Bode Flashcards
(26 cards)
Auswirkungen der digitalen Transformation auf Unternehmensprozesse
-hinterfragen der bestehenden Geschäftsprozesse/ Modelle
-erfordert mehr Agilität und Flexibilität
-Fokus auf modernere Kundeninteraktionen
-Einführung neuer Technologien
-Spaltung von Unternehmen in Gewinner und Verlierer
Anforderungen an Unternehmen durch digitale Transformation
-Gute Zusammenarbeit von IT und Fachabteilungen
-Investition in neue Technologien und Infrastrukturen
-klare Digitalstrategie
-Zusammenarbeit mit professionellen Partnern
-Anpassung und Neuentwicklung bestehender Geschäftsmodelle
digitale Disruption und ihre Ursachen
-bestehende Geschäftsmodelle durch neue Technologien ersetzt
-Basis: digitale Transformation
-Neue Unternehmen treiben Innovationen voran, während alte Unternehmen reagieren müssen um wettbewerbsfähig zu bleiben
Ursachen:
-innovative Technologien: neue Tech-> innovative Ansätze
-Kundenanforderungen: mehr Komfort, Kosteneffizienz, Personalisierung
-Netzwerkeffekte: steigender Wert neuer Tech durch wachsende Nutzeranzahl
-Startups: etablierte Unternehmen werden durch innovative Ideen aus dem Markt gedrängt
Möglichkeiten nach den ein Prozess optimiert werden kann
-Prozesszeit: Reduzierung der Durchlaufzeit
-Kosten: Senkung der Betriebskosten
-Compilance: Sicherstellung der Einhaltung von Vorschriften und Standards
-Prozessqualität
Unterschiede zwischen KVP und BPR
KVP: evolutionär
-Ansatz: schrittweise, kontinuierliche Verbesserung
-Veränderungsumfang: Optimierung einzelner Prozesschritte, bestehende Strukturen werden beibehalten
-Zielsetzung: Effizienzsteigerung und Qualitätssicherung in kleinen Schritten
-Mitarbeitereinbringung: aktive Einbindung, Schulung, Motivation der MA
-Strukturen: Verbesserung basierenden auf vorhandenen Prozessen
-Technologieeinsatz: geringer Fokus auf Technologien
Zeit-/Risikofaktor: niedriges Risiko, langfristige Ergebnisse
BPR: revolutionär
-Ansatz: radikale Neugestaltung des gesamten Workflows
-Veränderungsumfang: Umfassende Neuorganisation, bestehende Prozesse ersetzt
-Zielsetzung: drastische Effizienzsteigerung, Kostenreduktion, Fokus auf Kernkompetenzen
-Mitarbeitereinbringung: Top-Down Ansatz, später Schulung und Einstellungsveränderung
-Strukturen: fundamentales Hinterfragen und Ersetzen bestehender Strukturen
-Technologieeinsatz: starker Einsatz moderner Informationstechnologien
Zeit-/Risikofaktor: hohes Risiko, schneller sichtbare Ergebnisse möglich
-
Geschäftsprozess und Workflow
GP:
-umfasst Gesamtheit aller zusammenhängenden Schritte (Transaktionen)
-Ziel: Wertschätzung und betriebswirtschaftliche Zielerreichung
-Austausch von Leistungen/ Nachrichten zwischen verschiedenen Objekten
-übergeordneten, betriebswirtschaftlich orientierter Prozess
Workflow:
- Technische Beschreibung und Ausführung einzelner Teilschritte eines GP
-Abbildung und Unterstützung der Teilschritte durch IT-Systeme
- Kann (teilweise) Automatisierte sein
- detaillierte operative Ebene eines GP
Verrichtungsorientierte und prozessorientierte Organisation
Verrichtungsorientierte:
-Ausrichtung auf betriebliche Funktionen (z.B. Einkauf, Produktion, Vertrieb)
-Fokus auf Optimierung von Aufwand und Synergieeffekten innerhalb der Funktionsbereiche
-funktionale arbeitsaufteilung, keine direkte prozessperspektive
Przessorientierte:
-Ausrichtung auf durchgehende GP, die mehrere Bereiche umfassen
-Fokus auf Marktanforderungen und Kundenbedürfnissen
-Integration aller Funktionen zur Optimierung des Gesamtprozesses
5 Sichten der ARIS-Architektur
- Organisationssicht:
Inhalt: Beschreibt Organisationsaufbau mit Organisationseinheiten und ihren Beziehungen (z. B. Einkauf, Vertrieb, Produktion).
