Zkouška Flashcards
(146 cards)
1
Q
CO už je hotovo
A
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
11.
2
Q
Generické strategie dle Portera
A
K předstižení jiných firem v odvětví existují tři potenciálně úspěšné strategické přístupy:
vůdčí postavení v nízkých nákladech
diferenciace
fokus (soustředění pozornosti)
3
Q
Generické strategie dle Portera
Vůdčí postavení v nízkých nákladech
A
Nízké náklady - ochrana před soupeřením konkurentů
Určeno pro cenově citlivé spotřebitele (price senzitive)
Také ochrana předvlivnými odběrateli (ti mohou stlačit náklady pouze na úroveň nejúspěšnějšího konkurenta)
Ochrana před vlivnými dodavateli (větší pružnost vypořádat se s růstem vstupních N)
Dosáhnout pozice celkových nízkých N – často je třeba dosáhnout vysokého podílu na trhu nebo výhodného přístupu k surovinám
4
Q
Generické strategie dle Portera
Diferenciace
A
Při strategii diferenciace usiluje podnik o to, aby byl ve svém odvětví jedinečný v některých dimenzích, jež kupující velmi oceňují.
Pečlivě si vybere jednu nebo více vlastností (výrobku nebo služeb), které mnoho kupujících v daném odvětví vnímá jako důležité, a vybuduje si jedinečné postavení, aby mohl tyto potřeby uspokojovat. Za svou jedinečnost je odměněn vyšší cenou.
Samotný výrobek, distribuční systém, marketingový přístup, životnost výrobků, servis, dosažitelnost, síť obchodních zástupců apod.
Duracel (baterie), Johnson&Johnson (kosmetika), Toyota Prius (hybrid)
Nevýhody:
o Díky vyšším nákladům (např. na výzkum a vývoj) může být cena příliš vysoká a nenalezne odpovídající poptávku
o Napodobování ze strany konkurence
5
Q
Generické strategie dle Portera
Soustředění pozornosti (zacílení, fokus)
A
Tato strategie je zcela odlišná od ostatních
Spočívá na výběru úzkého rozsahu konkurence uvnitř daného odvětví.
Podnik s fokální strategií si vybere jeden segment nebo skupinu segmentů v tomto odvětví a přizpůsobí svou strategii přesně tomu, aby sloužila jen těmto, nikoli jiným segmentům.
Tím, že podnik co nejvíce rozvíjí svou strategii z hlediska cílových segmentů, snaží se získat konkurenční výhodu ve svých cílových segmentech, i když nebude mít konkurenční výhodu celkovou.
6
Q
Zvratové (turnaround) strategie
A
Jejich cílem je pomoci firmě zastavit pokles míry zisku, podílu na trhu, tržní ceny akcií…
Příčinou výše zmíněných stavů může být: nevyhovující management, špatné finanční řízení, nesprávný odhad poptávky, nezdařilá expanze, vstup nových konkurentů atd.
Různé typy zvratových strategií, např.
o A) změna managementu
o B) snižování nákladů a zvyšování efektivnosti
o C) vstup na nové trhy
o D) vytváření nových tržních segmentů
7
Q
Proaktivní a reaktivní strategie; analytické a obranné
Proaktivní strategie
A
(prospector strategy) – charakterizuje společnosti, které aktivně vyhledávají nové příležitosti na trhu.
Jsou inovativní, podstupují riziko. K implementaci této strategie je třeba být kreativní a flexibilní. Je kladen vyšší důraz na kreativitu než na efektivitu.
8
Q
Proaktivní a reaktivní strategie; analytické a obranné
Reaktivní strategie
A
není považována za komplexní strategii. Jedná se o reakce společnosti vznikající příležitosti a hrozby.
9
Q
Proaktivní a reaktivní strategie; analytické a obranné
Analytické strategie
A
Strategie ležící mezi proaktivní a obrannou. Snaha o udržení stabilního podnikání, ale určitá část produkce je zaměřena na nové dynamické prostředí, které má růstový potenciál.
10
Q
Proaktivní a reaktivní strategie; analytické a obranné
Obranné strategie
A
organizace se snaží chránit svůj trh před konkurencí. Tyto podniky málokdy potřebují významné vylepšení technologií nebo výrobních metod. Místo toho se primárně zaměřují na vylepšování efektivity stávajících operací. Jedná se o organizace působící ve stabilních odvětvích.
11
Q
Strategie zaměřené na chování směrem ke konkurenci (kooperační a konfrontační)
Kooperační
A
(s nekonkurujícími partnery, ale i přímo s konkurencí) – licenční smlouvy, smluvní výroba, distribuce, výzkum a vývoj, joint ventures, strategické aliance…. (nákup, prodej, výzkum a vývoj….)
12
Q
Strategie zaměřené na chování směrem ke konkurenci (kooperační a konfrontační)
Konfliktní (Konfrontační)
A
a) Přímý útok – většinou se týká stěžejních produktů a trhů konkurentů – prostřednictvím inovací produktů, nebo i výrazným snížením cen
b) Obklíčení – strategie zaměřené na rozmělnění tržního postavení konkurence – například cenově výhodné alternativy konkurenčního produktu, přidání služeb = benefitů atd.
c) Boční útok – zacílený na nechráněné nebo slabé místa/stránky konkurence (např. pokrytí lokalit, které konkurent zatím neobsluhuje…)
13
Q
Strategie týkající se tržní pozice (marketingové) - VuVyNT
tržní vůdce
A
ovlivňuje ostatní firmy, je napodobován, snaží se zvětšit celkovou poptávku trhu, zvýšit svůj podíl, vytvořit nové trhy, neustále inovovat, chránit svůj podíl, udržet nízké náklady, resp. danou žádoucí nákladovou strukturu a úroveň nákladů, vytvářet bariéry vstupu a ochrany
14
Q
Strategie týkající se tržní pozice (marketingové) - VuVyNT
tržní vyzyvatel
A
snaží se dostat se na pozici vůdce, zvýšit svůj podíl na trhu – přes inovace, případně cenové strategie, komunikaci
15
Q
Strategie týkající se tržní pozice (marketingové) - VuVyNT
tržní následovatel
A
napodobuje vůdce (několika podob: parazit -bez povolení vyrábí stejné produkty, napodobitel -napodobeniny, ale malé odlišnosti, upravovatel -zdokonalí anebo více upraví produkt)
16
Q
Strategie týkající se tržní pozice (marketingové) - VuVyNT
tržní troškař
A
většinou zaměřený na výklenky, které nikdo jiný nechce obsluhovat, ale kopíruje nebo napodobuje strategie ostatních
17
Q
Strategie modrého oceánu
A
2 pojmy – modrý a rudý oceán
Modrý oceán – tržní prostor, který ještě není známý, tj. včetně ještě neexistujících odvětví. Jde o zatím neobjevený tržní potenciál. Modrými oceány mohou být také stávající služby založené na zcela novém obchodním modelu např. čistě internetová banka.
Rudý oceán – tradiční konkurenční prostor a nástroje boje. Rudé oceány jsou pro firmy také důležité.
Zacílení na vytvoření přesvědčivé inovativní hodnoty, která vytváří nový, nerozporovaný tržní prostor.
Zatím neobsloužený segment zákazníků (většinou spíše nika/výklenek) se specifickými potřebami v detailech, které nejsou uspokojovány, na základě vyhodnocení a zohlednění přiměřených nákladů – poptávka je nestrukturovaná
Vyvažování hodnoty a jejího dodání s náklady
18
Q
Analýza vnějšího prostředí
A
Vnější – makro (obecné okolí) a mikro (oborové)
Makroprostředí – STEPE (PESTEL, PESTLE, PESTE) analýza
Oborové prostředí – Porterův model
19
Q
PESTEL analýza
A
Výstupem je identifikovaný seznam příležitostí a hrozeb. Nejlépe po každé analýze P, E, S, T, E, L udělat seznam příležitostí a hrozeb, které byly díky analýze daných faktorů identifikovány.
Politické
Ekonomické
Sociální
Technologické
Ekologické
Legislativní
20
Q
Porterův model pěti sil
A
Ohrožení ze strany nově vstupujících
Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty
Vyjednávací vliv odběratelů
Vyjednávací vliv dodavatelů
Ohrožení ze strany substitutů
21
Q
Porterův model pěti sil
Ohrožení ze strany nově vstupujících
A
Úspory z rozsahu – rozprostření FN mezi více výrobků
Přechodové náklady na straně zákazníků
Kapitálová náročnost
Nákladové zvýhodnění nezávislé na rozsahu – patentovaná technologie výroby, zvýhodněný přístup k surovinám, výhodná poloha
Nerovný přístup k distribučním kanálům
Vládní politika (taxi, mobilní operátoři…)
+ reakce stávajících konkurentů
22
Q
Porterův model pěti sil
Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty
A
Nabývá mnoha podob (slevy z cen, představování nových výrobků, reklamní kampaně…viz marketingový mix)
Intenzita mezi konkurenty se zvyšuje:
Velmi malé (nebo žádné) přechodové náklady pro kupující
Vysoké fixní náklady
Pomalý růst (či dokonce pokles) odvětví
V odvětví působí velký počet konkurentů
Překážky odchodu z odvětví jsou vysoké (vysoce specializovaná aktiva, oddanost managementu k současnému podnikání -z toho vyplývá velká nabídka odvětví…)
Výrobky nebo služby konkurentů jsou velmi málo diferencované (zákazníci příliš nevnímají rozdíly mezi výrobky)
23
Q
Porterův model pěti sil
Vyjednávací vliv odběratelů
A
Vyjednávací vliv odběratelů roste:
Je jich velice málo nebo každý z nich nakupuje relativně velké množství (v poměru k prodejům dodavatelů)
Produkt odvětví je nediferencovaný
Nízké přechodové náklady pro odběratele
Odběratel vytváří znatelnou hrozbu zpětné integrace
Produkt odvětví není důležitý z hlediska kvality odběratelovy produkce
24
Q
Porterův model pěti sil
Vyjednávací vliv dodavatelů
A
Vyjednávací vliv dodavatelů roste, jestliže:
Jestliže jsou velmi koncentrovaní (je jich málo) – Microsoft u operačních systémů (byť konkurenti jsou –Linux)
Odvětví není důležitým zákazníkem dodavatele
Přechodové náklady jsou vysoké (např. velké investice do softwaru…)
Dodavatelé nabízí diferencovanou produkci (např. u léčiv)
Neexistují substituty (příklad odbory zastupující piloty)
Riziko dopředné integrace (např. Kryštof kemp…)
25
Porterův model pěti sil
Ohrožení ze strany substitutů
Cena (Skype…)
Kvalita
Přechodové náklady k substitutům jsou nízké
Trasa Praha –Brno –jaké jsou substituty?
