2da parte examen final Flashcards
(83 cards)
1
Q
ideación
A
Se evalúan las ideas que después se transforman en proyectos
2
Q
4 Motivos para decirle que sí a un proyecto
A
innovación
competencia
dinero
fidelidad con el cliente
3
Q
iniciación
A
etapa formal del lanzamiento del proyecto
4
Q
Por qué es importante la gestión de documentación
3
A
- dar estructura al proyecto para saber qué hacer
- respalda el trabajo
- disciplina
5
Q
activos de los procesos de la organización
4
A
planes
procesos
políticas
bases de conocimiento
6
Q
con qué deben trabajar en consonancia los activos
A
con las reglas internas de la organización
7
Q
qué va ligado al alcance del proyecto
A
propósito
8
Q
debe entenderse y conectarlo con la estrategia para lograr el compromiso del equipo para apoyar el proyecto
A
propósito
9
Q
el propósito debe incluir la solución
A
FALSO
10
Q
SMART
A
specific
medible
achievable
realistic
time bound
11
Q
inversión
A
Presupuesto del proyecto, incluyendo el capital y los recursos necesarios para trabajar en el proyecto
12
Q
resultados esperados del proyecto
A
beneficios
13
Q
planeación
A
Organiza, coordina y planifica detalladamente el proyecto, definiendo una ruta clara para alcanzar los resultados deseados.
14
Q
responde al qué
A
ideación
15
Q
responde al para qué
A
iniciación
16
Q
responde al quién, qué, cuándo y cuánto
A
planeación
17
Q
10 entregables de la planeación
awacprplplplplpr
A
alcance del proyecto
WBS
asignación de recursos
cronograma
presupuesto
plan de comunicaciones
plan de riesgos
plan de adquisiciones
plan de calidad
proceso de control de cambios
18
Q
alcance del proyecto
A
sumario ejecutivo y objetivos
19
Q
WBS
A
work breakdown structure
Descomponer el proyecto en tareas pequeñas con sus recursos, costos, dependencias y fechas facilita estimar tiempos, costos y gestionar el proyecto de forma efectiva.
20
Q
mejor manera de construir el WBS
A
- de arriba a abajo
- empezar por los bloques o etapas grandes del proyecto y después descomponerlas en las tareas que los componen
- o ser muy específico porque ir demasiado abajo puede resultar en un micro-managing, pero dejarlo muy general puede dejar afuera un elemento crítico que impacta el proyecto
21
Q
importancia del WBS
A
Si no identificamos todas las etapas y tareas, fallaremos en tiempo y presupuesto.
22
Q
cuantas horas debe tomar una tarea
A
entre 8 y 80
23
Q
4 características de un buen plan
A
- documento vivo que nos da estructura para hacer el trabajo
- identifica necesidades y recursos
- asigna tareas a responsables
- dar seguimiento del avance de las acciones y si debemos ajustar
24
Q
cuánto tiempo se le dedica a planear?
A
5% minimo
Dedica menos tiempo a apagar fuegos en ejecución y más a planear y lograr consensos para una implementación suave.
25
diferencia entre planear y planificar
planear es general y estratégico
planificar es específico y operativo
26
la clave para el éxito del proyecto
equipo
27
qué hace el equipo
Planifica, implementa y monitorea el trabajo que se ejecuta en el proyecto
28
2 características del equipo
acordes a la naturaleza del trabajo
comprometidos
29
3 pasos en la creación del plan
1. reunión del equipo
2. capturan actividades a través del brainstorming
3. capturan tareas a realizar
30
5 pasos para planear
1. capturar tareas
2. definir entregables
3. definir responsables x tarea
4. establecer fechas
5. establecer recursos, cantidad, quién y costo
31
hito
tarea con duración 0 y sin recursos que mide el avance del proyecto y marca el inicio o fin de un esfuerzo con un entregable.