Darstellung: Organigramm, Topologie.
Ressourcen: Menschliche Arbeitskräfte, Betriebsmittel, Hardware. - Funktionssicht:
Inhalt: Betrachtet Abhängigkeiten und Beziehungen von Funktionen, Vorgängen innerhalb eines Systems.
Darstellung: Funktionsbaum.
Ziel: Darstellung der Logik und Hierarchie von Funktionen. - Datensicht:
Inhalt: Modelliert alle relevanten Daten und deren Beziehungen
Darstellung: Entity-Relationship-Modell (ERM).
Ziel: Strukturierung der für die Prozesse benötigten Daten. - Leistungssicht:
Inhalt: Betrachtet alle materiellen und immateriellen Input- und Output-Leistungen eines Prozesses (z. B. Dienstleistungen, Produkte, Zahlungen).
Darstellung: Produktbaum.
Ziel: Strukturelle Basis für die anderen Sichten. - Steuerungssicht (Prozesssicht):
Inhalt: Verknüpft die anderen Sichten und zeigt die Arbeitsprozesse in grafischer Form.
Darstellung: Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK).
Ziel: Integration der Einzelperspektiven in einen Gesamtprozess.
Bedeutung von Changemanagement und die Stufen zur Vorgehensweise im Changemanagement
Bedeutung:
-systematische, geplante Steuerung von Veränderungsprozessen innerhalb einer Organisation
Ziel: Mitarbeiter unterstützen und die Auswirkungen von Veränderungen erfolgreich zu bewältigen
-Widerstände minimieren, Akzeptanz fördern, langfristigen Erfolg der Veränderung sicherzustellen
Stufen (nach dem ADKAR-Modell):
1.Awareness (Bewusstsein):
Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderung schaffen.
Kommunizieren, warum die Veränderung wichtig ist und wer davon betroffen ist.
2.Desire (Wunsch):
Wunsch wecken, die Veränderung aktiv umzusetzen.
Die Vorteile der Veränderung für das Unternehmen und die Mitarbeiter*innen klar darstellen.
3.Knowledge (Wissen):
Vermittlung des erforderlichen Wissens zur Umsetzung der Veränderung.
Schulungen, Workshops und Informationsveranstaltungen anbieten.
4.Ability (Fähigkeiten):
Entwicklung der notwendigen Fähigkeiten zur erfolgreichen Umsetzung.
Neues Wissen anwenden und Strukturen sowie Prozesse anpassen.
5.Reinforcement (Verstärkung):
Erfolge sichtbar machen und kommunizieren, um das Engagement zu stärken.
Signalisieren, dass es kein Zurück mehr gibt und die Veränderung dauerhaft etabliert wird.
Probleme im Kapazitätsmanagement von Dienstleistungen:
1.Schwierige Kapazitätsprognose:
Unvorhersehbare Nachfrageänderungen
2.Begrenzte Flexibilität von Ressourcen: Personal oder Räumlichkeiten, können oft nicht so einfach angepasst/ skaliert werden
3.hohe Fixkosten, die auch bei niedriger Auslastung gedeckt werden müssen
4.Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage
5.Überlastete Kapazitäten führen zu langen Wartezeiten -> Kundenzuriedenheit sinkt
Drei Strategien zur Steuerung der Nachfrage von Dienstleistungen:
1.Steuerung durch optimierte Terminvergabe: Anpassung der Terminvergabe, um die Nachfrage über den Tag/ Woche zu verteilen
Beispiel: Arztpraxen oder Friseursalons verteilen Termine gezielt auf weniger nachgefragte Zeiten, um Wartezeiten zu reduzieren und Kapazitäten effizienter zu nutzen.
2.Steuerung durch finanzielle Anreize: Nutzung von Preisstrategien, wie Rabatten/ Sonderaktionen, um die Nachfrage in bestimmten Zeiten oder Phasen zu lenken.
Beispiel: Restaurants bieten “Happy Hours” mit günstigeren Getränken an, um die Nachfrage in weniger frequentierten Zeiten zu steigern.