26
Rámec – postup – pro generování strategií a spojovací fáze (matching)
Tento proces lze rozdělit do 3 etap:
1. VSTUPNÍ FÁZE
2. SPOJOVACÍ FÁZE (matching stage)
3. ROZHODOVACÍ FÁZE
27
Rámec – postup – pro generování strategií a spojovací fáze (matching)
1. VSTUPNÍ FÁZE
o EFE
o CPM
o IFE
28
Rámec – postup – pro generování strategií a spojovací fáze (matching)
2. SPOJOVACÍ FÁZE (matching stage)
o SWOT matice
o Matice hodnocení strategické pozice (matice SPACE)
o BCG matice
o Vnitřně-vnější matice (matice IE)
o Matice hlavní strategie
29
Rámec – postup – pro generování strategií a spojovací fáze (matching)
3. ROZHODOVACÍ FÁZE
QSPM matice
30
SWOT matice
pomocí získáme skutečný pohled na interní a externí faktory působící na podnik. Prvně se vytvoří faktory se strategickým významem a poté se z nich vytvoří možné strategie
31
SWOT matice
4 typy strategií:
SO strategie, využívá silných stránek ve prospěch příležitostí
WO strategie se zaměřuje na překonání slabé stránky využitím příležitosti
ST strategie spočívá ve využití silné stránky k minimalizování hrozby
WT strategie, zaměřená na minimalizaci slabé stránky a vyhnutí se ohrožení
JE TAM OBRÁZEK
32
SPACE matice
Matice SPACE je využívána k vymezení vhodné strategické pozice pro podnik a jeho jednotlivé činnosti.
Finanční síla (pozice) (FP) a konkurenční výhoda (pozice) (CP) podniku jsou hlavní determinanty strategické pozice podniku, zatímco přitažlivost odvětví (IP) a stabilita prostředí (SP) charakterizují strategickou pozici celého odvětví
33
Tvorba matice SPACE:
výběr množiny proměnných
oznámkování faktorů – hodnocení v intervalu +1 (nejhorší) do +6 (nejlepší) u finanční síly a síly odvětví. Hodnocení -1 (nejlepší) do – 6 (nejhorší) u stability prostředí a konkurenční výhody.
výpočet průměrných hodnot sečtením přiřazeného ohodnocení jednotlivých faktorů a vydělením počtem faktorů v dané dimenzi.
sečtení průměrných hodnot finanční síly a stability odvětví, tím vznikne bod v grafu na ose y a stejný způsobem se zjistí bod na ose x, při čemž se sečtou průměrné hodnoty stability prostředí a konkurenční výhody.
zakreslení hodnot získaných metodou průměru do matice SPACE a určení strategie.
34
4 typy strategií v matici SPACE:
Agresivní postavení
Vynikající pozice firmy k zapojení svých silných stránek pro využití příležitostí
Nejvhodnější strategie
Pronikání na trh, rozvoj trhu, vývoj nových výrobků, zpětná, dopředná nebo horizontální integrace, diverzifikace (příbuzná i nepříbuzná)
35
4 typy strategií v matici SPACE:
Konkurenční postavení
je typické pro podniky s konkurenční výhodou v atraktivním, ale mírně nestabilním odvětví. Podnik by měl hledat cesty, jak si upevnit finanční pozici.
Indikuje vhodnost použití konkurenčních strategií jako jsou zpětná, dopředná a horizontální integrace, pronikání na trh, rozvoj trhu, vývoj nových výrobků.
36
4 typy strategií v matici SPACE:
Konzervativní postavení
je typické pro stabilní odvětví s nízkou mírou růstu. Podnik má finanční sílu, ale kritickým faktorem je konkurenceschopnost výrobků.
Strategie: pronikání na trh, rozvoj trhu, vývoj nových výrobků a příbuznou diverzifikaci
37
4 typy strategií v matici SPACE:
Defenzivní postavení
je typické pro neatraktivní odvětví. Firmě chybí finanční prostředky a konkurenceschopnost. V tomto případě je vhodné zvažovat i odchod z daného odvětví.
Firma by se měla soustředit na zdokonalování slabých stánek a předcházení hrozbám.
Strategie zahrnují snižování výdajů, zbavování se majetku, likvidaci.
38
Space matice
obrázek
je tam obrázek
39
BCG matice
Matice portfolia pro organizace s divizní strukturou, resp. s tzv. SBU (strategickými podnikatelskými jednotkami), resp. s oddělenými hospodářskými středisky, které mají vlastní strategie.
Nevhodné pro nepodnikatelské subjekty – na ose X relativní podíl divize (SBU) na trhu = podíl ve srovnání s podílem největšího konkurenta a na ose Y míra růstu trhu – zaznamenává hodnota míry růstu odvětví. Jako střední hodnota je brán růst HDP (odvětví, která rostou rychleji než ekonomika jako celek, jsou odvětví rychle rostoucí, ostatní pomalu rostoucí).
Matice – generování strategií pro jednotlivé divize zařazené v rámci matice
Kroužky / kolečka v matici – velikost kolečka = podíl divize na korporátním obratu, dílek kroužku = podíl divize na korporátním zisku
Výhoda: vhled do úspěšnosti divizí (výrobků)
Nevýhoda: neukazuje na vývoj divizí v čase
Na ose s Y se zaznamenává hodnota míry růstu odvětví. Jako střední hodnota je brán růst HDP (odvětví, která rostou rychleji než ekonomika jako celek, jsou odvětví rychle rostoucí, ostatní pomalu rostoucí). Druhým hodnoceným faktorem je relativní podíl na trhu. Ten se získá vydělením tržních podílů jednotlivých sledovanou firmou prodávaných výrobků s výrobky nejbližšího konkurenta.
40
BCG matice
problémové děti (otazníky)
jedná se o divize s následně popsanou situací anebo výrobky, které jsou nově zaváděny na trh. Pro tuto pozici je charakteristický rychlý růst trhu, ale slabý podíl na trhu znamená otázku, zda mohou divize či výrobky z tohoto kvadrantu uspět. Obecně se jedná o divize a výrobky, do kterých musíme investovat (na reklamu, inovace, vývoj apod.)
41
BCG matice
hvězdy
jsou to divize a výrobky, které se nacházejí v odvětví s vysokou mírou růstu a mají vysoký podíl na trhu. Hvězdy obvykle vyžadují velkou kapitálovou investici na rozšíření (výrobních) kapacit, v některých případech mohou již přinášet příjmy.
42
BCG matice
dojné krávy
divize či výrobky vyskytující se na pomalu rostoucích trzích s vysokými podíly na trhu. Vydělávají značné příjmy, které se mohou uplatnit při investování do problémových dětí anebo dojných krav.
43
BCG matice
bídní psi
divize či výrobky mají slabou konkurenční pozici na pomalu rostoucích trzích. Neprodukují mnohdy dostatek příjmů ani na vlastní udržovací strategii. Řešením je zde strategie likvidace. Někdy se může jednat o výrobky, které jsou důležité z hlediska image podniku (doplňují sortiment, abychom nepřicházeli o zákazníky).
44
BCG matice
obrázek
je tam obrázek
45
BCG - strategie
Hvězdy – zpětná, dopředná a horizontální integrace, pronikání na trh, rozvoj trhu, vývoj nových výrobků
Otazníky – pronikání na trh, rozvoj trhu, vývoj nových výrobků, snižování výdajů
Dojné krávy – vývoj nových výrobků, diverzifikace, snižování výdajů, zbavování se majetku
Bídní psi – snižování výdajů, zbavování se majetku, likvidace
46
IE matice - vnitřně vnější matice
Tato matice se vytváří z výsledků z IFE a EFE matic a slouží k určení vhodné strategie. Výsledek z IFE matice se vynese na osu x a výsledek z EFE na osu y. Vzniklý bod nám říká, v jakém kvadrantu strategií se podnik nachází.
I, II, IV „Stavěj a zajišťuj růst“ – Jako vhodná strategie se doporučuje pronikat na trh, rozvíjet trh, vyvíjet produkty, dopředná, zpětná a horizontální integrace.
III, V, VII „Udržuj a posiluj“ – Doporučuje se zde pronikání na trh a vývoj produktů.
VI, VIII, IX „Sklízej nebo prodej“ – Tyto oblasti doporučuji defenzivní strategie včetně opuštění trhu a likvidace.
47
Matice GE (General Electric) – matice hlavní strategie
Sleduje faktory, které jsou označeny jako „tržní atraktivita“ a „konkurenční přednost“.
48
Matice GE (General Electric) – matice hlavní strategie
Atraktivita zahrnuje tyto faktory:
Tržní růst a velikost trhu
Kvalitu trhu
Ziskovost oboru
Stabilitu prodeje
Cenovou stabilitu
Náročnost a dostupnost vstupů (surovinových, energetických)
Situaci v okolí firmy (makro + mikrookolí)
49
Matice GE (General Electric) – matice hlavní strategie
Konkurenční přednosti zahrnuje tyto faktory:
Relativní pozice na trhu
Relativní výrobní potenciál (kapacita)
Relativní výzkumný a vývojový potenciál
Efektivnost marketingové komunikace
Postavení SBU v kvalitě, značce, technologii, marketingu, obchodní činnosti
Ziskovost a její porovnání s průměrem v oboru
Relativní schopnosti managementu (zkušenosti, kreativní úroveň…)
50
Matice GE (General Electric) – matice hlavní strategie
obrázek
je tam obrázek
51
QSP(M) matice (matice kvantitativního strategického plánování)
Při tvorbě matice QSP lze postupovat v následujících krocích:
Zaznamenání klíčových faktorů vnitřního a vnějšího prostředí působících na firmu. Tyto údaje by měly být převzaty přímo z matic EFE a IFE. minimálně deset
Přiřazení váhy každému vnitřnímu a vnějšímu faktorů podle toho, jak jsou jednotlivé faktory zohledněny stávajícími strategiemi firmy. Součet vah u vnějších faktorů musí být jedna. To samé u vnitřních.
