine dominante Unternehmung
- neue Kundengruppen
16
Q
Wachstumsmarkt Chancen:
A
- “First mover advantages”
- Technologieführerschaft
- strategisch bedeutsame Besitzgüter
- Aufbau von Umstellungskosten für Kunden
(Tesla)
17
Q
Reifer Markt Industriecharakteristika:
A
- Nachfragerückgang
- bestehender Technologiestandard
- industrieweiter Gewinnrückgang
- Beginnender Ausstieg aus der Industrie
18
Q
Reifer Markt Chancen:
A
- Produktverbesserung
- Investition in Service
- Prozessinnovation
(Bsp. Heidelberg)
19
Q
Rückläufiger Markt Industriecharakteristika:
A
- anhaltender Rückgang des Industrieumsatzes
- Ausstieg von etablierten Unternehmungen
- Instandsetzungen werden gestoppt
20
Q
Rückläufiger Markt Chancen:
A
- Marktführerschaft
- Nische
- Ernte
- Veräußerung
21
Q
die fünf Triebkräfte des Branchenwettbewerbs:
A
- Bedrohung durch neue Anbieter
- Verhandlungsstärke der Abnehmer
- Bedrohung durch Ersatzprodukte
- Verhandlungsstärke der Lieferanten
- Wettbewerber der Branche/ Intensität der Rivalität
Frage: Wie ist die Wettbewerbsdynamik innerhalb der Branche
ausgeprägt?
22
Q
Berdohung durch neue Anbieter (Five Forces) Bedeutung:
A
- diese bedrohen Kapazität innerhalb der Branche
- drücken Preise -> reduzieren Rentabilität der Branche
Wahrscheinlichkeit, dass Konkurrent eintritt hängt von zwei Faktoren ab:
- erwartete Reaktion der etablierten Wettbewerber
- Höhe der Eintrittsbarrieren
23
Q
Berdohung durch neue Anbieter (Five Forces) Eintrittsbarierren:
A
- Economics of scale
- Produktdifferenzierung
- Kapitalbedarf
- Umstellungskosten
- Zugang zu Vertriebskanälen
- Absolute Kostenvorteile
- staatliche Politik
24
Q
Verhandlungsstärke der Abnehmer (Five Forces):
A
- durch die Forderung nach niedrigen Preisen, höherer Qualität und vermehrtem Service die Renabilität der Branche beeinflussen
- Stärke der Abnehmer ergibt sich aus vier Faktoren:
- Konzentrationsgrad der Abnehmer
- Wert der Produkte
- Standardisierung des Produktes
- Markttransparenz
(Bsp. Aldi)
25
Bedrohung durch Ersatzprodukte (Five Forces):
Substitutionsprodukte sind Produkte, die die gleiche Funktion erfüllen wie das originäre Produkt der Branche
(Lavazza, Nespresso Rivals
-\> schwarzer Tee Substitutionsprodukt)
26
Verhandlungsstärke der Lieferanten (Five Forces) :
- können höhere Presie fordern, Qualität senken, Angebot verknappen
- Rentabilität der Branche wird herabgesetzt, wenn U den Forderungen nicht nachkommen -\> Preissteigerung an Kunden weiter gegeben
**Zentrale Einflussfaktoren:**
1. hohe Anzahl an Abnehmer
2. schwaches oder rückläufiges Wachstum
3. hohe Fixkosten/ und oder Lagerhaltungskosten
4. geringe Produktdifferenzierung
(intel)
27
Rivalität (R) unter bestehenden Wettbewerbern:
- aggresiven Taktiken wie Preiswettbewerb, Werbeschlachten, Einführung modifizierter Produkte, kostenloser Service, Garantieleistungen
- zentrale Einflussfaktoren:
1. Anzahl der Wettbewerber
2. Wachstum der Branche
3. Fehlende Produktdifferenzierung
4. Heterogener Wettbewerber
5. Hohe Austrittsbarierren
(Saturn, Mediamarkt)
28
Analyse strategischer Gruppen Definition:
"Gruppe von U, die ein **homogenes strategisches Verhalten** aufweisen, **gleiche strategische Dimensionen**"
Frage: "Welche Positionen nehmen die Wettbewerber innerhalb der Branche ein?"