32
estimación de tiempo y costo
inicial -+75%
avazado el proyecto +-10%
33
8 métodos de estimación
1. paramétricos: unidades de medida
2. análoga: trabajo similares anteriores
3. criterio de expertos
4. combinación de técnicas: estimación de tres valores: optimista, pesimista y probable
5. análisis de reserva: para contingencias
6. costo de calidad: resolver problemas de calidad en el proyecto para ahorrarse problemas en la entrega
7. software especializado
8. licitaciones: análisis de propuestas de proveedores
34
cómo elegir em mejor estimado
valor entre el promedio y el peor estimado
35
3 métodos para construir un presupuesto
top down
estimación presupuestaria
bottom-up
35
qué se hace con un cliente que quiere el estimado más optimista
No es responsable, es un asumir un riesgo muy alto y la reputación está en juego
36
5 costos por asignar a las tareas
mano de obra
gastos de admin
recursos temporales
materiales
servicios auxiliares
37
RACI
matriz de asignación de roles y responsabilidades
responsable: ejecuta la tarea
aprueba: responsable por la tarea y autoridad para tomar decisión
contribuye: consultor, interesado antes de tomar decisión
informado: después de una decisión
38
modelo de gobierno
alineado a la matriz, estructura jerárquica que gobierna el mismo, Permite escalar las situaciones para tomar decisiones para alcanzar los objetivos del proyecto
39
jerarquía del modelo de gobierno y tiempos
1. patrocinador: trimestral
2. líder del proyecto: mensual
3. equipo: semanal
4. equipos de implementación: quincenal
5. usuarios finales: semanal
40
técnicas de planeación
calendario
diagrama de gantt
critical path method
PERT
41
gantt
visualización de las tareas en una escala del tiempo donde se indican su inicio, fin y dependencias. Da seguimiento periódico
42
CPM
1. Critical path method
2. Diagrama de redes que identifica la ruta más larga y que determina la duración mínima del proyecto
3. Para actividades conocidas y tiempos fijos
4. identifica ruta crítica
43
PERT
1. program evaluation review technique
2. usa tres estimados: optimista, pesimista, probable
3. Usado para proyectos donde las actividades no son conocidas y los tiempos son variables
44
cronograma
Modelo para ejecutar las actividades del proyecto que incluye duraciones, dependencias y demás información de planificación
45
enfoques del cronograma
predictivo
adaptativo
46
consideraciones del cronograma
dias disponibles
recursos disponibles
deadline o meta
fases o etapas
hitos
diagrama de redes
47
tipos de dependencias
start to finish
finish to start
start to start
finish to finish
48
start to finish
La tarea B no puede terminar hasta que haya empezado la tarea A
ejemplo: turnos
49
finish to start
Una tarea B no puede empezar hasta que termine su precedente A
ejemplo: hornear el pastel hasta que la masa se mezcle
50
start to start
La tarea B no puede empezar si no empieza la tarea A
empezar tareas juntas
ejemplo: al empezar una maratón debo colocar mi reloj para que cuente distancia y calorías
51
finish to finish
La tarea B no puede terminar hasta que la tarea A haya terminado
terminar tareas juntas
Recibir mi diploma de graduación hasta haber cerrado pensum
52
maneras de dependencias
1. obliagtoria
2. discrecional: con base en experiencia
3. externa: relación con actividades, fuera del proyecto
4. avance - leads: avance de una actividad sucesora
5. retraso-lags: demora en la actividad sucesora
6. holgura
7. holgura total
53
holgura
Cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar sin retrasar la fecha de finalización de un proyecto
54
holgura total
flexibilidad del cronograma que se mide por la diferencia entre las fechas tempranas y tardías
55
la ruta crítica tiene una holgura total igual a 0?