Identifikace alternativních strategií připadajících v úvahu pro danou firmu a jejich zaznamenání v horním řádku matice. Srovnávány jsou ty strategie, u nichž nepřipadá v úvahu jejich společné uplatnění.
Určení atraktivity - Hodnoty atraktivity jsou následující: 1 – není atraktivní, 2 – vcelku atraktivní, 3 – atraktivní, 4 – velmi atraktivní. Nemá-li daný faktor vliv na výběr strategie, nebude se samozřejmě atraktivita hodnotit a příslušné políčko proškrtneme.
Výpočet skóre atraktivity. Skóre atraktivity získáme vynásobením váhy (krok 2) hodnotou atraktivity (krok 4) v každém řádku.
Výpočet celkového skóre atraktivity. Je to suma jednotlivých skóre atraktivity ve sloupci matice QSP a zjištění nejlepší vyhlídky.
52
Balanced Scorecard pro generování strategií
v Balanced Scorecard se jedná o současné sledování vhodného mixu měřítek výstupů (zpožděné indikátory) a hybných sil (předstižné indikátory), jež vedou ke zlepšení efektivnosti.
53
Matice EFE
Matice EFE umožňuje ohodnotit faktory vnějšího prostředí.
Tvorba v pěti krocích:
deset až dvacet faktorů, které zahrnují příležitosti a hrozby, které ovlivňují firmu a její odvětví.
každému faktoru váhy v intervalu 0,0 až 1,0. Váhy ukazují relativní důležitost faktoru pro úspěch v odvětví. Součet všech vah musí být roven 1,0
Přiřazení známky od 1 do 4 každému faktoru – podle toho, jak současné strategie firmy reagují na daný faktor (4 – velmi dobrá reakce, 1 – velmi špatná reakce)
Vynásobení váhy každého faktoru odpovídající známkou a určení váženého skóre pro každý faktor.
Sečtení všech vážených skóre a určení celkového váženého skóre pro danou organizaci.
54
Matice IFE
Matice IFE umožňuje ohodnotit silné a slabé stránky.
Pět kroků matice IFE:
deset až dvacet faktorů, které zahrnují silné stránky a slabiny
každému faktoru váhu v intervalu 0,0 až 1,0. Váha určuje relativní důležitost určitého faktoru pro úspěch v daném odvětví. Součet všech vah musí být roven 1,0.
Přiřazení známky od 1 do 4 každému faktoru. Hlavní W = 1, méně významné W = 2. Méně významné S = 3, hlavní S = 4.
Vynásobení váhy každého faktoru odpovídající známkou a určení váženého skóre pro každý faktor.
Sečtení všech vážených skóre a určení celkového váženého skóre pro danou organizaci.
55
MATICE EFE IFE
obrázek
je tam obrázek
56
Matice CPM – Matice konkurenčního profilu
Matice CPM identifikuje hlavní konkurenty a jejich silné a slabé stránky ve srovnání se silnými stránkami a slabinami firmy. Váhy a celkové vážené skóre mají stejný význam jako v matici IFE. Známky od 1 do 4 znamenají:
Známka 4 – významná silná stránka
Známka 3 – méně významná silná stránka
Známka 2 – méně významná slabina
Známka 1 – významná slabá stránka
57
Matice CPM – Matice konkurenčního profilu
Tvorba matice v pěti krocích:
Manažeři sepíší kritické faktory úspěchu firmy (zaměřené na interní faktory)
Manažeři musí přiřadit každému faktoru váhy v intervalu 0,0 až 1,0. Čím vyšší váha, tím vyšší je důležitost kritického faktoru úspěchu. Součet všech vah musí být roven 1,0.
Přiřazení známky od 1 do 4 každému faktoru. 4 – významná silná stránka, 3…
Vynásobení váhy každého faktoru odpovídající známkou a určení váženého skóre pro danou organizaci.
Sečtení všech vážených skóre a určení celkového váženého skóre pro danou organizaci.
Nyní musí manažeři udělat tyto kroky i pro konkurenční firmy, se kterými chtějí svou firmu porovnat.
58
Analýza očekávání stakeholderů
Má-li být strategie úspěšná, je nutné, aby nebyla v rozporu se zájmy rozhodujících stakeholderů.
Termínem „stakeholders“ jsou v angličtině označováni činitelé mající něco společného s firmou. Patří sem především vlastníci, zaměstnanci, odbory, zákazníci, dodavatelé, konkurenti, orgány státní a místní správy.
Znalost očekávání, cílů a rovněž síly stakeholderů je při formulaci každé strategie důležitá především proto, že jsou to právě významní stakeholdeři, kdo s končenou platností rozhodnou, zda se přijatou strategii podaří zrealizovat.
Sílu jednotlivých stakeholderů je vhodné nějakým způsobem (např. bodovacím systémem na základě výpovědí expertů) vyhodnotit a výsledky analýzy uspořádat formou tabulky. Příklad takovéto sumarizace výsledků analýzy je uveden v tabulce 6.1. V tomto případě byla uvedená fakta shromážděna na základě „interview“ s reprezentanty jednotlivých stakeholderů a ohodnocení síly bylo uskutečněno pomocí odhadů expertů pomocí bodování v rámci desetistupňové bodovací škály (čím více bodů, tím větší síla).
Výsledky analýzy očekávání stakeholderů mohou být užitečné jak ve fázi návrhu strategie, kdy se snažíme návrhem strategie co nejvíce vyjít vstříc zájmům důležitých stakeholderů, tak ve fázi rozhodování o přijetí strategie, kdy při analýze zjištěná fakta (o očekávání a cílech stakeholderů) využijeme při argumentaci ve prospěch návrhů.
Je třeba důležité stakeholdery, kteří se tohoto rozhodování účastní, přesvědčit o tom, že návrh strategie je v souladu s jejich zájmy.
59
Hodnocení a výběr strategie – hodnotící kritéria a prioritizace cílů
mají napomoci objektivitě hodnocení a reflektovat různé možnosti hodnocení variant = navrhnout taková kritéria, která umožní posoudit vhodnost, výhodnost a proveditelnost jednotlivých variant.
60
Hodnocení a výběr strategie – hodnotící kritéria a prioritizace cílů
Posuzované oblasti a v nich obsažená kritéria mohou být například:
nákladnost jednotlivých variant,
dopad – na různé oblasti,
poměr přínosů a nákladů realizace,
realizovatelnost a rizika spojená s realizací,
termín realizace,
počet nebo významnost a velikost cílových skupin majících přínos (újmu) z realizace,
počet a „vhodnost“ potřebných aktérů pro realizaci apod.
vzájemná výlučnost – vyloučení podobných strategií
interní konzistence – harmonie, návaznost mezi strategiemi, které se mají realizovat
61
Hodnocení a výběr strategie – hodnotící kritéria a prioritizace cílů
Prioritizace
hierarchizace cílů může být prospěšná například tehdy, pokud nejsou zajištěny všechny potřebné zdroje pro jejich realizaci.
prioritizace cílů vede ke zkrácení seznamu strategických variant
Seznam všech možných strategických variant vytvořený v posledním kroku generování možných strategií je vhodné zkrátit, a to zejména pokud ke každé oblasti, pro kterou se strategie vytváří (organizace jako celek, divize, funkce….existují více jak tři až čtyři varianty (nemusí platit vždy –zejména pro celoorganizační úroveň se vytváří více strategií, NIKOLIV ALE ALTERNATIVNÍCH).
62
Hodnocení a výběr strategie – hodnotící kritéria a prioritizace cílů
Posouzeny jsou tak jednotlivé varianty a ze seznamu vyškrtnuty ty, u nichž je zřejmé, že:
nejsou realizovatelné,
nebudou mít žádoucí dopad a účinek,
jsou nehospodárné (respektive poměr přínosů a nákladů je nepřijatelný),
nejsou nezbytné,
jsou nepřijatelné
63
Hodnocení vhodnosti variant strategie
K dispozici řada třídících technik:
Seřazování podle významnosti – viz výše hierarchizace včetně nástrojů jako např. matice QSPM (míra významnosti, váha…resp. s hodnotami jako příznivý, nepříznivý, nejistý, nevýznamný, vhodný, nevhodný…..) = hodnotí se míra účelnosti vůči cíli
Vytváření scénářů – minimálně v optimistické, neutrální a pesimistické variantě – popis možných situací v rámci implementace a po realizaci
Třídění podle toho, jak přispívají ke generické konkurenční strategii – tj. nákladovému vůdcovství a diferenciaci
Rozhodovací stromy
Tři hlediska pro hodnocení:
o Hledisko racionality variant
o Hledisko kulturní vhodnosti
o Hledisko vztahu strategie a výkonnosti organizace
64
Hodnocení přijatelnosti variant strategie
Zda a do jaké míry jsou očekávané výsledky výkonnosti navrhovaných variant strategií v souladu s očekáváním stakeholderů.
Přijatelnost lze hodnotit na základě třech všeobecných ukazatelů:
návratnosti vložených prostředků (analýza ziskovosti, nákladů a užitku, tvorby hodnoty pro akcionáře)
rizika (analýza budoucího vývoje fin. ukazatelů, citlivosti, rozhodovací matice a simulační modely)
očekávání zájmových skupin (= stakeholderů) – posuzuje se, do jaké míry odpovídají varianty strategie požadavkům a přáním stakeholderů a jaké možnosti tyto skupiny mají
65
Hodnocení proveditelnosti variant strategie
Každá varianta strategie musí být posuzovány z hlediska dosažitelnosti zdrojů a schopností podniku – má organizace „na to“, aby realizovala strategii?
