Kompetenzbereich Practice (4.5.10 Planung und Steuerung)

Question 1

Womit wird ein Projekt gestartet? Was ist Inhalt des WS? Nenne eine mögliche Agenda.

Answer 1

Projekt-Start-Workshop
In diesem Workshop kommt das Projektteam erstmals zusammen, um sich mit dem Projektgegenstand
zu befassen. In ihm werden die Projektziele, die Projektorganisation, Verfahrensweisen usw. erarbeitet.

Eine mögliche Agenda für einen Start-Workshop wäre (1):

Begrüßung

Vorstellung der Teilnehmer

Ziele der Veranstaltung

Abfrage der Erwartungen der Teilnehmer

Vorstellung des Projekts

Eine andere mögliche Agenda für einen Start-Workshop wäre (2):

Aktueller Status und Zahlen, Daten, Fakten zum Projekt

Projektziele

Erfolgsfaktoren und Erfolgskriterien

Stakeholder

Chance und Risiken

Vorgaben für das Projektmanagement

Eine weitere mögliche Agenda für einen Start-Workshop wäre (3):

Rollenklärung

Kennenlernen des Teams

Festlegen von Regeln für die Zusammenarbeit

Erste Inhalte des Projektmanagementplans erarbeiten

Festlegung der weiteren Schritte

Question 2

Was ist ein Kick-Off-Meeting?

Wer nimmt daran teil?

Answer 2

Der Startschuss für das Projekt fällt anschließend mit dem Kick-Off-Meeting. Hier werden die
Projektziele und das Projekt-Regelwerk offiziell in Kraft gesetzt.

Teilnehmer sind: Projektleiter, Lenkungsausschuss, Projektkernteam und der Auftraggeber

Question 3

Wie kann der Projektstatus ermittelt werden?

Answer 3

Die Ermittlung des Projektstatus kann mit verschiedenen Kontrollmaßnahmen durchgeführt
werden:

Statusabfragen

Jour Fix

Regelkommunikation

Reviews

Abnahmen

Hierzu müssen die verwendeten Daten aktuell, korrekt, konsistent, vollständig, transparent,
nachvollziehbar, reproduzierbar und redundanzfrei sein.

Darüber hinaus müssen Kriterien festgelegt sein, die erfüllt sein müssen, damit eine Aufgabe
als erledigt gewertet werden kann (Definition of Done).

Question 4

Welches sind mögliche Probleme bei der Fortschrittmessung?

Answer 4

Zeitverzögerte Datenerfassung (z. B. Rechnungen).

Falsche bzw. unvollständige Rückmeldungen zu

Terminen, zum Fertigstellungsgrad usw.

Fehlende Mengenmaßstäbe wegen Einmaligkeit des Projekts.

Abweichungen von den Planungen.

Question 5

Wozu dient der Fertigstellungsgrad?

Answer 5

Der Fertigstellungsgrad dient zur kontinuierlichen Überwachung des Projekterfolgs.

Question 6

Nenne die Abkürzungen / Begriffe des FGR/Fertigstellungsgrads.

Answer 6

PGK: Plan-Gesamtkosten

PK: Plankosten
Geplante Gesamtkosten an einem Stichtag.

IK: Ist-Kosten
Tatsächlich angefallene Kosten bis zum Stichtag.

FW: Fertigstellungswert
FW = PGK * FGR
Plan-Kosten, die dem Fertigstellungsgrad entsprechen

EGK: Erwartete Gesamtkosten
Prognostizierte Gesamtkosten bei geplanter Fertigstellung
Lineare Prognose EGKlin = PGK * (IK / FW)
Die Kosten entwickeln sich in der Zukunft gegenüber den geplanten Kosten genauso wie bisher.
Additive Prognose EGKadd = PGK + (IK – FW)
Die bisher beobachtete Kostenabweichung war nur ein einmaliger Effekt.

Question 7

Welche Methoden gibt es um den FGR zu ermitteln?

Answer 7

Schätzen:
Schätzung durch den Arbeitspaketverantwortlichen

Messen:
Mengenproportionalität
Zeitproportionalität
Sekundärproportionalität

Question 8

Welche Methoden gibt es um den FGR zu anzugeben?

Answer 8

Prozess-Start-/Prozess-Ende-Methode:

0/100 Methode: Vor und nach dem Start eines APs gilt: FGR = 0% und PK = 0; erst wenn das AP
abgeschlossen ist, gilt FGR = 100% und PK = PGK

50/50 Methode: (auch 0/50/100-Methode) Vor dem Start : FRG = 0% und PK = 0; ab Start gilt:
FGR = 50% und PK = 0,5 * PGK; bei Abschluss des APs FGR = 100%, sowie PK = PGK.

Statusschrittmethode (gewichtete Meilensteintechnik):

Orientierung an vorab definierten (Mikro-) Meilensteinen. Jedem Meilenstein werden durch
Aufwandschätzung ein Fertigstellungsgrad FGR und die geplanten Kosten PK zugeordnet.
Der Fertigstellungsgrad wird dann in Abhängigkeit vom erreichten Meilenstein ermittelt.