3.Schaffen alternativer Nachfrage: Erweiterung des Dienstleistungsangebots, um die Nachfrage in unterschiedlichen Saisons oder für verschiedene Kundenbedürfnisse zu erhöhen.
Beispiel: Skigebiete bieten im Sommer Wanderungen, Mountainbiken oder Klettertouren an, um die Nachfrage außerhalb der Wintersaison zu sichern.
Drei Strategien zur Steuerung der verfügbaren Kapazitäten von Dienstleistungen:
1.Schichtmanagement:
Anpassung der MA Anzahl je nach Nachfrage über den Tag, um Kapazitäten optimal auszunutzen
Beispiel: Restaurants oder Hotels passen die Mitarbeiterzahl an die Stoßzeiten an (z. B. mehr Personal zu den Hauptmahlzeiten oder während der Saison).
2.Erhöhung der Kundenintegration:
Teile des Leistungsprozesses an Kunden ausgelagern, um Kapazitäten zu entlasten und effizienter zu arbeiten
Beispiel: Selbstbedienung an Kassen in Supermärkten oder die Nutzung von Online-Formularen für die Terminbuchung im Gesundheitswesen.
3.Anpassbare Kapazitäten schaffen:
Flexible Anpassung der Ressourcen, um die Kapazität schnell zu erweitern oder zu verringern.
Beispiel: In einem Restaurant können Tische enger gestellt werden, um mehr Gäste unterzubringen, oder Zutaten werden vorab vorbereitet, um die Zubereitungszeit zu verkürzen.
Beschreiben Sie die Elemente und die Regeln zur Erstellung einer EPK!
Elemente der EPK:
Ereignis:
-Zustand/ Bedingung, die vor oder nach einer Funktion erfüllt ist
Funktion:
-Aktivität, die im Prozess ausgeführt wird
Verknüpfungsoperatoren:
-AND: Alle Bedingungen müssen erfüllt sein, damit der Prozess fortgesetzt wird.
-OR: Mindestens eine der Bedingungen muss erfüllt sein.
-XOR: Genau eine der Bedingungen muss erfüllt sein.
Prozesspfad:
-Verbindungen verknüpfen Ereignisse und Funktionen
- stellen Ablauf des Prozesses dar
EPK-Regeln:
Start und Ende:
- beginnt mit einem oder mehreren Startereignissen
-endet mit einem oder mehreren Endereignissen
Entscheidungskompetenz:
-Nur Funktionen Entscheidungskompetenz über Ablauf
-Ereignisse können keine Entscheidungen treffen
Verbindung der Elemente:
-Funktionen und Ereignisse werden direkt oder über Verknüpfungsoperatoren verbunden.
Ereignisse und Funktionen:
-Auf jede Funktion folgt ein Ereignis und umgekehrt.
Keine Schleifen:
-dürfen keine Schleifen vorhanden sein, um den Prozess klar und linear darzustellen.
Frequenz-Relevanz-Analyse (FRAP):
Ziel: Identifikation und Bewertung von Problemen anhand zweier Dimensionen:
1.Frequenz (Wie oft tritt das Problem auf?)
2.Relevanz (Wie wichtig ist das Problem für den Kunden oder Betrieb?)
Verwendung:
-Priorisierung: Wichtigste und häufigste Probleme zuerst angehen
-Ressourcenallokation: Fokus auf Probleme mit großer Auswirkung
-Prozessverbesserung: Reduktion der Häufigkeit und Auswirkungen von Problemen
Fehlerquellen nach Ishikawa
-Maschine: Technik funktioniert nicht zuverlässig.
-Mensch: Mitarbeitende sind unzureichend qualifiziert oder motiviert (fehlendes Wissen/Erfahrung).
-Material: Ressourcen, Werkstoffe oder Informationen sind mangelhaft oder unvollständig.
-Methode: Prozessanweisungen sind fehlerhaft oder nicht auf die Ziele abgestimmt, Prozessschritte nicht gut aufeinander abgestimmt.
-Milieu (Umfeld): Störende Rahmenbedingungen (z. B. unzureichendes Budget, physikalische Einflüsse wie Hitze, Lärm).
Revenue-Management (Ertragsmanagement)
Strategische Methode von Unternehmen um ihre Marktposition zu optimieren und langfristige Ertragspläne zu entwickeln.