Finanční proveditelnost – podobně jako u hodnocení přijatelnosti (může se dělat odděleně pro obě oblasti hodnocení – zde více detailněji práce se zdroji a možnostmi v čase)
Nasazení – alokace zdrojů (Resource deployment) – které zdroje a kompetence jsou/budou dostupné či nedostupné pro tu kterou strategii – určení potřebného rozsahu a struktury, kvality a definování změn v potřebách zdrojů – vývoj a to, zda a jak bude potřeba zdroje udržovat, získávat či rozvíjet pro danou strategii v čase
Volba varianty strategie – sumarizace
V konečném rozhodování o strategii se využívá odlišných způsobů, jak výběr provést. Velice rozšířený způsob rozhodování o výběru varianty strategie vychází z cílů podniku.
Pokud jsou tyto cíle kvantifikovatelné, pak se mohou stát měřítkem pro ocenění jednotlivých variant strategie.
Při tomto způsobu výběru varianty strategie se často stává, že cíle podniku jsou přizpůsobeny novým podmínkám a jsou zpřesňovány tak, jak se postupně zpřesňuje strategie.
66
Strategické řízení
Strategické řízení je uskutečňované top managementem, příp. vlastníky firmy.
Zabývá se především určováním a hodnocením nových cílů a strategií.
Nové cíle a strategie mohou být diskutabilní, sporné; zkušenosti týkající se realizace cílů jsou většinou minimální.
Cíle mají celopodnikový význam a platnost.
Dosažení cílů je možno hodnotit až s delším časovým odstupem.
67
Taktické a operativní řízení
Zabývá se cíli, které jsou odvozeny od vytvořených cílů vyšších úrovní.
Řídící pracovníci jsou úzce spojeni se svou funkcí, případně profesí.
Výsledky řídící práce jsou hodnoceny bezprostředně či okamžitě po dosažení (či nedosažení) cílů.
Shodný znak pro všechna řízení (strat., taktické i operativní) – mix základních manažerských činností (plánování, organizování, vedení a kontroly).
68
Taktické a operativní řízení
obrázek
je tam obrázek
69
Vize
Vize dává odpověď na otázku, jak bude podnik vypadat v budoucnosti.
Čím se chceme stát? (Nebo jak chce, aby vypadal svět…).
Krátká, nejlépe jedna věta.
70
Efektivní vize by měla:
Být srozumitelná
Popisovat nadějnou budoucnost
Snadno zapamatovatelná
Uskutečnitelná (realistická)
Adresná – musí oslovit všechny skupiny, které jsou zainteresovány na činnosti podniku
71
Poslání
Podle Davida by mělo odpovídat poslání na tyto otázky.
1. Kdo jsou naši zákazníci?
2. Jaké jsou nosné výrobky/služby podniku?
3. Na jakých trzích firma působí? (myšleno geograficky)
4. Je technologie středem zájmu podniku?
5. Má podnik definované ekonomické cíle? (zájem o přežití, růst a ziskovost)
6. Jaké jsou základní hodnoty, aspirace a filozofické priority podniku?
7. Jaká je hlavní konkurenční výhoda podniku?
8. Zohledňuje podnik zájmy společnosti/komunity, ochranu životního prostředí?
9. Jsou zaměstnanci považováni za hodnotný zdroj?
72
Poslání:
Smysl existence firmy
Vztah k ostatním subjektům trhu
Normy chování celé organizace
Dlouhodobě firmou uznávané hodnoty
POSLÁNÍ = PROČ EXISTUJEME? DŮVOD EXISTENCE.
73
Cíle
Cíle podniku jsou žádoucí stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností.
Firemní cíle lze členit dle různých kritérií, např.
pořadí jejich významu (vrcholové, podřazené a mezicíle – mezi vrcholovými a podřazenými)
časového hlediska (krátkodobé, střednědobé, dlouhodobé)
vztahu mezi cíli (komplementární, konkurenční, protikladné, indiferentní)
obsah:
o A) ziskové,
o B) ostatní finanční cíle (likvidita, zadluženost…),
o C) marketingové nebo tržní cíle (dosažený podíl na trhu, rychlost zavádění nových produktů na trh, úspěšnost zavádění nových produktů, efektivnost distribučních článků)
o D) cíle produktivity
o E) ostatní cíle (k těmto cílům patří například oblast inovací, oblast spokojenosti stakeholderů, oblast sociální zodpovědnosti, oblast řízení lidských zdrojů, resp. její část (například motivace).
74
Pro všechny cíle, které se stávají součástí plánů, by měly platit kritéria (někdy i metoda) shrnuté do zkratky SMART:
S – stimulating (cíle musí být stimulující k dosažení co nejlepších výsledků). Kromě tohoto pojetí se uvádí taktéž „Specific“, tj. cíle musí být jasně určené, popsané a odlišení schopné pro jednotlivé oblasti
M – measurable (cíle musí být měřitelné –v kvantitativních i kvalitativních měřítkách)
A – acceptable (cíle musí být přijatelné pro ty, kdo je budou naplňovat)
R – realistic (cíle musí být reálné a dosažitelné)
T – timed (cíle musí být vymezené v čase, tj. musí být pro ně určený termín, do kdy mají být dosažené).
75
Strategie
Strategie – vyjadřují základní představy o tom, jakou cestou budou firemní cíle dosaženy.
„Cíle určují, čeho chceme dosáhnout, strategie říká, jak toho dosáhnout.“
Cíl je např. zvýšení zisku.
Zvýšení zisku lze dosáhnout různými strategiemi (zvýšení nabídky zboží, snížení nákladů, přechod na výnosnější trh..).
76
Strategie
5P dle Mintzbera
plán (plan)
komplot (ploy)
chování (pattern)
umístění v prostředí (position)
charakter organizace (perspective)
77
Model strategického řízení
obrázek
je tam obrázek
78
Podnikatelská etika – vymezení a cíle
morální normy a hodnoty, které ovlivňují jednání a chování v rámci podnikání
specifikace a identifikace morálního dilema vznikající při podnikání, a to na všech jeho úrovních.
snahou zvažování co je správné a co špatné je komplexní hodnocení nejrůznějších situací a vztahů uvnitř podniku a mezi podnikatelskými subjekty, resp. směrem k dalším stakeholderům, kde se řeší problémy týkající se otázky fungování podniku, resp. fungování či existence stakeholderů a životního prostředí
79
Podnikatelská etika – vymezení a cíle
Podnikatelská etika se zabývá třemi základními oblastmi manažerského rozhodování:
rozhodování o tom, zda a do jaké míry se řídit zákony související s podnikáním
rozhodování o ekonomických a sociálních otázkách mimo zákonné oblasti
rozhodování o prioritách zájmu jednotlivce nad společností a naopak
80
Podnikatelská etika – vymezení a cíle
Úrovně podnikatelské etiky
Úrovně podnikatelské etiky
Mikroúroveň – věnuje se morálním hodnotám a etickému chování jednotlivce (zaměstnanci, zaměstnavatelé, spotřebitelé, dodavatelé, investoři, atd.) a jejich vzájemným vztahům. Každý člověk tak čelí různým možnostem rozhodnutí a nese odpovědnost za každé své chování. Dilema jednotlivce je, jak se jeho mravní zásady neshodují s morálními principy, kterými se řídí další jednotlivci – ROZPORY MEZI JEDNOTLIVÝMI ZAMĚSTNANCI A MANAŽERY, RESP. VLASTNÍKY, MEZI MANAŽERY NAVZÁJEM A MANAŽERY A VLASTNÍKY, RESP. MEZI VLASTNÍKY NAVZÁJEM
Působení mezoúrovně zasahuje do etických norem na úrovni ekonomické organizace či instituce (firma, právnické osoby, odbory, svazy spotřebitelů, atd.). Organizace jako celek mají své vlastní zájmy, které mohou být v rozporu se zájmem jednotlivce, který je součástí této organizace. Na mezoúrovni tedy existuje dilema mezi jednotlivcem a organizací JAKO CELKEM.
Makroúroveň zahrnuje etické otázky ekonomiky jako celku. Hlavním subjektem je stát, který prosazuje určité etické principy v oblasti ekonomiky. Rozpor zájmů mezi firmou a státem nastává, pokud firma nebude tyto principy respektovat. Do makroúrovně ale patří i mezinárodní nebo nadnárodní úroveň, tedy například jiné státy, seskupení atd.
ROZPORY MEZI FIRMOU A STÁTEM, FIRMOU A JINÝM STÁTEM, STÁTY MEZI SEBOU…..
81
Nástroje formalizace podnikatelské etiky (etické kodexy, etické školení, ombudsman)
Deklarace hodnot
Firemní krédo= dokument, ve kterém je v několika odstavcích vymezeno, jakým způsobem podnik vnímá a prezentuje etiku.
Etické programy, projekty
Etické kodexy = oficiální dokument napomáhající korigovat vhodné chování při řízení a usměrňující jednání podniku při řešení etických i jiných podnikových rozhodnutích – často obsahují i tzv. kodexy chování – viz dále seznam principů správného chování a opatření v případě chování nesprávného
Tréninkové programy – školení často spolu s konceptem společenské odpovědnosti firem (CSR)
Ombudsmani
Certifikace – např. SA 8000 nebo ISO 26000
SA 8000 (Social Accountability) – vydaná v r. 2001 neziskovou organizací SAI (Social Accountability International)
založena mimo jiné na konvenci Mezinárodní organizace práce (ILO), světové deklaraci lidských práv a konvenci OSN o právech dětí
82
Výhody a nevýhody etických kodexů
Výhody existence etického kodexu
etický kodex napomáhá sdílet společné hodnoty manažerů a zaměstnanců,
pokud není jasné, jaké chování je vhodné, je etický kodex vhodnou směrnicí takové chování určit,
kodex je návodem pro manažery v jednání s externími subjekty, jako jsou dodavatelé, zákazníci a jiné zainteresované skupiny,
etický kodex eliminuje počet soudních sporů,
kodex napomáhá snížit finanční náklady a tím tak vylepšuje celkový finanční výsledek podniku,
kodex usměrňuje zaměstnance a zlepšuje jejich pracovní morálku.