Question 9

Welche Methoden durch Messung / Proportionalitäten gibt es ?

Answer 9

Mengenproportionalität:

Der Fortschritt zum Zeitpunkt X errechnet sich aus erreichter / verbrauchter Menge zum Zeitpunkt X
dividiert durch die geplante Gesamtmenge.

Bsp.: Für eine Mauer werden 150 Steine benötigt;
93 wurden bisher verarbeitet: FGR = 62%.

Zeitproportionalität:

Der Fortschritt errechnet sich aus bisher abgelaufener Zeit dividiert durch die insgesamt geplante Zeit.

Bsp.: Für den Bau der Mauer wurden insgesamt 3 Stunden veranschlagt;
2,5 Stunden sind um: FGR = 83%

Sekundärproportionalität:

Die Berechnung erfolgt analog zur mengen- und zeitproportionalen Betrachtung. Allerdings wir statt
der Menge bzw. der Zeit eine Sekundärgröße hinzugezogen.

Bsp.: Der Fortschritt bei der Besteigung eines 15-stöckigen Hochhauses soll über Treppen gemessen
werden. Anstatt der Anzahl der Stufen (mengenproportional) wird die Anzahl der bisher
zurückgelegten Stockwerke (Sekundärgröße) im Verhältnis zur Gesamtzahl der Stockwerke
gemessen.

Question 10

Was ist das 90% Syndrom?

Answer 10

Das 90%-Syndrom ist ein in der Praxis häufig anzutreffendes Phänomen, dass der Projektfortschritt
(sehr schnell) auf 90% geschätzt wird, obwohl er deutlich niedriger liegt.

Eine mögliche Maßnahme gegen dieses Phänomen ist der Einsatz einer objektiven Methode der
Fortschrittsmessung, wie z. B. der mengenproportionalen Messung, der 0/100-Methode (bei
kurzen Vorgängen) oder der Statusschrittmethode. Diese Methoden sind unabhängig von subjektiven
Schätzwerten der Beteiligten.

Eine weitere Maßnahme besteht darin, neben dem Fortschritt zusätzlich die noch benötigte Zeit
bis zum Abschluss des Arbeitspakets (Restaufwand) als Kontrollgröße abzufragen.

Question 11

Was ist ein Statusbericht?

Answer 11

Der Statusbericht ist ein zeitgesteuerter Bericht. D. h., er wird nach einem festgelegten Zeitplan
erstellt (z. B. jeden zweiten Freitag).

Ein Statusbericht ist ein formeller Bericht. Der Inhalt wird individuell in jeder Organisation vorgegeben
und ist nicht genormt. Er enthält Informationen wie z. B. Name des Projekts und des Projektleiters,
Datum des Berichts, den Projektfortschritt (beispielsweise in Form einer Ampel), Status Leistung / Zeit /
Budget, Risiken und weiteren Angaben über die nächsten Arbeitsschritte.

Question 12

Welche weiteren Methoden der FGR gibt es?

Answer 12

Earned-Value-Analyse

Die Earned-Value-Analyse (EVA) ist eine Controlling-Methode, bei der mit Hilfe von Planund Ist-Daten Kennzahlen berechnet werden, die den Projektfortschritt hinsichtlich Kosten, Zeit und
Leistungsumfang bewerten. Darüber hinaus liefert das EVA Prognosen für das voraussichtliche
Projektende und die voraussichtlichen Projektkosten. Wichtigste Berechnungsgrundlage der
Kennzahlen ist der sog. Earned Value (Fertigstellungswert), der aus der Summe der geplanten
Aufwände für den zu einem bestimmten Stichtag erbrachten Leistungsumfang ermittelt wird.

Meilensteintrendanalyse:

Die Meilensteintrendanalyse (MTA) ist eine einfache Methode zur Überwachung der Termintreue
für Projekte aller Größen. Zu den vorab definierten Berichtszeitpunkten werden von den
Meilensteinverantwortlichen die voraussichtlichen Termine abgefragt, an denen ihr Meilenstein
erreicht werden kann. Diese Datumsangaben werden in einem Diagramm gegen die Berichtszeitachse
aufgetragen. Aus dem Verlauf der Prognoselinien können Rückschlüsse auf die aktuelle und künftige
Termintreue des Projekts gezogen werden.

Question 13

Was ist Konfigurationsmanagement?

Answer 13

Das Konfigurationsmanagement hat zwei Aufgaben: (Kummerhof, 2020)

Sicherstellen, dass Umfang und Inhalt des Leistungsumfangs und der Lieferobjekte mit den
abgestimmten Anforderungen des Auftraggebers bzw. der Stakeholder übereinstimmen

Sicherstellen, dass alle Projektbeteiligte zu jeder Zeit mit der gleichen Version des Plans
der Lieferobjekte und des Leistungsumfangs arbeiten

Question 14

Was ist Änderungsmanagement?