VERDADERO
56
ruta crítica
Secuencia de tareas más larga de su cronograma y su duración define la duración del proyecto
57
puede haber más de una ruta crítica
VERDADERO
58
Por qué se le dice crítica a la ruta crítica?
cualquier retraso en esa ruta retrasa la fecha de finalización del proyecto, las tareas críticas no se pueden mover sin afectar la fecha de finalización
59
pros y cons de un software de planificación
pros: info centralizada, vista global, mejores proyecciones
cons: alta inversión, agrega complejidad, riesgo de fuga de info
60
triple restricción
alcance
costo
tiempo
*calidad al centro
61
explica la triple restricción en los proyectos
una depende de la otra y se deben balancear
ejemplo: Una reducción en el presupuesto asignado el proyecto puede significar que no logremos el alcance o la calidad deseada o un retraso significativo en el proyecto
62
se debe llevar un control del presupuesto también cuando ya es entregado el proyecto, hasta que se cierre la inversión y los centros de gasto de la inversión
VERDADERO
63
top down
estimación basada en experiencia o en un monto asignado en un contrato
no es muy precisa y puede convertirse en una limitación del proyecto,
64
estimación presupuestaria
Si el proyecto está claramente definido podemos basarnos en información histórica
No es tan preciso, pero funciona bien para proyectos recurrentes
65
bottom up
presupuesto detallado
estima los costos de todas las tareas de la WBS, suma los estimados y agrega una reserva para cubrir riesgos del proyecto
66
las compras se pueden manejar por
equipo de compras
equipo del proyecto
combinación de ambos
67
proceso estándar de compras
1. definir reglas del juego
2. cronograma y presupuesto de compras
3. especificaciones y necesidades del proyecto
4. seguimiento constante y accountability
68
que se hace si no hay area de compras
1. definir roles y responsabilidades antes de arrancar
2. contratar a un especialista
3. establecer un proceso básico y periódico de compras y apegarse a el
69
proceso de compras exprés
1. especificaciones y necesidades del proyecto
2. buscar proveedores y licitar
3. evaluar propuestas, adjudicar y firmar acuerdos
4. comprar y dar seguimiento
5. pagar y dar seguimiento al desempeño
70
plan de calidad
1. Especificaciones acordadas con el cliente
2. Estándares de industria
3. Requerimientos de ley
4. Normativas de seguridad industrial o alimentaria
5. planificar actividades de calidad durante
71
plan de comunicación
1. coordina: Definir con los interesados quién, cómo, qué y cuándo llevaremos la información
2. relevante: info sólida basada en hechos, solo informar cuando hay algo que decir
3. oportuna: Tomar decisiones acertadas en el momento oportuno y mantener comunicación inmediata en emergencias
4. clara y concisa: Información fácil de asimilar, puntual y asertiva. respetar tiempos
5. in situ: visitas al campo para visibilidad y pertenencia
72
adecuar comunicación
cultura organizacional
tecnología
geografía
confidencialidad
73
cuál es el paso critico para arrancar con la implementación
aprobación del plan
74
75
basta con conseguir una firma para aprobar el plan?
NO se necesita una reunión donde se presente la planeación y que todos estén claros de su trabajo, rol y compromiso
76
linea base o baseline
documentos base aprobados para el proyecto
77
Control o burocracia para cambios
1. solicitar cambios por escrito
2. reportar cambios
3. evaluación del impacto
4. aprobación o improbación
5. implementación
78
scope creep o cambios de alcance
Cambia o expande el alcance del proyecto a requerimiento del cliente o interesado
79
gold plating o enchapado en oro
agrega características que no estaban en los requerimientos originales del cliente y que no aportan valor al resultado final
80
como se controla el scope creep y el gold plating
- Tener bien definido y firmado el alcance del proyecto.
- Controlar el proyecto y disciplina en la gestión de los cambios.
- Alinear expectativas con el patrocinador y el comité para definir si proceden los cambios.
81
kick off
acto de lanzamiento
hito que marca el arranque
82
¿Para qué planificamos?
Para maximizar las probabilidades de éxito
Reducir la incertidumbre: entender el alcance, integrar equipos, acordar metodologías
Mejorar la eficiencia de la operación
Sentar bases para seguimiento y control del proyecto
