Vodenje - 1. del in 2. del Flashcards
(31 cards)
Kako Koren definira vodenje? Kaj po vključuje?
Vodenje zajema proces družbenega vplivanja, pri čemer posameznik (skupina) namerno uveljavlja vpliv nad drugimi ljudmi (skupinami), da oblikuje dejavnosti, odnose in cilje v organizaciji.
Vključuje ustvarjanje skupne organizacijske kulture ter komunikacijo in motivacijo zaposlenih.
Kako vodenje razumemo na področju VIZ (Medveš, Stare in Seljak, Hočevar)?
Potrebujemo širše razumevanje.
MEDVEŠ: Organizacija aktivnosti za višjo kakovost pedagoškega dela VIZ ustanove kot celote.
STARE IN SELJAK: »vodenje vzpostavlja odnos do posameznika in uresničevanje ciljev organizacije preko vplivanja na posameznika. V ospredju ni položaj ali herarhična nadrejenost, ampak dinamika in odnos.«
HOČEVAR:…vodja tisti, ki na svoje »sledilce« vpliva s svojim znanjem, sposobnostmi, obnašanjem in kompetencami.
4 osnovne sestavine vodenja
- VODJA
- SKUPINA
- ČLANI (njihove potrebe)
- OKOLJE
Teorija osebnostnih značilnosti
Ukvarjajo se s posamezniki, ki so vodili velike skupine (kazrizmatične vodje).
Izhajajo iz predpostavke, da so značajske lastnosti pogoj za uspešno vodenje. Poskušajo opredeliti prirojene lastnosti, ki vplivajo na način vodenja. Kasneje raziskovanje razširijo še na druge značinosti (telesne, socialne, delovne).
Opredelijo naslednje značilnosti:
- inteligentnost,
- odločnost,
- helikopterski pogled,
- družabnost itd.
Kritika: Ali lahko dobro vodjo opredelimo le z naborom pozitivnih lastnosti? Ali so lahko te lastnosti združene v eni osebi? – bistevna je interakcija med vodjo in tistimi, ki so vodeni. Vodjo moremo opredeliti onkraj njenih poz ali neg značilnosti.
Vedenjske teorije vodenja, kaj je stil vodenja in po čem ga presojamo?
Predpostavljajo, da lahko vedenje opazujemo in se vodenja lahko tudi naučimo. Premik k konceptu vodenja kot obliki dejavnosti.
Stil vodenja je način, s katerim vodja uveljavlja svojo moč in oblast, način, kako se vede do članov skupine. Gre za relativno trajen vzorec vplivanja na ljudi za vzjameno doseganje ciljev.
Pri vedenjskih teorijah vodenja gre za teorijo, kjer avtorji ne podajajo navodil, kako naj vodje ravnajo, ampak le vpisujejo glavne sestavine njihovega vodenja (v nekaterih okoliščinah je potrebno biti bolj usmerjen v ljudi, v drugih pa v naloge; ni pa ob tem nekih navodil, kako to narediti). Pomembno je torej naslednje: ni vodstvenega stila, ki bi deloval v vseh organizacijah in situacijah – gre za splet okoliščin.
Presojamo ga lahko glede na raven dopuščanja participacije podrejenih v procesu odločanja (avtokratski, demokratični, razpuščeni) in glede na orientiranost vodenja (k ljudem usmerjen ali k nalogam).
Avtokratski stil vodenja
Uporaba pozicijske moči, kaznuje, odloča, birokratski stil vodenja, formalna avtoriteta, stroga pravila in struktura, nadzor nad procesi odločanja, nadzor nad neformalnimi mrežami odnosov ipd.
Dajanje podrobnih navodil, ki se jih podrobno nadzira; npr. ravnatelj da podrobna navodila, ne dopušča avtonomnosti, ne posvetuje se s sodelavci pri sprejemanju odločitev.
Ta stil se opira na predpostavko, da je najučinkoviteje, če se vodja odloči in te odločitve sporoči svojim zaposlenim ter za njih tudi prevzame odgovornost.
Demokratični stil vodenja
Sodelovanje s skupino, timsko delo, zaposleni imajo več besede pri sprejemanju odločitev.
To pomeni, da mora biti vodja odprt, biti dostopen in da se zaveda ter odstopi od prepričanja, da je razdalja med njim in zaposlenimi tisti oporni steber, na katerem temelji njegova avtoriteta. Pogosto je prisoten strah, da če dopustimo sodelovanje, to hkrati pomeni izgubo avtoritete.
Prednost tega stila je v tem, da se z njim doseže, da ljudje dobijo tudi zaupanje vase in občutek, da so na šoli potrebni (primarne potrebe – potreba po potrditvi!).