Wichtige Aspekte:
-Kostenberechnungen: Ermittlung der Kosten, die mit Produkten oder Dienstleistungen verbunden sind.
-Break-Even-Analyse: Bestimmung des Punktes, an dem Einnahmen und Ausgaben gleich sind.
-Grenzkostenrechnung: Analyse der zusätzlichen Kosten, die durch die Produktion einer weiteren Einheit entstehen.
-Preisuntergrenze: Festlegung des niedrigsten Preises, zu dem ein Produkt verkauft werden kann, ohne Verluste zu erleiden.
-Vertriebskosten: Berücksichtigung der Kosten für Verkauf und Vermarktung von Produkten.
Ziel: Steigerung der Erträge durch optimale Preisgestaltung und Kapazitätsauslastung.
Erfolgreiches Revenue-Management basiert auf gründlicher Analyse des Marktes, der Wettbewerber und einer produkt- sowie marktorientierten
Preisgestaltung.
Ertragssteigerung durch Preisdifferenzierung
Definition: Verschiedene Preise für dasselbe Produkt/Dienstleistung zur Maximierung der Erträge.
Funktionsweise:
1.Einführungsphase: Niedriger Preis zu Beginn (z. B. 10 €) für preisempfindliche Kunden.
2.Preiserhöhung: Preis steigt später (z. B. auf 12 €) für zahlungsbereite Kunden.
3.Zielgruppenansprache:
-Niedrigpreisgruppe: Frühbucher.
-Hochpreisgruppe: Späterer Kauf.
Ziel: Umsatzmaximierung durch Nutzung unterschiedlicher Zahlungsbereitschaften.
Arten der Preisdifferenzierung:
1.Leistungsbezogen: Verschiedene Produktvarianten (z. B. Smartphones mit mehr Speicher).
2.Mengenbezogen: Rabatte bei größeren Bestellungen.
3.Kundenbezogen: Sonderpreise für bestimmte Kunden (z. B. Studentenrabatt).
4.Räumlich: Preisunterschiede je nach Standort.
5.Zeitlich: Preisänderungen je nach Kaufzeitpunkt (z. B. Frühbucher- oder Last-Minute-Rabatte).
Prozesscontrolling
Planung, Koordination und Kontrolle von Geschäftsprozessen sowie Bereitstellung relevanter Informationen zur kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse.
Ziele:
-Effektivität: Optimierung der Prozesse zur Steigerung der Kundenzufriedenheit.
-Effizienz: Verbesserung der Prozesszeiten, Termintreue, Qualität und Senkung der Prozesskosten.
-Gewichtung: Abhängig von Erfolgsfaktoren, Wettbewerbssituation und Wettbewerbsstrategie.
Arten:
1.Strategisches Prozesscontrolling:
-Fokus: Langfristige Planung und Ausrichtung der Geschäftsprozesse.
-Ziel: Anpassung der Prozesse an Unternehmensziele und Marktbedingungen
2.Operatives Prozesscontrolling:
-Fokus: Laufende Überwachung und Steuerung der Prozesse im Tagesgeschäft.
-Methoden: Nutzung von Managementsystemen zur Erfassung und Kontrolle von Kennzahlen (z. B. Kosten, Zeiten, Qualität).
-Ziel: Sicherstellung der Effizienz und Effektivität der täglichen Prozesse.
Effizienz und Effektivität
Effizienz
-Optimale Nutzung der Mittel zur
Zielerreichung.