83
Společenská odpovědnost – vymezení a podstata; Podnikání a společenská odpovědnost
Ekonomická odpovědnost, kdy by měl každý podnik/organizace dosahovat zisku, resp. nebýt ztrátový/á –nutností pro přežití podniku/organizace.
Zákonná odpovědnost – podnik/organizace povinen/na dodržovat legislativní omezení uvnitř daného státu, resp. tam, kde působí -nutná.
Etická odpovědnost – hodnoty dané kultury, země, manažerů – podpora dobrého jména
Filantropická odpovědnost – dobrovolná – hodnoty manažerů, pracovníků, ale i společnosti – taktéž podpora dobrého jména
Poměr 4:3:2:1 od ekonomické k filantropické – ale:
Rozsah (velikost) jednotlivých kategorií je proměnlivý v čase a zejména vlivem změny prostředí. Například podle Carrolla, ve třech časových úsecích – konec 19. století, 20. a 30. roky 20. století a 70. roky 20. století, narůstá právní a etická i dobrovolná zodpovědnost na úkor ekonomické. Tak je to ovšem ve vyspělých ekonomikách s poměrně kontinuálním vývojem.
84
Carrollova pyramida
Společenská odpovědnost podniku -
Carrollova pyramida (Carroll, 1991)
obrázek
85
Stakeholderovská teorie a společenská odpovědnost
obrázek
je tam obrázek
86
Stakeholderovská teorie a společenská odpovědnost
obrázek
je tam obrázek
87
Tripple Bottom Line a společenská odpovědnost
Společenská odpovědnost firem je moderním konceptem podnikání, který vede k širšímu pohledu na podnikání a je postaven na 3 základních pilířích:
ekonomickém (profit)
sociálním (people)
environmentálním (planet).
Firma přijímací koncept CSR se snaží při podnikání nejen o dosažení zisku, ale také bere ohled na další výše zmíněná „P“ – peoplea planet.
88
Tripple Bottom Line a společenská odpovědnost
Sociální oblast – především péče o zaměstnance firmy, např.:
sladění pracovního a osobního života (pružná pracovní doba, homeoffice, udržování kontaktu se zaměstnanci v době rodičovské dovolené…)
Rozvoj lidského kapitálu – firma vytváří podmínky pro zvyšování kvalifikace
Outplacement – zajišťování rekvalifikace propuštěných zaměstnanců, ale i další pomoct těmto lidem (např. konzultační centra)
Zaměstnanecká politika – přiměřené mzdy, zaměstnanecké výhody (např. cafeteria systém)
Boj proti mobbingu, sexuálního harašení…
89
Tripple Bottom Line a společenská odpovědnost
Enviromentální oblast – snaha o minimalizaci negativních dopadů na životní prostředí
Může se firma vyvarovat ničení zdrojů, zabraňovat znečištění prostředí anebo jiným způsobem redukovat svoji ekologickou stopu?
Lze a jak produkt opětovně využívat, recyklovat anebo šetrně likvidovat? Mohou být sníženy celkové náklady vlastnictví (total cost of ownership)? - náklady celého životního cyklu produktu od těžby surovin po jeho likvidaci
90
Globalizace – význam a podstata
Pojem „globalizace“ – v anglických slovnících od padesátých či šedesátých let 20. století
Globalizace = „rostoucí propojenost jednotlivých společenských procesů a subjektů“.
Globalizační tendence se týkají:
ekonomické stránky – spojování podniků, rostoucí podíl operací mezinárodního obchodu na hrubém domácím produktu, koncentrace kapitálu;
trvale udržitelného rozvoje, životního prostředí, terorismu, resp. bezpečnosti
rolí jednotlivce a základních sociálních jednotek ve společnosti.
„Výsledkem ekonomické globalizace je dnes stav, kdy většina spotřebovávaných výrobků téměř ve všech zemích nepochází z domácích zdrojů.“
TRŽNÍ GLOBALIZACE = vzájemná provázanost národních ekonomik a rostoucí vzájemná závislost mezi kupujícími, producenty, dodavateli a vládami v různých zemích
Globalizace umožňuje firmám vidět svět jako jedno velké tržiště pro zboží, služby, kapitál, práci a znalosti
Strategie globálních firem – v jednotlivých součástech hodnotového řetězce
Globální organizování (Global orchestration) hodnotových aktivit – cíle: snižování nákladů, přístup ke zdrojům, nové trhy….)
Využívání znalostí získávaných po celém světě
Zvyšování produktivity
91
Stopford a Wellsův model internacionalizace
Model vytvořený v sedmdesátých letech Stopfordem a Wellsem na základě výzkumu 187 amerických nadnárodních společností popisuje proces internacionalizace.
Model je založen na představě, že firmy vstupují na zahraniční trhy postupně – nejdříve testují zájem trhu prostřednictvím externě řízených exportních aktivit (např. odprodej produkce zahraničnímu partnerovi – ten už se sám stará o prodej). Tento partner pak může začít zvažovat lokální produkce daného výrobku. Poskytovatel licence po čase může zaznamenat, že ztrácí přímou kontrolu nad slibným zahraničním trhem – začne tlačit zahraničního partnera do přímé spolupráce (např. formou joint venture).
Finálním stádiem je podle Stopforda zakládání plně vlastněných dceřiných firem na daném trhu.
92
Uppsala model internacionalizace
Obdobně jako Stopford a Wellsse dívají na proces internacionalizace firem také Johnson a Vahlen. Firmy rozvíjejí své aktivity v zahraniční postupně na základě dvou dimenzí:
znalosti trhu – jak roste znalost zahraničního trhu, tak roste i šance aplikovat některé ze způsobů pronikání na zahraniční trh
úsilí o trh – čím více se firma o daný zahraniční trh zajímá, tím více tam bude ochotná investovat svůj kapitál.
Pokud firma má více a více zkušeností se zahraničními trhy, tak jedním ze způsobů, jak firma vstoupí na další trh, je založení dceřiné firmy v zahraničí.
Vztah mezi znalostí trhu a úsilím o trh je klíčovým hnacím motorem globalizace.
93
Model Danielse a Radebaugha
Tento nový (rok 2004) nový model integruje teoretická východiska do syntetického modelu.
Dimenzemi tohoto modelu jsou:
1) aktivní vs. pasivní využívání příležitostí internacionalizace. Na začátku procesu firemní internacionalizace většinou podniky reagují pasivně na podněty (konkurenční, nákladové, regulatorní…), které je nutí přesunout aktivity do zahraničí. Časem se ale začnou aktivně zajímat o nové trhy.
2) interní vs. externí řízení zahraničních operací. Na začátku procesu firemní internacionalizace se podniky bojí riskovat a vstupovat do neznáma – proto přenechávají řízení zahraničních operací externím zahraničním subjektům. Později však přicházejí na to, že zahraniční operace je lepší kontrolovat a již si řídí zahraniční aktivity přímo.
3) stupně podobnosti zahraničního a domácího trhu. Na začátku procesu firemní internacionalizace obvykle podniky preferují takové zahraniční trhy, které jsou podobné domácímu trhu (kulturně, velikostně). Později se již přestávají bát i méně známých (a tedy rizikovějších) destinací.
4) počet zemí, v nichž firma působí. Internacionalizace obvykle začíná jedním zahraničním trhem a směřuje k vyššímu počtu trhů.
5) způsob fungování – zde je přímo Stopfordův model (firmy směřují od exportu, externě řízenou produkci až po založení vlastního závodu v zahraničí).
94
Strategie mezinárodní, globální, transnacionální a „multidomestic“
4 GLOBÁLNÍ STRATEGIE
1. Mezinárodní (internacionální) strategie
Využívá klíčové schopnosti působící na domácím trhu
Prodej stejných produktů stejným způsobem doma i v zahraničí
Např. Starbucks
2. Globální standardizace (globální cost leadership)
Ekonomie množství
Prosazující globální dělbu práce podle toho, kde jsou nejlepší schopnosti za nejnižší náklady
příklad: Lenovo’s R&D v Beijingu, Shanghjii a Raleigh; produkční centra v Mexiku, Indii a Číně
3. Transnacionální strategie
Kombinace lokalizační strategie (vnímavost) s globalizační strategií (nejnižší náklady)
4. Lokalizační strategie - produktová diferenciance (product differentiation)
Adaptace produktů pro jednotlivé trhy – vnímané jako domácí produkty
Může být i v podobě „multi-domestic strategy„ – tj. v každé jednotlivé zemi
95
Analýza interního (vnitřního) prostředí dle Keřkovského a Vykypěla
Faktory vědecko-technického rozvoje
Marketingové a distribuční faktory
Faktory výroby a řízení výroby
Faktory podnikových a pracovních zdrojů
Faktory finanční a rozpočtové
96
Analýza interního (vnitřního) prostředí dle Keřkovského a Vykypěla
Faktory vědecko-technického rozvoje
Faktory vědecko-technického rozvoje
Přispívají k vytváření konkurenčních výhod podniku ze dvou základních důvodů.
vytvoření nového nebo zlepšení stávajícího výrobku
zlepšení výroby a tím získání nákladových výhod (vliv na cenu pro zákazníka)
Tři přístupy k vědecko-technickému rozvoji:
ofenzivní inovátoři (většinou menší podniky, mnohé z nich jsou nově vstupujícími do odvětví)
defenzivní následovníci (většinou největší podniky v odvětví)
defenzivní imitátoři (v odvětvích, kde technologie jsou relativně jednoduché a změny pomalejší).
Faktory, které by měly být analyzovány:
Analýza schopnosti a způsobilosti základního výzkumu uvnitř podniku.
Analýza schopností v oblasti výzkumu a vývoje výrobků
Analýza schopností sladění vyvíjených výrobků s požadavky zákazníků.
