Vendespil

Question 1

Hvorfor skal officeren have mod?

Answer 1

For at kunne træffe beslutninger under usikkerhed, tage ansvar og handle på trods af frygt. (jf. Aristoteles om dydsetik og Lester & Pury 2011, ‘What leaders should know about courage’)

Question 2

Hvad er mod?

Answer 2

Mod er ifølge Aristoteles en dyd mellem fejhed og dumdristighed. Det er evnen til at handle på trods af frygt. (jf. Aristoteles om dydsetik og Lester & Pury 2011, ‘What leaders should know about courage’)

Question 3

Ifølge Aristoteles, er det i balancen karakterstyrken (dyden) ligger – og begrebet mod, findes et sted mellem hvilke poler?

Answer 3

Fejhed og dumdristighed. (jf. Aristoteles om dydsetik og Lester & Pury 2011, ‘What leaders should know about courage’)

Question 4

Hvilke vilkår fremmer muligheden for modig ledelse?

Answer 4

Åbenhed for kritik, opbakning, tolerance for fejl, rummelige rammer, kreative processer. (jf. Aristoteles om dydsetik og Lester & Pury 2011, ‘What leaders should know about courage’)

Question 5

I forsvarets ledelsesgrundlag handler mod om?

Answer 5

Mod handler om at udvise risikovillighed, dyrke nytænkning og afprøve nye veje i opgaveløsningen. Det kan også handle om at måtte træffe beslutninger på et ufuldstændigt grundlag, hvor handling er påkrævet.
jf. Forsvarets ledelsesgrundlag s.15

Question 6

Forklar disse tre typer af mod: Fysiske, Psykologiske, Etiske

Answer 6

Fysisk: fare for liv.
Psykologisk: overvinde indre barrierer.
Etisk: handle ud fra værdier trods modstand. (jf. Aristoteles om dydsetik og Lester & Pury 2011, ‘What leaders should know about courage’)

Question 7

Ifølge Henry Mintzberg: hvad dækker viden, håndværk og kunst over i ledelse?

Answer 7

Viden = teori,
Håndværk = erfaring
Kunst = visionær ledelse og nytænkning.

Question 8

Forklar hvad disse tre begreber dækker over: Novicens mod, Den rutineredes mod, Ekspertens mod

Answer 8

Novicen: Uvidenhed. En der ikke har været i kamp før. Modet er følelsbetonet. kan ende i blodrus.

Rutineret: Kalkuleret. Trænet inde for situationen.

Ekspert: Værdibaseret valg og fravalg.

Question 9

Hvilke centrale faktorer indvirker på enhedens kampmoral?

Answer 9

Ledelse, samhørighed, fælles mål, træning, disciplin, arbejdsforhold, fjendens handlinger.

Question 10

Hvordan opbygger man en enhed til at have en høj kampmoral under operationen?

Answer 10

Jeg vil gøre brug af og inforce de af Van dykes 8 faktorer der er mulig i et operationsmiljø
1. Cohesion (sammenhold)
2. Esprit de corps (korpsånd)
3. Lederskab
4. Fælles formål og mål
5. Resiliens
6. Træning og forberedelse
7. Disciplin
8. Arbejdsforhold
Bonus: Del dem op i Før, under og efter en operation.
- jf Van Dykes: Managing morale on the battlefield

Question 11

Hvorledes vil du håndtere kampmoral i egen enhed i under indsættelse og kamp?

Answer 11

Moralen kan og skal opretholdes med: Kontrol, diciplin og orden.
Moral kan forøges med forståelse og vilje for opgaveløsningen og offensive handlinger.

Question 12

Hvilke målrettede handlinger kan du iværksætte for at øge moralen i din egen enhed?

Answer 12

Belønne og opfodre til offensive handlinger, skabe en samhørighed gennem forståelse for opgaveløsningen

Question 13

Jævnfør hærens reglementer hvilke moralforøgende aktiviteter findes der?

Answer 13

Offensive handlinger, Personel sikkerhed, Effektiv lederskab, Tilstrækkelig støtte, forståelse og vilje til opgaveløsningen, efterleve krigenslove, RoE og etiske spilleregler for samfundet. jf. Kamp UAFD

Question 14

Aktiviteter kan enten være forøgende, opretholdende eller demoraliserende i forhold til kampmoral – nævn tre der opretholder moralen

Answer 14

Kontrol, diciplin og orden

Question 15

Hvilke elementer fra førervirke og 5 pkt. befalingen kan kobles til mission command?

