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How do you recognize a humanist company? By its charter of values?
All companies now have charters, but unfortunately they do not always guarantee quality management. Some are even tempted by social washing [the fact of having a responsible speech and practices that are not]. But today, those who lie about their real behavior are quickly spotted, and this is catastrophic for their reputation.
Comment reconnaît-on une entreprise humaniste ? À sa charte de valeurs ?
Toutes les entreprises ont maintenant des chartes, mais qui ne garantissent malheureusement pas toujours un management de qualité. Certaines sont même tentées par le social washing [le fait d’avoir un discours responsable et des pratiques qui ne le sont pas]. Mais aujourd’hui, celles qui mentent sur leurs conduites réelles sont vite repérées, et c’est catastrophique pour leur réputation.
behaviour
la conduite
to spot
repérer
to care about
se soucier de
Conversely, humanistic companies are known for taking care of their employees, respecting their customers and suppliers, caring about the environment and having a positive impact on society. Their commitment to the service of the common good makes them very attractive: they receive piles of resumes every day and can choose the best candidates.
À l’inverse, les entreprises humanistes sont reconnues pour prendre soin de leurs salariés, respecter leurs clients et leurs fournisseurs, se soucier de l’environnement et avoir un impact positif sur la société. Leurs engagements au service du bien commun les rendent très attractives : elles reçoivent chaque jour des piles de CV et peuvent choisir les meilleurs candidats.
to take care of, to look after
prendre soin de
soigner
the common good: the benefit or interests of all
le bien commun
According to you, these companies are transformed by the ‘why’. Why/how is this essential?
Many companies are focused on the ‘how’. How to sell, produce and be the most profitable? It seems to me that a leader must above all ask himself about the purpose of his company: what is it for? Not only for the benefit of shareholders!
Selon vous, ces entreprises sont muées par le ‘pourquoi’. En quoi est-ce essentiel ?
De nombreuses entreprises sont focalisées sur le ‘comment’. Comment vendre, produire et être le plus rentable possible ? Il me semble qu’un dirigeant doit surtout s’interroger sur la finalité de sa société : à quoi sert-elle ? Pas seulement au profit d’actionnaires !
profitable
rentable
tenter
tenter qch/de faire = try
tempt
This idea, developed after the Second World War, has long been an absolute dogma. Today it is more and more questioned, including by employers. Nowadays, we talk about triple performance: profit, people, planet. This is a beautiful evolution, which also has its limits.
Cette idée, développée après la Seconde Guerre mondiale, a longtemps été un dogme absolu. Elle est aujourd’hui de plus en plus contestée, y compris par des patrons. Désormais, on parle de triple performance : le profit, les personnes, la planète. C’est une belle évolution, qui a aussi sa limite.
Often, social (people) and environmental (planet) responsibility is considered as a tool in the service of profit. The purpose remains the same. Let’s reverse the equation! A company must of course be profitable in order to last, but it is profit that must serve social and environmental responsibility. Just like when we breathe: we need it to live, but we do not live to breathe.
Souvent, la responsabilité sociale (les personnes) et environnementale (la planète) est considérée comme un outil au service du profit. La finalité reste donc la même. Renversons l’équation ! Une entreprise doit bien sûr être rentable pour durer, mais c’est le profit qui doit être au service de la responsabilité sociale et environnementale. Comme lorsque nous respirons : cela nous est nécessaire pour vivre mais nous ne vivons pas pour respirer.
to pretend to do smth
faire semblant de faire qch
Benevolence, cooperation, empathy… How do these values translate into action?
Through a sincere approach! Humanist management is first and foremost a way of being, a state of mind, there is no method. Trust is central. We can’t pretend to trust. When a boss trusts his employees completely, they feel more responsible, more involved and more motivated.
Bienveillance, coopération, empathie… Comment ces valeurs se traduisent-elles dans les faits ?
Par une démarche sincère ! Un management humaniste est d’abord une manière d’être, un état d’esprit, il n’existe pas de méthode. La confiance est centrale. On ne peut pas faire semblant d’avoir confiance. Lorsqu’un patron se fie totalement à ses salariés, ils se sentent responsabilisés, sont plus impliqués, motivés.
In some companies, employees ‘co-construct’ the time rules. They are no longer imposed by the management. Others have abolished all time clock type control mechanisms and have experienced a remarkable development. Trust is also a foundation for innovation. In these companies, everyone has the opportunity to give their opinion and to be listened to, regardless of their position; employees can devote part of their working time to an innovative project of their choice; mistakes are accepted, and successes are complimented.
Dans certaines entreprises, les employés ‘coconstruisent’ les règles horaires. Elles ne sont plus imposées par la direction. D’autres ont supprimé tous les mécanismes de contrôle de type de pointeuse et ont connu un remarquable développement. La confiance est aussi un fondement de l’innovation. Dans ces sociétés, tout le monde a la possibilité de donner son avis et d’être écouté, quel que soit son poste; les salariés peuvent consacrer une partie de leur temps de travail à un projet innovant de leur choix; l’erreur est acceptée, et les succès, complimentés.