Analýza možností zlepšení v užití starých, příp. nových materiálů.
Analýza vybavenosti laboratoří a testovacích zařízení.
Analýza úrovně a zkušeností vědeckého a tech. personálu
Analýza pracovního prostředí a jeho vhodnosti pro kreativitu a inovace
Analýza schopnosti provádět efektivní technologické předpovědi a správně předjímat vývoj v oboru
97
Analýza interního (vnitřního) prostředí dle Keřkovského a Vykypěla
Marketingové a distribuční faktory
Analýza následujících kritérií:
hospodárnost a účinnost systému průzkumu trhu,
účinnost cenové strategie pro výrobky a služby,
hospodárnost a účinnost prodejní síly,
vztahy s klíčovými zákazníky, zranitelnost v případě koncentrace prodejů pouze na několik zákazníků
fáze životního cyklu hlavních výrobků
kvalita výrobků a služeb
účinnost reklamy
hospodárnost a účinnost servisu po nákupu,
pocity zákazníků o podniku a jeho výrobcích a službách
98
Analýza interního (vnitřního) prostředí dle Keřkovského a Vykypěla
Faktory výroby a řízení výroby
úroveň výrobních nákladů ve srovnání s náklady konkurence,
dostatečnost výrobních kapacit z hlediska uspokojování tržní poptávky
pružnost výroby z hlediska požadavků zákazníků, spolehlivost a stabilita výrobních systémů
hospodárnost a účinnost využití výrobního zařízení, hospodárnost využití energií, surovin a polotovarů
dostupnost energií, surovin
hospodárnost a účinnost systému řízení zásob
hospodárnost a účinnost procesů řízení výroby včetně řízení kvality
99
Analýza interního (vnitřního) prostředí dle Keřkovského a Vykypěla
Faktory podnikových a pracovních zdrojů
image a prestiž podniku
účinnost organizační struktury, pracovní klima a kultura podniku, jejich soulad s firemní strategií
velikost podniku v rámci oboru, kvalita zaměstnanců, vztahy s odbory
hospodárnost a účinnost personální politiky
účinnost systému strategického řízení
účinnost informačního systému
100
Analýza interního (vnitřního) prostředí dle Keřkovského a Vykypěla
Faktory finanční a rozpočtové
Faktory finanční a rozpočtové jsou součástí analýzy díky, které zjistíme, zda je podnik finančně zdravý a jaké má finanční postavení. K této analýze potřebuje tyto poměrové ukazatele: ukazatele rentability, zadluženosti, aktivity, likvidity nebo IN05 a Altmanovo Z-skóre. Při tvorbě finanční analýzy se vychází z rozvahy, z výkazu zisků a ztrát, z cash-flow nebo z přílohy k účetní závěrce.
101
Analýza interního (vnitřního) prostředí dle Keřkovského a Vykypěla
Faktory finanční a rozpočtové
Poměrové ukazatele rentability
Poměrové ukazatele rentability (ROA, ROE, ROS)
ROA = EBIT/aktiva
ROE = čistý zisk/VK
ROS = čistý zisk/tržby | EBIT/tržby
102
Analýza interního (vnitřního) prostředí dle Keřkovského a Vykypěla
Faktory finanční a rozpočtové
Ukazatele zadluženosti
Celková zadluženost = cizí zdroje/aktiva, kolem 50%
Míra celkové zadluženosti (Koeficient samofinancování) = VK/aktiva , ideál nad 0,3
Úrokové krytí = EBIT/nákladové úroky, vyšší než 2,5%
103
Analýza interního (vnitřního) prostředí dle Keřkovského a Vykypěla
Faktory finanční a rozpočtové
Ukazatele aktivity
Obrat celkových aktiv = tržby/aktiva
Obrat zásob = tržby/zásoby
Doba obratu zásob = zásoby/průměrné denní tržby
Obrat pohledávek = tržby/pohledávky
Doba obratu pohledávek = pohledávky/průměrné denní tržby
104
Analýza interního (vnitřního) prostředí dle Keřkovského a Vykypěla
Faktory finanční a rozpočtové
Ukazatele likvidity
Peněžní likvidita = finanční majetek/krátkodobá pasiva), likvidita I. stupně, hodnoty 0,2-0,5
Krátkodobá likvidita = (finanční majetek + pohledávky)/krátkodobá pasiva, likvidita II. stupně, hodnoty 1-1,5
Běžná likvidita = oběžná aktiva/krátkodobá pasiva, tedy likvidita III. stupně, hodnoty 2-2,5
105
Analýza interního (vnitřního) prostředí dle Keřkovského a Vykypěla
Faktory finanční a rozpočtové
IN05
Index 05 je index pro hodnocení finančního zdraví podniku
N05 > 1,6 – podnik je finančně zdravý a tvoří novou hodnotu
IN < 0,9 podnik je ohrožen bankrotem
0,9 < IN 05 < 1,6 šedá zóna
106
Analýza interního (vnitřního) prostředí dle Keřkovského a Vykypěla
Faktory finanční a rozpočtové
Altmanovo z-score
Jedná se o bankrotní model, který posuzuje celkovou finanční výkonnost podniku. Skládá se z několika finančních ukazatelů (aktiva, čistý prac. kap., EBIT, tržby, nerozdělené zisky, vlastní kapitál, cizí zdroje):
o Z > 2,9 – podnik prosperuje
o 1,2 < Z < 2,9 – podnik se nachází v šedé zóně
o Z < 1,2 – hrozí bankrot podniku
107
Metoda „7S“
Každá organizace je množinou 7 zákl. faktorů, které se vzájemně podmiňují, ovlivňují a rozhodují o tom, jak bude vytyčená firemní strategie naplněna:
sdílené hodnoty
schopnosti
strategie
struktura
styl manažerské práce
spolupracovníci
systémy řízení
108
Porterův hodnotový řetězec
Podnik představuje soubor činností, jejichž účelem je navrhovat, vyrábět, prodávat na trhu, dodávat a podporovat jeho výrobek (službu). Všechny tyto činnosti se dají znázornit s použitím hodnotového řetězce.
109
Porterův hodnotový řetězec
obrázek
je tam obrázek
110
Metoda VRIO (VRIO analýza)
Jay Barney (1997), jeden z tvůrců teorie založené na zdrojích vytvořil tzv. VRIO analýzu, při níž jsou veškeré zdroje (finanční, lidské, materiální, nemateriální – informace, znalosti) podniku hodnoceny ze čtyř následujících perspektiv:
Hodnota (Value) - Je zdroj náročné získat na trhu; jaká je jeho hodnota pro tvorbu konkurenční výhody; je zdroj schopný neutralizovat hrozby a pomoci využít příležitosti?
Vzácnost (Rareness) - Je zdroj vzácný, výjimečný a nelze ho jednoduše získat?
Napodobitelnost (Imitability) - Je složité či nákladné zdroj napodobit, či substituovat jiným?
Schopnost Organizace zdroje využít (Organization) - Je stávající organizační uspořádání podporující využitelnost zdroje?
111
Stanovení dlouhodobých cílů
Dlouhodobé cíle představují dle Davida očekávané výsledky z uskutečňovaných strategií
Strategie – vyjadřují základní představy o tom, jakou cestou budou firemní cíle dosaženy
I dlouhodobé cíle by měly splňovat požadavky SMART
Strategické cíle tvoří podstatu strategií, jsou hlavní součástí jejich obsahu
112
Strategické cíle a jejich členění
Strategie je (na všech úrovních) tvořena množinou dlouhodobých (strategických) cílů a způsobů jejich realizace.
113
Strategické cíle a jejich členění
Stanovení strategických cílů:
Vychází z analýz podniku, analýzy SWOT
I strategické cíle musí respektovat princip SMART!
Základní strategický cíl je za všech okolností ZVYŠOVÁNÍ TRŽNÍ HODNOTY FIRMY
Podle Fotra a kol. je důležité, aby strategické cíle oslovovaly důležité stakeholdery
114
Strategické cíle a jejich členění
Členění strategických cílů:
Cíle marketingové
Cíle ekonomické – vztahují se k vytváření ekonomického efektu a tvorbě hodnoty firmy
Cíle majetkové – rozvoj a zhodnocení hmotných a nehmotných aktiv podniku
Cíle rozvojové – vztahují se ke klíčovým milníkům inovačního procesu firmy
Cíle personální – vztahují se k lidskému kapitálu, jeho rozvoji, motivaci.
Cíle ostatní – např. ekologie, etika podnikání
115
Faktory ovlivňující rozhodování o cílech
1. Vliv prostředí, v němž podnik působí – důležitost analýzy vnějšího prostředí (jako makro, tak mikroprostředí).
2. Očekávání důležitých stakeholderů
3. objem dostupných VF
4. interní vztahy – např. je velmi důležitá podpora akcionářů
5. vlastnosti/schopnosti stratégů – rozdílné cíle u stratégů proinovačních a protionovačních či:
Bojovní vs. pasivní
Milující riziko vs. hrající na jistotu
Autokratičtí vs. demokratičtí
Sledující osobní cíle vs. sledující cíle vlastníků
6. minulý vývoj
116
Firemní, obchodní (business), horizontální a funkční strategie
Firemní (corporate) strategie = strategie na úrovni celého podniku
Firemní (corporate) strategie = strategie na úrovni celého podniku
Vymezují strategický rámec pro navazující business strategie jednotlivých SBU
Ti by měly ve svých business strategiích svou firemní rozpracovat a realizovat na své úrovni
Na firemní strategie lze nahlížet ze dvou pohledů:
o rozpracování poslání společnosti
o zadání pro formulaci business strategií
Co by měla obsahovat firemní strategie?
Vyčlenění SBUs (KDO?)
Určení strategických cílů pro jednotlivé SBUs (CO?)
Určení, jak tyto strategické cíle SBUsrealizovat (JAK?)
