Aula 2

Question 1

É uma ferramenta utilizada na etapa do diagnóstico organizacional.
Consiste, basicamente, na análise do ambiente interno (forças e fraquezas) e do ambiente
externo (ameaças e oportunidades).

Answer 1

Análise SWOT

Question 2

Ambiente INTERNO
(aspectos controláveis)

Answer 2

Forças (positivo)
Fraquezas (negativo)

Question 3

Ambiente EXTERNO
(aspectos não controláveis)

Answer 3

Oportunidades (positivo)
Ameças (negativo)

Question 4

Alavancagem = Forças + Oportunidades.

Answer 4

A organização deve buscar potencializar ainda mais as suas forças, para aproveitar da
melhor maneira possível as oportunidades.

Question 5

A organização está diante de oportunidades ambientais que podem ser aproveitadas.
Contudo, as suas fraquezas a impedem (ou limitam) de aproveitar essas oportunidades.

Answer 5

Limitações = Fraquezas + Oportunidades.

Question 6

As ameaças externas deixam a organização vulnerável. Contudo, a organização pode utilizar
suas forças internas para mitigar (ou eliminar) essas ameaças.

Answer 6

Vulnerabilidades = Forças + Ameaças.

Question 7

Surgem ameaças externas e a organização não possui meios para mitigar ou eliminar o
resultado provocado por essas ameaças. Portanto, isso é um grande problema!

Answer 7

Problemas = Fraquezas + Ameaças.

Question 8

É a estratégia adotada pela organização quando ela se vê diante de forças internas e
oportunidades externas (cenário de Alavancagem).

Answer 8

Desenvolvimento = Forças + Oportunidades.

Question 9

Trata-se da estratégia utilizada pela organização quando há oportunidades no ambiente,
mas a organização possui pontos fracos. Ou seja, a organização não possui meios suficientes
para aproveitar essas oportunidades (cenário de Limitações).

Answer 9

Crescimento = Fraquezas + Oportunidades.

Question 10

É uma estratégia organizacional adotada quando há ameaças no ambiente, mas a
organização possui pontos fortes para combatê-las (cenário de Vulnerabilidade). A
organização busca se defender dessas ameaças.

Answer 10

Manutenção = Forças + Ameaças.

Question 11

Trata-se da estratégia utilizada quando surgem ameaças externas e a organização possui
pontos fracos, ou seja, não possui meios para mitigar ou eliminar o resultado dessas
ameaças (cenário de Problemas). A organização busca, literalmente, “sobreviver”.

Answer 11

Sobrevivência = Fraquezas + Ameaças.

Question 12

Também chamada de Matriz de Crescimento e Participação, foi desenvolvida pelos consultores da
empresa de consultoria americana Boston Consulting Group.
Essa ferramenta classifica os produtos de uma organização de acordo com o “crescimento do
mercado“ e “participação do produto nesse mercado”. O objetivo é definir e focar a prioridade
dos investimentos (alocar os recursos disponíveis da melhor maneira possível).

Answer 12

Matriz BCG

Question 13

São os produtos (ou unidades de negócio) que possuem alta participação em um
mercado que, por sua vez, está em elevado crescimento. Portanto, tem grande potencial de
lucratividade.

Answer 13

Estrela

Question 14

O mercado está em alto crescimento; contudo, a participação do produto
neste mercado é baixa.

Answer 14

Interrogação

Question 15

Também conhecida como “mina”, trata-se do melhor momento para lucrar!

Answer 15

Vaca Leiteira

O mercado está estabilizado (cresce de forma bem lenta); portanto, não são necessários
grandes investimentos para que a empresa mantenha seu produto em destaque no
mercado. É hora da empresa que está “consolidada” no mercado e possui uma grande
“fatia” dele, auferir seus lucros.

Question 16

São aqueles produtos que têm pequena participação em um mercado
que está em baixo crescimento. É o pior cenário possível. Esses produtos vão “sugando” os
recursos da Organização

Answer 16

Abacaxi (Cachorros)

Question 17

O que acontece, é que os produtos possuem um ciclo de vida:

Answer 17

Quando um novo produto é lançado no mercado, ele surge como uma “interrogação”.
Esse mercado, então, vai crescendo de forma acelerada (fase de crescimento do mercado), e são
necessários grandes investimentos para que a empresa aumente (e mantenha) a sua participação
no mercado, a fim de transformar seu produto em uma “estrela”.
Depois, o mercado diminui o ritmo de crescimento, tornando-se estável (fase de maturidade do
mercado). Nesse momento, os produtos tornam-se “vacas leiteiras”, pois, no mercado maduro, as
empresas não precisam fazer grandes investimentos para manterem suas posições e participações
no mercado. Isso acontece porque, nessa fase, os consumidores já têm as suas “preferências”.
Por fim, devido a uma série de fatores (por exemplo: avanço tecnológico, hábitos de consumo,
etc.) as vendas começam a cair, e a organização começa a ter uma baixa participação no mercado.
Além disso, o próprio mercado também começa a reduzir cada vez mais, transformando esse
produto em um “abacaxi”.