Answer 15

Troppeinddeling
1.b.1 foresattes hensigt
2. Opgave
BB, ROC, kontrolforanstaltninger

Question 16

Hvordan vil du koble militærhistoriske perspektiver sammen med din egen praksis?

Answer 16

Reglektionsramme og beslutningsstøtte.

Question 17

Hvad er linearitet og non-linearitet?

Question 18

Hvad er sammenhængen mellem lokale interaktioner og globale mønstre?

Answer 18

Emergens

Question 19

Hvad er emergens?

Answer 19

Når lokale interaktioner/adfærd gentages over tid, kan der opstå globale mønstre – dette kaldes emergens

Question 20

Hvad kendetegner Snowdens 4 typer af situationer (Cynefin)?

Answer 20

Simpel (Sense-Catagorise-Respond)
Kompliceret (Sense-Analyze-Respond)
Kompleks (Probe-Sense-Respond)
Kaos (Act-Sense-Respond)

Question 21

Hvordan kan forsimpling anvendes som ledelsesstrategi?

Answer 21

Mennesker tænker og handler bedst med enkle, men brugbare tommelfingerregler. Brug simple, effektive heuristikker og fælles billeder til at navigere og prioritere.

1. Fælles kurs – hvor er vi på vej hen?
2. Koordinering – hvordan hænger vores arbejde sammen?
3. Commitment – hvordan engagerer vi os?

Question 22

Hvad vil være det bedste handlemønster i en kaotisk situation?

Answer 22

Ledelsesstil: Hurtig, topstyret beslutningstagning.
Mål: Genopret orden og bevæg konteksten mod kompleksitet.

Question 23

De tre niveauer af situation awareness i Endsleys model?

Answer 23

Level 1, Perception:
Forståelse for relevante elementer i ens omgivelser. ex. Placering, type af enhed, type af terræn, antal m.v.
Level 2, Forståelse:
Forståelse for relevante elementers individuelle betydning i relation til den forestående opgave. ex. FJ KTJ der er på vej i STL à FJ skal til at gennemføre ildoverfald/ANG.
Level 3, Projektion:
Evnen til at forudse hvilken indflydelse elementerne kommer til at have på den nære fremtid (syntese af lvl 1 og lvl 2 SA), og hvad reaktionen skal være for at imødegå det. ex. FJ skal til at gennemføre ildoverfald/ANG à pp. tyngdeforlæggelse mod X mhp. imødegå FJ tyngde e.l.

Question 24

Hvad er Team SA?

Answer 24

Hvert medlem har det SA, der er nødvendigt for deres rolle (Endsley 1995).

Question 25

Hvad er shared SA?

Answer 25

Fælles forståelse på tværs af teamet (Endsley & Jones 2001) Ekstra point: Shared SA kræver aktiv informationsdeling og overlap i mentale modeller.

Question 26

Hvad er forskellen på Team SA og Shared SA?

Answer 26

Team SA er rollebaseret situationsforståelse, mens Shared SA er fælles forståelse på tværs – jf. Endsley & Jones (2001).

Question 27

Hvilke årsager kan få en fører til at overkontrollere?

Answer 27

Manglende tillid, lavt kompetenceniveau, uerfarenhed – jf. ADP 6-0 og Mission Command-principper.

Question 28

Kom med eksempler på principper, hensigter og metoder for god SA i DEL

Answer 28

Eksempler: klare roller (Team SA), brug af RoC, EEI, klare mål – jf. Endsley og Johnsen (2011).

Question 29

Hvilke aspekter af føringsvirket understøtter DFs/DELs forudsætninger for at holde SA under operationen?

Answer 29

Fælles forståelse, klar hensigt, træning, kontrolforanstaltninger – jf. Mission Command og Endsley.

Question 30

Hvordan vil du håndtere monotoni, kedsomhed og meningsløshed under missionen?

Answer 30

Rekreation og moderat underholdning (jf. Mæland & Brunstad) Klare mål og meningsskabelse (Baumeister) Mental træning → hårdførhed (Commitment, Control, Challenge) jf. LML 203

Question 31

Hvilke faktorer og dynamikker skaber øgede grader af kompleksitet og uforudsigelighed i omverdenen?

Answer 31

Non-linearitet, feedback loops, emergens – jf. Snowden (Cynefin), CAS og Solsø & Thorup (2018).