117
Firemní, obchodní (business), horizontální a funkční strategie
Business strategie
Vyjadřuje základní strategické cíle a cesty vedoucí k jejich dosažení pro SBU
Lze ji charakterizovat jako rozpracování strategických cílů vytyčených pro SBU v corporatestrategii
Obsah business strategie –východisko –rozšířené marketingový mix
Product (soubor výrobků/služeb SBU)
Price (cenová politika)
Place (vymezení trhu)
Promotion (distribuční kanály)
People (lidské zdroje, pracovníci)
Process (procesy vývojové, zásobovací, výrobní, distribuční…nezbytné pro uspokojení potřeb zákazníků SBU)
Planning (plánování, řízení, organizace a firemní kultura dané SBU)
V návrhu strategie by tedy měly být strategické cíle pro každý z aspektů mark. mixu (viz předcházející slide)
Také by měly v business strategii být rozpracovány představy o realizaci vytýčených strategických cílů
(samozřejmě v návaznosti na firemní strategii).
118
Firemní, obchodní (business), horizontální a funkční strategie
Horizontální strategie
Existují-li mezi SBUs vzájemné vazby, měly by být koordinovány formou horizontálních strategií
Obsahem horizontální strategie může být např. strategické cíle regulující vztahy mezi jednotlivými SBUs
(interní ceny, společné sdílené zdroje apod.) nebo politiky/zásady (např. nákupu, personální, bezpečnostní)
119
Firemní, obchodní (business), horizontální a funkční strategie
Funkční strategie
Každá obchodní (business) strategie by měla být rozpracována do podoby několika funkčních strategií – např.:
Strategie rozvoje marketingu
Strategie ŘLZ
Strategie rozvoje výrobků
Výrobní strategie
Strategie výzkumu a vývoje
Strategie IS/IT
Strategie kvality
Finanční strategie
Strategie mohou být definovány i jako průřezové
– tedy pro více SBUs.
120
Typy strategií dle Ansoffa
a obrázek
– přišel v roce 1965 s prvním systematickým přístupem k tvorbě strategií
je tam obrázek
121
Integrační, intenzivní, diverzifikační a defenzivní strategie (dle Davida)
Integrační strategie
Intenzivní strategie
Diverzifikační strategie
Defenzivní strategie
122
Integrační, intenzivní, diverzifikační a defenzivní strategie (dle Davida)
Integrační strategie
Dopředná (progresivní) integrace
o Získávání podílu na řízení maloobchodníků nebo distributorů nebo jejich skupování.
Zpětná integrace
o Získávání podílu na řízení firemních dodavatelů nebo jejich skupování.
Horizontální integrace
o Získávání podílu na řízení konkurentů nebo jejich skupování.
123
Integrační, intenzivní, diverzifikační a defenzivní strategie (dle Davida)
Intenzivní strategie
Pronikání na trh
o Tato strategie se usiluje o zvýšení podílu současných výrobků nebo služeb firmy na jejích současných trzích pomocí zvýšeného marketingového úsilí.
Rozvoj trhu
o Představování současných výrobků a služeb na geograficky nových trzích.
Vývoj výrobku
o Usilování o zvýšení prodeje zlepšením nebo modifikací současných výrobků nebo služeb.
124
Integrační, intenzivní, diverzifikační a defenzivní strategie (dle Davida)
Diverzifikační strategie
Soustředná (příbuzná) diverzifikace
o Přidávání nových výrobků nebo služeb, které se vztahují k dosavadní činnosti firmy.
Smíšená (nepříbuzná) diverzifikace
o Přidávání nových výrobků nebo služeb, které se nevztahují k dosavadní činnosti firmy.
125
Integrační, intenzivní, diverzifikační a defenzivní strategie (dle Davida)
Defenzivní strategie
Snižování výdajů
o Přehodnocování nákladů a redukce majetku za účelem zvrátit klesající tržby a zisky. Tato strategie má za následek prodej budov nebo pozemků s cílem získat potřebnou hotovost, omezení výroby některých produktů, uzavření zastaralých závodů, redukce počtu zaměstnanců atd.
Zbavování se majetku
o Prodej divize nebo části organizace. Tato strategie je často využívána k navýšení kapitálu potřebného pro další investice.
Likvidace
o Prodej veškerého podnikového majetku za jeho skutečnou hodnotu. Likvidace je rozpoznání porážky a tudíž to může být emocionálně těžká strategie. Nicméně, může být lepší ukončit podnikání než pokračovat ve ztrátě dalších velkých sum peněz.
126
Obsah plánu implementace strategie – 8 komponentů implementace strategie
obrázek
je tam obrázek
127
Určení ročních cílů
Decentralizovaná aktivita – měla by se týkat všech manažerů v organizaci (aktivní účast vede k vyšší míře přijetí a nasazení při realizaci).
Určení ročních cílů = zásadní pro implementaci, protože:
(1) reprezentují základ pro alokování zdrojů;
(2) jsou primárním mechanizmem pro hodnocení manažerů;
(3) jsou hlavním nástrojem pro monitorování procesů realizovaných pro dosahování dlouhodobých cílů;
(4) určují organizační, divizní (pokud existují) a útvarové priority
128
Roční cíle by měly být:
konzistentní s dlouhodobými cíli, hierarchicky určeny
měřitelné, opodstatněné, podnětné, jasné, s jasnou časovou dimenzí, doplněné o přiměřené odměny a sankce a komunikované napříč organizací
měly by určovat kvantitu, kvalitu, náklady, čas a být ověřitelné (jejich plnění)
podporovat strategie, které by měly být implementovány
129
Účel ročních cílů:
„návod“ pro realizaci strategií – dílčích aktivit, nasměrování úsilí a aktivit
zdroj legitimnosti – směrem k různým stakeholderům
vystupují jako určitý standard výkonnosti
zdroj motivace a identifikace s organizací
poskytují podněty pro manažery a zaměstnance pro různé potřebné výkony
poskytují základ pro organizování a koordinaci včetně organizační struktury
130
Určení ročních cílů – sumarizace
= reprezentují základní časový rámec pro alokaci zdrojů
Jsou primárním mechanizmem pro evaluaci práce manažerů (nejenom)
Jsou stěžejním nástrojem pro monitorování vývoje směrem k dosažení dlouhodobých cílů
Vytváří priority organizace a útvarů
131
Formulování politik
Specifické zásady, vodítka, metody, procedury, pravidla, formy a administrativní praktiky, které jsou vytvářeny s cílem podpořit práci směrem ke stanoveným cílům
Jedná se o nástroje pro implementaci strategie
Stanovují určité hranice, překážky, limity prostřednictvím administrativních/správních akcí, které se vztahují k odměňování a sankcím
Vyjasňují, co má a co nemá být děláno a uděláno v průběhu dosahování cílů organizace – co je zájmem, co je sledováno
Základ pro kontrolu, usnadňují koordinaci napříč organizací, snižují čas věnovaný rozhodování. Do určité míry vyjasňují, kdo má co dělat. Podporují delegování rozhodování
Mohou být formulovány pro všechny útvary anebo pouze pro některé (např. politika kvality, politika řízení vztahů se zákazníky, případně nařízení o tom, že každý zaměstnanec v daném oddělení musí absolvovat dvě školení – nepočítaje školení daná ze zákona)
132
Alokování zdrojů
Management staví strategie na zdrojích tak, aby = VRIO:
využily a rozvíjely silné stránky firmy
prokazovaly přiměřenou „trvanlivost“ - udržitelnost
byly vzhledem ke konkurenci nenapodobitelné
byly nenahraditelné
Disponibilní zdroje jsou neustále aktualizovány a zkvalitňovány.
Zdroje musí být efektivně rozvíjeny napříč všemi procesy organizace.
Zdroje jsou hybnou pákou tvorby konkurenční výhody.
ALOKACE ZDROJŮ =
Ústřední manažerská aktivita, která umožňuje realizaci strategie
Často závislá na politických a osobních faktorech – preference, pozice, zájmy…… ale priority by měly vycházet z ročních cílů
Pro implementaci strategie je nutné alokovat všechny kategorie (typy) zdrojů – personální, finanční, fyzické a technologické
133
Změna existující organizační struktury
Co má být procesem organizování zajištěno:
cíle strategického plánu (krátkodobé)
specializace (činností)
koordinace
pravomoci
odpovědnosti
Organizační struktura musí VŽDY odpovídat dlouhodobým cílům a určené strategii pro jejich dosažení.
Struktura diktuje, jak budou cíle a politiky určeny.
134
Restrukturalizace a reengineering
Restrukturalizace – zahrnuje snižování velikosti organizace – zaměstnanci, počet útvarů, počet hierarchických úrovní
Reengineering – zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukci (redesign) podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti, jako jsou náklady, kvalita, služby a rychlost.
135
Minimalizace odporu ke změně
Odpor ke změnám lze překonávat prostřednictvím:
Efektivní komunikace a informováním
Participací na tvorbě strategií a cílů
Vzděláváním
Vhodnými motivačními nástroji
Vrcholový management….ale i nižší, musí komunikovat, komunikovat a komunikovat:
Co a proč se bude měnit
Budovat konsenzus jak pokračovat/postupovat
Zajistit silné spojence na klíčových pozicích
Prosazovat a umožňovat průběh procesů
Vytvořit měřítka výkonnosti a termíny
Odměňovat ty, co dosahují „mílníky“
Realokovat zdroje
Osobně dohlížet na proces strategické změny
136
Management konfliktů
Konflikt
Neshoda, nesoulad, nesouhlas mezi dvěma či více stranami ohledně jedné či více záležitostí
Různé očekávání, různé vnímání, různý tlak, různé hodnoty, různé zkušenosti, různé znalosti……
Vyhýbání se konfliktů
= ignorování problémů – vyřeší se nebo fyzické oddělení jednotlivců (nebo skupin), kteří „jsou v konfliktu“
Uklidnění, mírnění
Snižování významu rozdílů mezi stranami v konfliktu – zdůrazňováním podobností anebo společných zájmů
Konfrontace
Například výměnou členů stran v konfliktu – možnost vidění jiného úhlu pohledu anebo uspořádání setkání pro prezentaci odlišných názorů a zpracování rozdílů
137
Organizační kultura
Sdílené hodnoty, názory a normy, které determinují způsob myšlení, cítění a chování a jejich produkty materiální a nemateriální povahy, představují obsah kultury, který je pro každou skupinu specifický a je předáván prostřednictvím učení.