Question 18

Matriz GE/McKinsey

Answer 18

Após o surgimento da Matriz BCG, a General Eletric (GE), auxiliada pela empresa de consultoria
McKinsey Company, desenvolveu uma fermenta de análise de portfólio que tinha por objetivo ser
mais completa que a Matriz BCG.
A Matriz GE (também chamada de Matriz de Atratividade do Mercado e Força Competitiva) é
uma ferramenta que traz um maior número de indicadores que a Matriz BCG.
As variáveis básicas da Matriz GE são: atratividade do mercado (ou atratividade da indústria) e
força competitiva (ou posição competitiva / força do negócio).

Question 19

A lógica da Matriz GE

Answer 19

Quadrante verde
Quadrante amarelo
Quadrante vermelho

Question 20

Investir recursos naquelas atividades, produtos ou UENs que apresentam alta
atratividade do mercado, combinada com uma elevada força competitiva por parte da
organização. Portanto, deve-se manter o produto, investir no mercado, e buscar o crescimento.

Answer 20

Quadrante Verde

Question 21

Desinvestir os recursos que se encontram alocados nas atividades,
produtos ou UENs que possuem baixa atratividade no mercado aliada a uma fraca posição
competitiva no mercado. Portanto, deve-se vender o produto/UEN e sair do mercado.

Answer 21

Quadrante vermelho

Question 22

Manter cautela em relação aqueles produtos ou UENs que se encontram
“na média”. Ou seja, deve-se analisar se vale a pena manter o produto/UEN no mercado. Devem
ser selecionados para receber investimentos apenas aquelas UENs, produtos ou atividades que
têm maior potencial de crescimento.

Answer 22

Quadrante amarelo

Question 23

Matriz Ansoff

Answer 23

O grande diferencial da Matriz Ansoff em relação às matrizes anteriores (BCG e GE) é que a Matriz
Ansoff leva em consideração os “novos” produtos e mercados (além dos produtos e mercados já
existentes).
Ou seja, a Matriz Ansoff considera a possibilidade da organização criar novos produtos para
mercados que já existem; ou então, “criar” um mercado completamente novo!

Question 24

A Matriz Ansoff classifica 04 tipos de estratégias:

Answer 24

Penetração de mercado
Desenvolvimento de Mercado
Desenvolvimento de Produto
Diversificação

Question 25

Cinco Forças de Porter

Answer 25

Ameaça de Novos Entrantes
Ameaça de Produtos Substitutos
Poder de Barganha dos Fornecedores
Poder de Barganha dos Clientes
Rivalidade entre Concorrentes (concorrência no setor).

Question 26

Para Porter, as barreiras que dificultam a entrada de uma empresa no setor são as seguintes:

Answer 26

Economias de escala
Diferenciação do produto
Necessidade de capital
Custos de troca
Acesso aos canais de distribuição
Demais desvantagens de custos
Ação governamental

Em suma, se existem muitas barreiras de entrada, a ameaça de novos entrantes é baixa. Por
outro lado, se existem poucas barreiras de entrada, a ameaça de novos concorrentes é alta.

Question 27

Poder de Barganha dos Clientes

Answer 27

O poder de barganha dos clientes se refere ao “poder de negociação” dos clientes.

Question 28

Poder de Barganha dos Fornecedores

Answer 28

O poder de barganha dos fornecedores se refere ao “poder de negociação” dos fornecedores.

Question 29

Rivalidade entre Concorrentes (concorrência no setor)

Answer 29

Trata-se da força que mede a rivalidade do mercado, ou seja, avalia como está a concorrência no mercado.

Question 30

A rivalidade (ou concorrência) aumenta na presença de alguns fatores estruturais, e pode ser
medida através da análise dos seguintes fatores:

Answer 30

Número de concorrentes
Equilíbrio entre os concorrentes
Crescimento lento do setor
Elevados custos fixos
Ausência de diferenciação ou de custos de troca
Problemas de economias de escala
Diversidade entre concorrentes
Decisões estratégias
Existência de elevadas barreiras de saída do setor

Question 31

Estratégias Competitivas Genéricas

Answer 31

Para Porter (1986) “a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma
companhia ao seu meio ambiente”. Segundo ele, existem 03 estratégias competitivas genéricas
que as organizações poderão adotar (isolada ou conjuntamente) para enfrentar as forças
competitivas, com o objetivo de tornar as organizações mais competitivas. São elas: Liderança de custo (liderança em custo total), Diferenciação, Enfoque (Focalização).

Question 32

Essa estratégia busca tornar a organização
mais competitiva através da fabricação de produtos mais baratos do que os produtos dos
concorrentes. A organização busca liderar os custos do mercado e, desta forma, combater
as cinco forças competitivas.

Answer 32

Liderança de custo (liderança em custo total)

Question 33

Trata-se de uma estratégia que tem por objetivo o desenvolvimento de
produtos diferenciados, ou seja, a empresa busca criar produtos que sejam reconhecidos
pelos clientes como “únicos” e “inigualáveis”.