Answer 14

In jedem Projekt treten Änderungen auf, die gemanagt werden müssen.
Da Änderungen unvermeidlich sind, ist vorher darüber abzustimmen, wie man damit umgeht.

Question 15

Nenne mindestens 3 Gründe die Änderungen (im Rahmen von Änderungsmanagement) notwendig machen:

Answer 15

Geänderte Kundenanforderungen

Geänderte Rahmenbedingungen

Neue Erkenntnisse

Falsche / unvollständige Informationen
über Ausgangslage

Umsetzungsprobleme

Zeitliche Verzögerungen

Budgetüberschreitungen

Technische Probleme

Vor allem Anforderungsänderungen haben i. d. R. gravierende Auswirkungen, wie z. B.:

Höhere Kosten durch zusätzlichen Aufwand

Zeitverzug

Überarbeitung von Plänen durch
inhaltliche Änderungen

Nachforderungen bzw. neue
Vertragsverhandlungen aufgrund der
neuen Anforderungen

Neue Risiken

Veränderter Ressourcenbedarf

Neuer Ressourcenbedarf, z. B. ein
Spezialist

Gegebenenfalls Projektunterbrechung,
weil die neuen Anforderungen zunächst
analysiert und bewertet werden müssen

Jedoch gehört nicht jede Änderung automatisch zum Änderungsmanagement. Änderungen von operativen
Aufgaben oder Vorgehensweisen, sowie beim eingesetzten Personal gehören nicht dazu.

Question 16

Was ist Nachforderungsmanagement?

Answer 16

Das Nachforderungsmanagement oder auch Claim Management ist die Folge einer Abweichung
von ursprünglichen Planvorgaben. Dieses könnte z. B. auftreten, wenn zusätzliche Leistungen
erbracht werden müssen oder Leistungen entfallen und diese Abweichungen wirtschaftliche
Auswirkungen haben.

Ziel ist es, Ansprüche zu ermitteln, diese durchzusetzen oder Ansprüche der Gegenseite
abzuwehren.

Question 17

Was ist Abnahme?

Answer 17

Das Abnahmeverfahren und die Abnahmekriterien sollten bereits bei Projektstart definiert sein.
Eine normale Vorgehensweise der Abnahme ist, dass der Projektleiter formal das Produkt an
den Auftraggeber übergibt und dieser die Erreichung der vereinbarten Ziele anhand der
Abnahmekriterien überprüft. Hierüber wird ein Abnahmeprotokoll geschrieben.

Eine Abnahme hat rechtliche Folgen:

Gefahren- und Haftungsübergang auf den

Auftraggeber

Beginn der Gewährleistungsfristen

Fälligkeit der Zahlung

Beweislast für Mängel geht vom Auftragnehmer auf den Auftraggeber über

Question 18

Was ist Lessons Learned?

Answer 18

Nach einer Projektphase und nach Projektende sollte eine Lessons Learned Sitzung abgehalten
werden (auch Projektlernen genannt). Hierbei werden die Erfahrungen aus einem Projekt gesammelt
und aufbereitet und können somit für den weiteren Projektverlauf und zukünftige Projekte
genutzt werden.

Ziel dabei ist es, die Wiederholung von Fehlern zu vermeiden und die gewonnenen Erkenntnisse
zu nutzen. Dieses könne z. B. überarbeitete Checklisten oder Erfahrungen bei der Aufwandschätzung
sein.

Question 19

Nenne mindestens 3 (von5) Techniken & Instrumente für Lessons Learned.

Answer 19

Checklisten

Mitarbeiterbefragungen

Kundenbefragungen

Nachkalkulationen

Kostenanalysen

Question 20

Welche Ebenen des Projektlernens gibt es?

Answer 20

Sachebene (z. B. Nachkalkulation)

Beziehungsebene (z. B. Feedbackgespräche)

prozessbasiert (z. B. Stakeholder-Befragungen)

dokumentenbasiert (z. B. Checklisten)

Question 21

Was ist ein Projektabschluss-Meeting?

Answer 21

Als letzten Schritt eines Projekts wird ein Projektabschluss-Meeting durchgeführt und ist das
Pendant zum Kick-Off-Meeting. In diesem erfolgt eine Analyse und Bewertung des Projekts:
sind die gesetzten Ziele erreicht worden? Darüber hinaus gilt es , die Erfahrungen aus dem
Projekt zu sichern und offene Aufgaben an Verantwortliche zu übergeben. Auch eine Wertschätzung
der Unternehmensleitung für die getätigte Projektarbeit gehört mit dazu (auch wenn dieses sehr
häufig nicht passiert)

Question 22

Was ist ein Abschlussbericht

Answer 22

Zu einem Abschluss eines Projekts gehört selbstverständlich auch ein entsprechender
Abschlussbericht.
In ihm werden die geplanten Ziele für Kosten, Termine und Leistung mit den tatsächlich
erreichten Ergebnissen verglichen; Abweichungen werden begründet.
Darüber hinaus werden die Erkenntnisse aus dem Lessons Learned zusammengefasst:
was lief gut? was lief schlecht?