Slabost tega stila je to, da je zamudno.
Razpuščeni stil vodenja
prepričanje, da bodo zaposleni sami našli najboljše odločitve. »Kar bo, pa bo.«
Gre za poverjanje s strani ravnatelja, ko samo opazuje, če vse poteka kot mora.
Rečemo lahko, da gre povsem v ljudi usmerjen stil vodenja.
V nekaterih situacijah je to stil, ki omogoča največje možnosti za razvoj teh posameznikov. A ta stil vodenja zahteva močno zavzete in odgovorne posameznike/zaposlene.
K ljudem usmerjeni stil vodenja
naslavljanje potreb zaposlenih, motiviranje ipd., a lahko se zgodi, da premalo posvečamo pozornost rezultatom, opravljanju nalog ipd.
K ciljem/nalogam usmerjen stil vodenja
izpostavljeno je, da se natančno razdelijo naloge med zaposlenimi, določa se delovne standarde, informira se delavce o zahtevah pri delu, načrtovanje dela ipd
Model mrežnega vodenja
Kombinira pristop k ljudem usmerjenega stila in k nalogam usmerjenega stila vodenja.
Teorija skupinske dinamike in vodenje
Gre za teorije skupinske dinamike, ki pomagajo razumeti proces vodenja.
Poudarja pomen potreb in skupinskega cilja.
Kako lahko opredelimo skupino?
Skupina nastane, ko se dva ali več ljudi združi z namenom doseči nek cilj, potrebnih je torej več oseb katerih odnose zaznamujejo interakcija/e ki poteka med njimi in se kaže v sodelovanju.
Teorije situacijskega pristopa oz. kontingenčnega pristopa (Fiedlerjeva kontingenčna teorija)
Preučevalci v vodenju izpostavljajo pomen situacije in okolja, na osnovi česar se je izoblikoval situacijski pristop vodenja, ki upošteva posebnosti vsakokratne situacije. Pristop izhaja iz predpostavke, da je uspeh vodenja odvisen od interakcije med kontekstom (situacijo), vodjo in vodenimi.
Teorije situacijskega pristopa temeljijo na podmeni, kakšne vodje naj bi potrebovali za neko določeno situacijo ali kaj naj bi vodje v danih okoliščinah počeli.
Fiedlerjeva kontingenčna teorija: predpostavlja, da je uspešnost samega vodenja odvisna od povezanosti situacijskih dejavnikov z načinom dela vodje; to pomeni, da je način vodenja najbolj učinkovit tedaj, ko je uporabljen v pravi situaciji.
Primarne potrebe
Za nas bodo najpomembnejše varnost, potrditev, sprejetost.
Potreba po varnosti
Je torej socialni prostor, v katerega posameznik vstopa in v njem lahko uspešno načrtuje svoje vedenje in vedenje drugih. To omogočajo različna pravila, norme, vrednote, zakoni, ki se jih drži večina in se je nanje tudi mogoče zanesti.
Če te potrebe niso zadovoljene, pri posamezniku zaznamo občutke negotovosti in ogroženosti.
Sprejetost
Občutenje, da nekam spadamo, sprejetost v socialnem prostoru, to, da smo ljubljeni, da smo upoštevani kakršni smo.
Človek je znotraj skupine, znotraj katere deluje pristen in lahko brez prevelikega tveganja izraža svoje napetosti, razočaranja, negotovosti (torej tudi neke negativne občutke, s katerimi se srečuje znotraj skupine).
Sprejetost vpliva tudi na dobro socialno klimo v skupini, hkrati pa pomeni večjo verjetnost uspešnega nagovarjanja konfliktov v vsaki skupini.
Potrditev
Prvi dve potrebi zahtevata skladnost, potreba po potrditvi pa zahteva različnost (možnost, da se izpostavi). Potrditev ne moremo dobiti, če smo enaki z drugimi. Posamezniki se razlikujemo po mnenjih, stališčih ipd.
Tveganje bo sorazmerno majhno v skupini, kjer imamo občutek sprejetosti in pripadnosti (ter obratno). Če želimo, da je v neki skupini dovolj ustvarjalnosti, to pomeni, da moramo v njej zagotoviti dovolj občutka varnosti in sprejetosti. Zadovoljena potreba po potrditvi nam da občutek lastne koristnosti, kompetentnosti in samozavesti.
Če potreba ni zadovoljena, se počutimo nekoristne.