Řízení kultury pro implementaci strategie – nejdůležitější elementy dle Scheina
1) Formální výroky –psané –organizační filozofie, stanovy, kréda, materiály, nástěnky….KOMUNIKACE a socializace = vytváření vztahů
2) Design fyzického prostoru, budov, zařízení….
3) Promyšlené učení, koučování…..
4) Explicitní systém odměn a povyšování, kritéria podporování
5) Legendy, příběhy, mýty, podobenství, osobnosti a významné události organizace
6) Reakce vedení na kritické okamžiky (incidenty) a organizační krizi
7) Kritéria náboru, výběru, podpory, uvolňování lidí
8) Struktura organizace
138
Stanovení významnosti rizik – odhad dopadu rizika
1. Bezvýznamný dopad rizika, řešení je v kompetenci nižšího managementu a zaměstnanců.
2. Malý dopad rizika, řešení je v kompetenci středního managementu.
3. Střední dopad rizika, řešení vyžaduje účast středního a vyššího vedení společnosti.
4. Velký dopad rizika, řešení je v kompetenci vrcholového vedení a správní rady.
5. Kritický dopad rizika, dopad rizika na společnost je závažný a trvalý.
139
Evaluace (hodnocení) strategie - význam
Realizovaná strategie – dopad na existenci, výkonnost organizací a konkurenceschopnost podniků
Hodnocení dopadů realizované strategie i průběhu realizace strategie – podstatné pro životaschopnost strategie = pokračování v dalších krocích úspěšné realizace
Organizace – v dynamickém prostředí – interní a externí faktory se mění
Chybná rozhodnutí v rámci realizace strategie – možnost odhalení
140
Rumeltova kritéria evaluace
Evaluace strategie – krátkodobé i dlouhodobé zacílení/zaměření
Richard Rumelt – 4 kritéria vhodné pro hodnocení strategie (úspěšná strategie my měla splňovat následující kritéria):
A) soulad/shoda –stratégové musí zkoumat různé trendy (individuální i působící propojeně jako ucelený soubor – v souvislostech a závislostech) tak, aby strategie byla adaptibilní a korespondovala s vývojem externího prostředí.
B) konkurenční výhoda –stratégové musí prozkoumávat, zda realizovaná strategie zajišťuje nebo udržuje a podporuje poziční konkurenční výhody –ty existují, pokud zůstávají stabilní klíčové interní a externí faktory
C) konzistence – strategie by neměla obsahovat nekonzistentní cíle. Konflikt v organizaci nebo spory mezi odděleními jsou často symptomy manažerských potíží. Tyto problémy můžou být signálem strategické nekonzistence. Nekonzistence se objevuje nebo působí a je možné ji zjistit v rámci evaluace, pokud:
o pokračují manažerské problémy přesto, že došlo k personálním změnám anebo pokud se týkají určité záležitosti a nikoliv lidí.
o pokud úspěch jednoho útvaru znamená anebo je interpretovaný tímto způsobem jako neúspěch jiného útvaru
o vrcholový management řeší stále problémy dílčích politik
D) proveditelnost – jsou stále k dispozici potřebné zdroje, schopnosti a dovednosti, se kterými se počítalo při
formulování a výběru strategie?
141
Rámec hodnocení strategie
Přezkoumání, posouzení, zhodnocení
Nutné je neustále monitorovat externí příležitosti a hrozby a interní silné a slabé stránky a změny v rámci nich – KDY SE OBJEVÍ A O JAKÉ ZMĚNY JDE.
Externí – aktivity konkurentů, změny v poptávce, v technologiích, ekonomice, demografické trendy, aktivity vlády…..
Interní – volba neefektivních strategií, nedostatečné implementační aktivity, příliš optimistické cíle, neuspokojivá práce manažerů a zaměstnanců….
Vytvoření revidované IFE matice (změny v managementu, marketingu, financích, účetnictví, produkci, provozních operacích, výzkumu, vývoje, informačních systémech – slabé a silné stránky) – měly by být zodpovězeny tyto otázky:
Jsou naše silné/slabé stránky stále silnými/slabými stránkami?
Objevily se nové silné /slabé stránky? Pokud ano, o jaké jde?
Jsou naše příležitosti/hrozby stále příležitostmi /hrozbami?
Objevily se nové příležitosti/hrozby? Pokud ano, o jaké jde?
Vytvoření revidované EFE matice – ta by měla indikovat, jak efektivní jsou realizované strategie jako odpověď na klíčové hrozby a příležitosti a zodpovědět i na následující otázky:
jak reagují konkurenti na naše strategie?
jak se změnili strategie konkurentů?
změnily se silné a slabé stránky hlavních konkurentů?
proč konkurenti dělají určité strategické aktivity?
proč jsou některé strategie konkurentů úspěšnější než jiné?...
142
Měření výkonnosti organizace
Tato fáze obsahuje porovnání očekáváných výsledků s těmi dosaženými.
Nutné vytvořit standardy měření výkonnosti (kritéria se určují ve fázi implementace – ve fázi evaluace může dojít k doplnění kritérií) KLÍČOVÉ KRITERIA VÝKONNOSTI
Hodnocení EFEKTIVNOSTI A ÚČELNOSTI + odchylky od plánu:
využití zdrojů – jsou zdroje využity optimálně? = nechybí nebo nepřebývá (neefektivně vynakládané)
míra dosažení cílů – skutečnost vzhledem k plánu
míra dosažení cílů vzhledem k vynaloženým zdrojům = efektivnost interních činností
míra dosažení cílů směrem k očekávání různých stakeholderů
míra dosažení cílů vzhledem ke změnám prostředí
NASTAVENÍ KONTROLNÍHO SYSTÉMU – přesný, flexibilní, pravidelný, objektivní, integrovaný s plánováním = změny z kontroly lze implementovat do realizace strategie:
Dopředná kontrola – umožňuje provádět změny plánu – alokované zdroje, kroky
Kontrola průběhu – vyhodnocení impulzy ze zpětné vazby
Kontrola výsledků – spíše pro budoucí plánovací procesy
Kvalitativní ukazatele (spokojenost – stakeholderů, loajalita, fluktuace, stabilita dodavatelů, síla/pozice značky, image…)
jsou v souladu s realizovanou strategií a alokovanými zdroji?
korespondují s realitou prostředí?
respektují stanovenou míru akceptace rizika?
Kvantitativní ukazatele – zaměřují se na tři základní srovnání:
srovnání výkonnosti za určitý časový úsek
benchmarkings konkurencí?
srovnání s oborovými/odvětvovými průměry (v případě podniků)
143
Efektivnost a výkonnost
Problémy s kvantitativními kritérii
Většina kvantitativních kritérií se vztahuje k ročním cílům – méně nebo málo k dlouhodobým
Různé účetní metody a postupy vedou k různým výsledkům, co se týče kvantitativních kritérií
Téměř vždy jsou při hodnocení kvantitativních výsledků zapojeny intuitivní úsudky
144
Měření výkonnosti strategie
Balanced Scorecard = systém kvantitativních a kvalitativních kritérií výkonnosti – z jednotlivých oblastí strategické mapy – umožňuje průběžné vyhodnocování, do jaké míry jsou naplňovány definované strategické cíle v rámci každé perspektivy.
Zpravidla bývá jednomu strategickému cíli přiřazeno jedno až tři měřítka – dle potřeby, míry komplexnosti cíle, míry komplexnosti aktivit atd.
V tabulkách pro jednotlivé perspektivy se uvádí konkrétní měřítka společně s jejich aktuálními a cílovými hodnotami. K nim lze po evaluaci následně rozpracovat dílčí akce, které by měly zajistit zlepšení aktuální hodnoty měřítka, resp. posun měřítka na jeho cílovou hodnotu cílovou.
U jednotlivých kritérií je taktéž vhodné uvádět i časový horizont pro dosažení cílové hodnoty, vhodné je také stanovit periodicitu vyhodnocování aktuálních hodnot kritérií.
Žádoucí je taktéž vizualizovat vývoj hodnot kritérií, a to z důvodu identifikace negativních či pozitivních trendů jejich vývoje v čase.
145
Realizace korekčních opatření
Možnosti korigujících akcí:
úprava organizační struktury
„výměna“ klíčových osob
jiná alokace zdrojů
úprava vize či mise
úprava cílů
úprava strategií
úprava politik
zavedení jiných stimulačních nástrojů
prodej divize
146
Strategický controlling
g
Controlling jako takový:
Ucelený informační systém sloužící pro potřeby ekonomicko-manažerského řízení
Činnost sledující hospodaření všech vnitropodnikových/vnitroorganizačních útvarů
Činnost přispívající ke zvyšování podnikové efektivnosti a konkurenceschopnosti podniku
Metoda vnitropodnikového/vnitroorganizačního řízení
Nástroj řízení pro podporu rozhodování
= Podklad pro strategické řízení různých politik organizace: finanční, produktové, nákupní…..
= Zpětnovazební systém organizace:
Plánování – stanovení cílů, metodiky
Kontrola – porovnání plánu a skutečnosti
Řízení – nápravná opatření
Strategický controlling:
Nástroj přispívající k dlouhodobé výkonnosti = soubor vzájemně propojených kontrolních činností, které včas indikují hrozby a objevení se nových slabých stránek……koordinuje plánování, kontrolu a informační toky.
Operativní controlling si klade za cíl „dělat věci správně“, strategický controlling pak „dělat správné věci“.
Operativní controlling se zaměřuje zejména na zjištění zisku a likvidity, strategický controlling na zajištění likvidity a existence podniku.
Nástroje controllingu
systém ukazatelů
systém výkazů
analýza návratnosti investic
analýza kritických bodů
výpočet krátkodobého hospodářského výsledku
systémy evidence finančního a nákladového účetnictví
integrované informační systémy
kalkulační systém
systém plánování a kontroly
systém tvorby rozpočtů