Question 32

Hvad er forbindelsen mellem fysisk afstand til ”målet” og modstand mod at dræbe?

Answer 32

Kortere afstand øger modstand – jf. Grossmans teori om modstand og afstand ved drab.

Question 33

Hvad er Komplekse adaptive systemer (CAS)?

Answer 33

Systemer med mange aktører, der selvorganiserer – jf. CAS-teori og kompleksitetsvidenskab.

Question 34

Mission Command er et føringsprincip, der fokuserer på?

Answer 34

Decentral ledelse med disciplineret initiativ inden for chefens hensigt – jf. ADP 6-0.

Question 35

Hvornår bør man centralisere hhv. decentralisere beslutningskompetencerne?

Answer 35

Centralisering ved kaos, decentralisering ved kompleksitet Mere kontrol: lav kompetence, nyt team, udmattelse, for høj kompleksitet Mindre kontrol: høj tillid, træning, klar hensigt – typisk i MC-rammer – jf. Cynefin og ADP 6-0.

Question 36

Hvordan formulerer man en god hensigt?

Answer 36

Med udvidet formål, kerneelementer og sluttilstand – jf. Mission Command og ADP 6-0.

Question 37

Hvad er de fire punkter i Evaluering Efter Indsættelse?

Answer 37

1) Hvad var planen? 2) Hvad skete der? 3) Hvorfor? 4) Hvad kan vi lære? – jf. EEI-modellen.

Question 38

Hvordan vil du bruge EEI i dit virke som DF?

Answer 38

Som læringsværktøj til refleksion og udvikling – jf. EEI Athene og pædagogisk doktrin.

Question 39

Drabets fem stadier

Answer 39

1) Bekymring 2) Selve drabet 3) Opstemthed 4) Afsky 5) Rationalisering – jf. Grossman (2009).

Question 40

Hvilke aktiviteter og handlinger understøtter Mission command og hvordan vil du bringe dem i anvendelse under en operation?

Answer 40

Træning, tillid, fælles forståelse, risikovillighed – jf. ADP 6-0 og MC-principper.

Question 41

Forklar hvordan Cynefin framework kan anvendes i dit virke som DF/KC

Answer 41

Tilpasset ledelse: fx i kompleksitet -> probe-sense-respond – jf. Snowden & Boone (2007).

Question 42

Hvad er forskellen på ineffektive og effektive teams i SA-processer?

Answer 42

Effektive teams deler information, monitorerer, og har fælles modeller – jf. Endsley & Salas.

Question 43

EEI – hvad er formålet med afdækning af svagheder og uhensigtsmæssigheder?

Answer 43

At fremme læring, mindske fejl og styrke fremtidig performance – jf. læringscyklus og refleksion.

Question 44

Hvordan vil du anvende operativ stress kontrol (OSK) i dit DF virke?

Answer 44

Monitorere stressniveau, gribe ind tidligt, sikre restitution – jf. OSK-modellen og krisepsykologi.

Question 45

Forklar Disciplineret initiativ, og sammenhængen til commander's intent

Answer 45

Initiativ inden for rammerne af chefens hensigt og plan – jf. ADP 6-0 og Mission Command.

Question 46

Hvilke faktorer kan have indvirkning på om du anvender mere eller mindre kontrol?

Answer 46

Tillid, kompetencer, tid, opgavens karakter – jf. Mission Command og ledelsesstil.

Question 47

Forklar forholdet mellem mængden af information og handlemuligheder i relation til beslutninger

Answer 47

Mere info kan mindske handlekraft (paralyse), mindre info kræver intuition – jf. Johnsen og Kahneman.

Question 48

Hvad er undergivendes rolle i Mission Command?

Answer 48

Handle selvstændigt og initiativrigt inden for hensigten – jf. ADP 6-0.

Question 49

Hvad ser I som friktion på kamppladsen i dag?

Answer 49

Mangel på information, teknologi, samarbejde – jf. Clausewitz’ friktion og erfaringer fra Athene.

Question 50

Viljen til at kæmpe – hvilke faktorer er mest og mindst tilbøjelige til at ændre sig ved en enhed i kamp?

Answer 50

Moralsk formål er stabilt, arbejdsvilkår skifter hurtigt – jf. Randrup, Bickford og LML 204.

Question 51

Forklar begreberne: Engagement, Edgework, Endurance i relation til vilje

Answer 51

Del af vilje-begrebet – jf. Randrup (The Willing). Viser soldaters relation til smerte, risiko og handling.