Ledelse af digital innovation 1

Question 1

Hvad betyder ambidekstralitet?

Answer 1

Man ønsker båder at udforske(explore) og udnytte(exploit) viden. Man kan også tænke Reinvent og Run som termer her. Man skal altså gøre to ting på samme tid.

Question 2

Hvad er den interactive model?

Answer 2

Knowlede from outside <> Exploration <> Exploitation <> Innovation

As opposed to the linier model (rogers) this states that exploration doesn’t need to be finished for Exploitation to start. In fact it is very wrong to think that a company can explore how to use a CRM system and then use it without making mistakes. We learn, we exploit and now know what we don´t know to explore some more.

Link til praktisk viden.

Link til ambidekstralitet

Question 3

Hvad er Sekvensiel ambidekstralitet?

Answer 3

Organisation - ledelse af overgange imellem drift og udvikling - egnet til stabile omgivelser, mindre virksomheder

Skift over tid imellem drift og udvikling

Question 4

Hvad er Simultan ambidekstralitet?

Answer 4

Organisation - Koordinering på tværs af enheder og ledelse af modstridende enheder i ledelsesteamet - egnet til dynamiske omgivelser, store virksomheder.

Seperate enheder som har fokus på henholdsvis drift og udvikling

Question 5

Hvad er Kontekstual ambidekstralitet?

Answer 5

Individ/Gruppe - Ledelse af modstridende interesser indenfor organisatioriske enheder - egnet til stabile omgivelser, mindre og store virksomheder

Ingen buffer imellem samtidig drift og udvikling

Question 6

Transformation or Change

Answer 6

Transformation:
Invents and creates a new future - asks what if?

Change:
Fixes or mends the past - asks what is wrong?

Question 7

Dean og Linda - Indhold (IT), Proces, Mennesker

Answer 7

Samtidigt fokus på alle tre.
- IT under forandring = nye processer, organisationsforandringer, kultur og tankegang
- Mennesker er forskelliger = kernebehov, øget pres, højere kompleksistet
- Processen skal kunne mere = tænk flerdimensionelt, kurs korrigering, feedback

Question 8

Hvilken organisering har topdanmark?

Answer 8

Divisionel - standardisering af resultat.

De forskellige former handler om at standardisere output. F.eks. maskinbereaukrati = standardisering af masse produktion

Question 9

Dean og Linda - Hvordan designes en organisation?

Answer 9

Kongruens: situationsfaktorer og design parametre skal passe sammen. Strukturen skal reflektere situationen.

Konfiguration: effektiv strukturering kræver intern konsistens mellem design og parameter

Udvidet konfiguration: De to smelter sammen i et interaktivt system.

Question 10

Dean og Linda - Situationsfaktorer?

Answer 10

Teknisk system (teknologianvendelse), Omgivelser (de væsentligste faktorer i omverdenen), Magt (magtrelationer i og omkring organisationen - f.eks. til moderselskab).

Question 11

Dean og Linda - nævn nogle almindelige fejltagelser

Answer 11

• Tager ikke højde for omfang
• Separation af teknik og organisation
• Tager ikke højde for kultur
• Menneskelige dynamikker
• Ledelsen agerer ikke rollemodeller

Question 12

Bevidst Ledelse er flerdimensionel - hvad betyder det?

Answer 12

Mindset - kultur - adfærd - IT systemer ift. process ift. individid/gruppe/organisation/etc.

Hvor bevidst afhænger af Udvikling vs. Transition vs. Transformation

Question 13

Udvikling vs. Transition vs. Transformation

Answer 13

Udvikling
- Forandring indenfor den nuværende ramme - ledes som en del af den daglige forretning
Transition
- Den nye tilstand er velkendt - ledes i projektregi med kontrolledere processer og timeplaner
Transformation
- Vi kender ikke løsningen på forhånd - vi kan do ikke vente på at begynde processen

Question 14

Dean og Linda - Transformationsrejsen

Answer 14

1. De menneskelige dynamikker er signifikante. Adfærd og mindset er kernen i at få dreven forandringerne.
2. Forandringsprocessen bliver non-linier og skal kurs korrigeres.
3. Kulturforandring er et krav og helt kritisk
4. Start før du kender endestationen

Kurskorrektion / Læring / Feedback

Question 15

Hvilken betydning har de seks kernebehov (se nedenfor)
- Tryghed
- Inklusion
- Status
- Kontrol
- Kompetencer
- Retfærdighed

Answer 15

Vi frygter at
(1) Være uden for vores tryghedszone
(2) Føle os ladt i stikken
(3) Tab af indflydelse
(4) Miste kontrol og overblik
(5) Blive vurderet som inkompetent
(6) Forskelsbehandling

Kan bruges til en diskussion om fremtiden. Hvordan imødekommer vi disse behov og minimerer modstanden og øger engagementet

Question 16

Hvordan kan vi forstå modstand og arbejde med den?

Answer 16

1. Manglende forståelse for fakta/data/ideen
2. Emotionel reaktion mod forandringen
3. Manglende tillid til lederen

Mindset styrer handlingerne - drivkræfterne i forandring

Tænk Fulstream Proces Model hvor de vigtige beslutninger træffes i “upstream change” som er grundlaget for succes. “Downstream change” har fokus på implementation/feedback/læring og “Midstream change” har forkus på design og at involvere bredt

Question 17

Bevidst IT transformation sker når:

Answer 17

• Fast is slow - slow is fast
• Vi anerkender at processen er kompleks
• Vi anerkender at der kan være modstand
• Vi ved at vi skal opbygge engagement for at opbygge trivsel og tillid
• At vi kurs-korrigere når vi skal

Question 18

Hvordan fikser forretningsdesign problemerne med strukturering

Answer 18

Ikke ved at restrukturere. Ikke ved at sætte en sluttilstand. Ikke kun ved at fik IT arkitektur. MEN ved at ændre en virksomheds mennesker, processer og teknologi. Disse tre elementer interagerer, og forandringstempoet i den digitale økonomi betyder, at én – og derfor alle – vil være i konstant forandring.

Designed for Digital

Question 19

Hvad er problemerne med strukturering?

Answer 19

Pågrund af “det sømløse” kræver digitale tilbud hurtigere beslutningsgange og handling på tværs af funktionelle siloer og forretninggange.

Når siloer leverer digitale tilbud, sendes et stigende antal beslutninger op i hierarkiet og diskuteres på tværs af siloer, besluttet af ledere langt væk fra den operationelle virkelighed og kommunikeres tilbage til der hvor aktiviteten foregår.

Digital virksomheder kan ikke vente på disse langstrakte beslutningsprocesser, og de har ikke råd til manglen på synkronisering mellem beslutninger og handlinger I forskellige dele af virksomheden, når de samtidigt forsøger at forestille, udvikle, markedsfører og understøtte digitale tilbud.