Answer 33

Diferenciação

Question 34

Consiste em uma estratégia de atuação em determinados nichos de
mercado. O foco poderá ser em um mercado muito especializado (mercado específico) ou
em determinados perfis de consumidores (consumidores específicos).

Answer 34

Enfoque (Focalização)

Question 35

Pode ser conceituada como as atividades físicas e tecnológicas que a empresa
desempenha para a criação de um produto final para seus clientes. Em outras palavras, é um
conjunto de atividades que a empresa realiza para elaborar, produzir e comercializar os seus
produtos e serviços. Ou seja, ela demonstra todas as etapas, desde a entrada da matéria-prima e
sua transformação em produto, até a chegada deste produto ao cliente final.

Answer 35

Cadeia de Valor

Question 36

Atividades principais (ou primarias)

Answer 36

São aquelas relacionadas ao “caminho” completo que um
produto percorre, ou seja, vai desde a recepção da matéria-prima, fabricação do produto,
comercialização deste produto no mercado, distribuição aos clientes e, inclusive, o serviço de pós-
venda.

Question 37

As atividades primárias são as seguintes:

Answer 37

Logística interna
Operações
Logística
Marketing e Vendas
Serviços

Question 38

Atividades de apoio (ou secundárias)

Answer 38

São aquelas que dão suporte às atividades primárias:

Aquisição (compras)
Desenvolvimento de tecnologia
Gerência de Recursos Humanos
Infraestrutura da empresa

Question 39

Ferramenta 5W2H

Answer 39

A ferramenta 5W2H tem por objetivo facilitar o planejamento das atividades. Trata-se,
basicamente, de um “check-list” que auxilia o gestor a traçar os planos de ação para que os
objetivos sejam alcançados.

•What? (O que?) W •O que deve ser feito? (Indica qual ação deve ser realizada)
•Why? (Por que?) W •Por que deve ser feito? (Indica poruqe a ação deve ser realizada)
•Who? (Quem?) W •Quem deve fazer? (Indica os responsáveis pela execução da ação)
•Where? (Onde?) W •Onde deve ser realizado? (Indica a localização que deve ser realizada a ação)
•When? (Quando?) W •Quando deve ser realizado? (Indica os prazos a serem obedecidos)
•How? (Como?) H •Como deve ser realizado? (Indica o processo de execução da ação)
•How much? (Quanto?) H •Quanto custará? (Indica o orçamento que deverá ser alocado para a ação)

Question 40

Balanced Scorecard - BSC

Answer 40

Consiste em uma ferramenta que traduz e “desdobra” a missão, visão e os planos
estratégicos em objetivos, desafios e metas, através da criação de indicadores que possam
acompanhar, monitorar e medir o andamento dos objetivos, bem como acompanhar e aferir o
atingimento dos resultados.

Question 41

O BSC não está limitado aos indicadores financeiros!

Answer 41

Ele leva em consideração o equilíbrio entre 04 diferentes perspectivas: Financeira;
Cliente; Processos Internos e; Aprendizado e Crescimento.

Question 42

Com o objetivo de traduzir as estratégias em objetivos e resultados, Kaplan e Norton sustentam
que o BSC deve seguir 04 passos, no intuito de integrar o planejamento estratégico ao orçamento
operacional a longo prazo. São eles:

Answer 42

1 - Estabelecimento de metas de superação;
2 - Identificação e racionalização das iniciativas estratégicas;
3 - identificação de iniciativas críticas que envolvam mais de uma unidade de negócios
4 - Vinculação da estratégia à alocação de recursos e aos orçamentos anuais.

Question 43

BSC

Answer 43

O BSC traduz a missão, a visão e a estratégia organizacional, através de um mapa
estratégico, composto por objetivos estratégicos que estão distribuídos nas diferentes
perspectivas (Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento), as
quais estão inter-relacionadas por uma relação de causa e efeito; associando-se, ainda,
os objetivos estratégicos a indicadores, metas e planos de ação.

Question 44

Permite a visualização das relações de causa e efeito entre as
perspectivas estratégicas (Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e
Crescimento) e os objetivos estratégicos da organização.

Answer 44

Mapa Estratégico

Question 45

Kaplan e Norton elencam alguns princípios que norteiam o mapa estratégico:

Answer 45

a estratégia equilibra forças contraditórias;
-a estratégia baseia-se em proposição de valor diferenciada para os clientes;
-o valor é criado por meio dos processos internos;
-a estratégia é composta por temas complementares e simultâneos; e
-o alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis.

Question 46

É uma ferramenta utilizada para
priorizar os problemas. Ela auxilia os gestores a avaliarem os diversos problemas e “priorizar”
aqueles mais importantes

Answer 46

Matriz GUT

Question 47

Matriz GUT São utilizados três fatores para avaliar e quantificar os problemas:

Answer 47

Gravidade (G), Urgência (U) e
Tendência -estabilidade, agravamento, atenuação- (T)