-Beispiel: Weniger Ressourcen für die gleiche Menge an Produkten
Fokus:
-Minimierung von Verschwendung
-Maximierung der Produktivität
Effektivität
-Inwieweit Ziele erreicht werden
-Beispiel: Ein Unternehmen bringt ein neues Produkt erfolgreich auf den Markt und erreicht die Verkaufsziele
Fokus:
-Zielerreichung und Qualität der Ergebnisse
Aufbauorganisation und Ablauforganisation
Aufbauorganisation:
funktionale Organisationsstruktur
-strukturiert Unternehmen in Arbeitsbereiche
Bsp.:
-Organigramm eines Unternehmens mit seinen Abteilungen
-Stellenangebot: Leiter Marketing
Vorteile:
-transparente Kommunikationswege
-klare Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche
-Förderung von Spezialisierung und Fachwissen
Nachteile:
-kann zu starren Strukturen führen
-lange Entscheidungswege
-Gefahr des Abteilungsdenkens
Ablauforganisation:
organisiert Arbeitsabläufe
1. Arbeitsinhalte ordnen
2. zeitlicher Arbeitsablauf
3. räumlicher Arbeitsablauf
4. Arbeitszuordnung
Bsp.:
-Ablauf Bestellung Onlineshop
-Produktionsprozess in einem Werk
Vorteile:
-verbesserte Effizienz durch klar def. Arbeitsabläufe
-bessere Koordination von AP
-Reduktion von Doppelarbeiten und Engpässen
Nachteile:
-weniger flexibel bei unvorhergesehenen Änderungen
-Gefahr der Überregulierung-> Einschränkung der Kreativität
-hoher Planungsaufwand
Vorgehensmodell (5 Phasen)
Vorphase: Voraussetzungen legen
Grundlagen setzen um mit Projekt zu starten
1. strategische Ziele prüfen
2. Führungskräfte informieren und ihre Unterstützung sichern
3. Projektauftrag erstellen und vorbereiten
Phase1: prozessbezogene Ziele festlegen
Klarheit über zu optimierenden Prozess
1. Abgrenzung des zu optimierenden Prozessbereichs
2. Leistungsindikatoren identifizieren
3. optimierungsziele festlegen
Phase2: Ist-Situation erheben und analysieren
aktuellen Zustand des Prozesses verstehen
1. Ist-Situation dokumentieren
2. Analyse durchführen
3. Analyseergebnisse bewerten und priorisieren
Phase3: Abläufe und Strukturen optimieren
Optimierungsmöglichkeiten ausarbeiten
1. Verbesserungsvorschläge bewerten
2. Soll-Konzept erstellen
Phase4: Soll-Prozesse und Strukturen einführen
verbesserte Prozesse implementieren
1. Maßnahmen festlegen
2. Umsetzung durchführen
Phase5: Nachhaltigkeit prüfen und evaluieren
sicherstellen, dass Änderungen von langfristiger Dauer sind
1. kontinuierliches Prozessmanagement etablieren
2. Endergebnisse prüfen
Alle Phasen betonen die Planung und Umsetzung des Veränderungsmanagements, es besteht eine kontinuierliche Verbesserung
Einlinienorganisation und Matrixorganisation
Einlinienorganisation:
hierarchische Organisationstruktur
Merkmale:
-klare Befehls- und Berichtswege
-jeder MA hat genau einen Vorgesetzten
Vorteil:
-klare Zuständigkeiten durch Kommunikationswege-> weniger Konflikte
Nachteil:
-lange Entscheidungswege durch hierarchische Struktur
Matrixorganisation:
mehrdimensionale Organisationstruktur
Merkmale:
- jeder MA mehrere Vorgesetzte
-Entscheidungen erfolgen oft gemeinschaftlich zwischen den Instanzen
Vorteil:
-flexibel und bessere Nutzung von Ressourcen durch Kombination von Projekt- und Fachwissen
Nachteil:
-höheres Konfliktpotential, da MA Anweisungen von mehreren Vorgesetzten erhalten können
Geschäftsfelder
-strategische Einheiten für spezifische Märkte/ Produkte/ Dienstleistungen
-Grundlage zur Organisation, Analyse, Optimierung von Prozessen
-Prozesse können nach Markt- und Kundenanforderungen ausgerichtet werden
-erhöhte Effizienz und Effektivität
Bsp.:
-Auto: E-Fahrzeuge
-Bankwesen: Investmentbanking
-Tech.: Software
-Einzelhandel: E-Commerce
Top-Down und Bottom-Up
Ansätze zu Entwicklung von Prozessen
Top-Down:
Startpunkt: übergeordnetes Ziel/ Konzept
-Zerlegung in kleinere detaillierte Schritte
-Kern- und Hilfsprozesse von Management entwickelt
-Entscheidungen von Management getroffen
Bottom-Up:
Startpunkt: aktueller Ist-Zustand
-zuerst Einzelschritte definieren, daraus übergeordneten Prozess ableiten
- Entscheidungen von ausführender Person getroffen