29
Analyse strategischer Gruppen (SG) Ziel und Konzept:
- Ziel: **Systematisierung** aller Wettbewerber einer Branche entlang **zweier zentraler strategischer Dimensionen**
- SG können in einer **Karte dargestellt** werden, Größe der Symbole repräsentiert dabei den Marktanteil der SG
- Wettbewerbskräfte der Branche üben ungleichmäßigen Einfluss auf die verschiedenen SG aus (Eintrittsbarrieren)
30
Analyse strategischer Gruppen (SG) Einblicke und Schlussfolgerung:
- **Differenzierte Einschätzung** der **W-Intensität** und des **Gewinnpotentials** einer Branche (B)
- Einblick in **Rentabilitätspotential** einer B
- **Intra- Gruppenwettbewerb** ist stärker ausgeprägt als der Inter- Gruppenwettbewerb
- je mehr Gruppen und je ähnlicher deren Größe -\> desto höher die Wettbewerbsinetsität
- **Anhaltspunkte für strategische Optionen** der U
- Anhaltspunkte zur Analyse und zum Aufzeigen strategischer Trends
- **Vorhersagen von Reaktionen** möglich
31
Konkurrenzanalyse:
- Daten zu sämtlichen **wettbewerbsrelevanten Stärken und Schwächen der Hauptkonkurrenten**
**- Checklisten** zur praktischen Durchführung
Frage: "Wie sind die Stärken und Schwächen der Hauptkonkurrenten ausgeprägt?"
32
Vier Elemente der Konkurrenzanalyse:
* *Was den Konkurrenten (K) motiviert:**
1. Ziele für die Zukunft
2. Annahmen
* *Wie sich der K verhält und verhalten wird:**
3. Gegenwärtige Reaktion
4. Fähigkeiten
* *-\> Reaktionsprofil des K**
- ist K zufrieden momentan?
- wo ist K verwundbar?
- vorraussichtliche strategische Veränderungen
- was wird die wirkungsvollste Reaktion des K hervorrufen?
33
Chancen/-Risikenmodell:
34
Ressourcen und kompetenzorientierter Ansatz:
- Kernaussage: **dauerhafte W-Vorteile** werden durch **Ressourcenpotentiale** begründet, die **u-spezifisch**, **wenig Imitations- und Substitutionsgefahren** ausgesetzt sind, und für **Kunden wahnehmbaren Nutzen** schaffen
35
VRIO-Modell:
- zur Identifikation von Kernkopmetenzen (KK)
- KK könne durch vier Fragestellungen indetifiziert werden
The Question of...
1. ...**V**alue
2. ...**R**arity
3. ...**I**mitability
4. ...**O**rganization
36
Question of Value:
- Kernfrage: kann die U mit ihren Ressourcen und KK auf **umweltbedingte Chancen und Risiken reagieren**?
- KK müssen **strat. Wert** haben, müssen **Wettbewerbsposition** der Unternehmung signifikant und **nachhaltig verbessern**
- Porter's Wertekette: (Unterstützungsaktivitäten, Primäraktivitäten, Marge)
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**Beispiel.** the Question of value:
Funktionsbereiche: R&D, Produktdesign, Marketing
38
Question of Rarity (VRIO):
- **KK knapp und eizigartig** -\> Differenzierungsvorteil
- Kernfrage: wie viele **Wettbewerber** verfügen bereits über wertvolle Ressourcen und KK
- **Routinen, Fähigkeiten** die meherer U einer Branche besitzen, schaffen lediglich **Wettbewerbsgleichhei**t
- Beispiele: Rohstoffe, Standort, speziell geschulte Mitarbeiter
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The Question of Imitability:
- **KK** dürfen durch Wettbewerber **nicht** oder **nur zu hohen Kosten kopierbar** sein
40
The Question of Organization:
- Kernfrage: Ist die U so organisiert, dass KK-Potenziale ausgeschöpft werden können?
- **Organisationsstrukturen, Prozesse und Managementsysteme** müssen das Ausschöpfen der KK ermöglichen
- Fokus: Organisationsstruktur, Management-Kontrollsysteme, Anreiz und Kompensationssysteme
41
Verschmelzen der interen und externen Analyseergebnisse:
Ergebnisse der int. und ext. Analyse:
Mögliche Instrumente:
-SWOT
- McKinsey
-BCG-Matrix
42
SWOT-Matrix:
43
MC-Kinsey Matrix:
44
Kernkompetenzen (KK)
entsteht aus dem Zusammenspiel von:
- Fähigkeiten
- Routinen
- materiellen Aktiva
mit den **unterstützenden Strukturen, Prozessen und Systemen** der U