Drugotne (sekundarne) potrebe
Razlika s primarnimi je ta, da so primarne trajne, pojavljajo se za vse ljudi in v vseh okoliščinah. To za skupine pomeni, da trajno zaznamujejo posameznike in so podlaga za vedenjske zakonitosti. Primarna raven velja za vse ljudi in se pojavlja v vseh okoliščinah, za sekundarno raven pa tega ne moremo trditi. Tukaj potrebe niso trajne (se spreminjajo, so naše individualne potrebe) in niso enake pri vseh ljudeh (vsak ima druge potrebe, ki se v nekem časovnem okviru spreminjajo). Večina managerskih priročnikov in literature nagovarja prav te sekundarne potrebe zaposlenih.
Sekundarne potrebe kot konkretni cilji posameznikov, ti se jih zavedajo in si prizadevajo, da bi jih dosegli. Te so za razumevanje posameznikove vedenja prav tako pomembne kot primarne.
Vsak človek potrebuje potrditev, a dosežemo jo na zelo različne načine.
Za vodjo in posameznika v skupini so sekundarne potrebe tako pomembne kot primarne potrebe. Za uspešno delovanje neke skupine in doseganje ciljev te skupine ni dovolj, da ustvarimo pogoje za zadovoljevanje samo primarnih potreb. Vzpostavljeni morajo biti pogoji, da so zadovoljeni tudi sekundarne potrebe oz. individualne potrebe. Ta dva nivoja morata biti med seboj usklajena.
Skupinski cilj
Skupina bo težje dosegala skupinski cilj, če med seboj ne bo enotna. Ta cilj mora biti dovolj privlačen, da se je vsak posameznik dovolj pripravljen odpovedati svojim individualnim ciljem, ki bi bili preveč v konfliktu s skupinskim ciljem.
To je tisto sredstvo, ki med seboj povezuje posameznike z različnimi interesi in zato, da bodo ti posamezniki v skupini kakovostno medsebojno sodelovali
3 motivacijske ravni za skupinski cilj
- potrebno je zagotoviti temeljno varnost in sprejetost,
- uskladiti individualne cilje posameznikov,
- oblikovati skupinski cilj, ki združi ljudi v učinkovito celoto.
Neformalne značilnosti skupine
Primarne in sekundarne potrebe pridejo spontano v neko skupino. Individualni cilji in potrebe tam obstajajo; za to ne potrebujemo posebej organiziranih sestankov in navodil; vsak posameznik ko pride v skupino spontano in vztrajno išče, kako bo dosegal svoje primarne in sekundarne potrebe => neformalna raven delovanja ustanove.
Neformalno: cilji posameznikov; podskupine.
Formalna raven - formalne značilnosti skupine
Skupinski cilj = formalna raven, ki ne nastane spontano, ne nastane, ko pridemo v skupino. Moramo ga oblikovati z neko formalno dogovorjeno akcijo, moramo se sestajati, dogovarjati in pridobiti soglasje o tem, kaj si želimo, kako to narediti, kaj je prepovedano itn.
Formalno: vizija, cilji, razvojni načrt; delitev dela; pravila; organizacijska kultura,
Kakšno razmerje je med formalnim in neformalnim delovanjem (Bečaj - dva odra)? Kaj to pomeni za vodjo?
Bečaj (1995) formalno in neformalno delovanje vzgojno-izobraževalne ustanove primerja z dvema odroma – en je javen, saj lahko vsi vidimo, kaj se na njem dogaja, govori, dela, odloča, ipd. Drug oder pa je skrit, na njem dogajanje poteka spontano, in to ne le eno na enkrat, temveč po več dogajanj hkrati.
A kljub temu je neformalna raven ustanove tista, ki neposredno odslikava pravo motivacijsko stanje vseh zaposlenih za sledenje skupnemu cilju (ki je formalno opredeljen). Na neformalnem odru se odvijajo pravila, vedenja, ki izhajajo iz prvih dveh ravni in nastanejo v neki skupini veliko bolj spontano. Ta neformalna raven je veliko bolj zavezujoča kot formalna.
Predstavi na obeh odrih morata biti za dobro delovanje šole čim bolj usklajeni. Za vsakega vodjo je pomembno, da se zaveda in pozna neformalno raven ustanove ter stalno preverja skladnost teh dveh ravni. Vodja ima to nalogo, da ti dve ravni čim bolj poenoti – »da se dela to kar se govori« .
To za vodjo pomeni, da je potrebno spremljati, vzdrževati in negovati predvsem to neformalno raven.
V praksi pogosto omenjamo formalno raven, v resnici pa je ta raven nadgradnja neformalne ravni. Naloga vodij je, da skrbi za prvi dve motivacijski ravni.
