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Economia e gestione imprese > Bullet points > Flashcards

Bullet points Flashcards

1
Q

Funzioni che caratterizzano le aziende

A
  • gestione delle risorse umane
  • finanza
  • contabilità
  • marketing e commerciale
  • formazione
  • produzione
  • ricerca e sviluppo
  • organizzazione
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2
Q

Tipi di aziende

A
  • private o imprese
  • pubbliche
  • non profit
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3
Q

Elementi che caratterizzano l’azienda

A
  • insieme sistemico
  • attività
  • durevolezza
  • soddisfazione dei bisogni
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4
Q

3 elementi presenti in tutte le imprese

A
  • struttura
  • attività (operative e strategiche)
  • risultati (economico-finanziari, sociali interni ed esterni, competitiva e di sviluppo)
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5
Q

Criteri di classificazione delle aziende

A
  • scopo perseguito dall’azienda
  • natura della proprietà
  • natura del soggetto giuridico
  • forma giuridica
  • settore di attività
  • dimensioni aziendali
  • mercato d’azione
  • localizzazione dei mercati di vendita
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6
Q

Funzioni aziendali

A
  • funzioni strategiche (strategia, analisi, risultati) =governance;
  • funzioni caratteristiche (logistica, produzione, ricerca e sviluppo, politiche di marketing e commerciale);
  • funzioni di supporto (organizzazione e gestione delle risorse umane, finanza, amministrazione e contabilità, sistemi informativi e di controllo)
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7
Q

Assetto organizzativo

A
  • gerarchia
  • funzioni
  • relazioni
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8
Q

Sistema impresa

A
  • patrimonio genetico > spinta imprenditoriale, risorse disponibili, relazioni
  • progetto strategico > vision e mission, strategie competitiva, modello di sviluppo e utilizzazione delle risorse
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9
Q

Livelli di analisi ambientale in merito al grado di influenza che possono avere sull’impresa

A
  • ambiente esteso / ampio > vincoli e opportunità
  • ambiente competitivo > modelle delle 5 forze
  • ambiente competitivo specifico di business / del settore > modello di Abell
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10
Q

Intensità della concorrenza

A
  • grado di concentrazione dell’offerta (ambiente concentrato o frammentato)
  • differenziazione dei concorrenti (prodotti omologati o ad alta differenziazione)
  • barriere all’entrata e all’uscita
  • saggio di crescita della domanda (mercato espansione, stazionario o in calo)
  • tipologie di processi produttivi (barriera=costi di finanziamento)
  • costi di realizzazione del prodotto
  • elasticità della domanda
  • numerosità dei consumatori finali
  • grado di internazionalizzazione
  • grado di regolamentazione
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11
Q

Potenziali entranti

A
  • barriere istituzionali
  • barriere strutturali (economie di scala, esperienza, scopo)
  • barriere strategiche
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12
Q

Risorse

A
  • risorse umane: capacità individuali della persona;
  • risorse tangibili: (risorse fisiche e finanziarie) hanno riscontro quantitativo nella situa patrimoniale;
  • risorse intangibili: conoscenza, capacità innovativa, immagine, reputazione, identità percepita, fidelizzazione dei clienti, relazioni con stakeholders, professionalità e motivazione delle risorse umane, imprenditorialità diffusa, brand (equity)
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13
Q

Risorse intangibili: caratteristiche

A
  • sedimentabili
  • imperfetta mobilità
  • deperibili
  • manutenzione
  • consumabili
  • flessibili
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14
Q

Indicatori di sostenibilità

A
  • qualità ambiente di lavoro
  • crescita professionale e qualità del lavoro
  • corporate governance
  • riduzione consumi e gestione ambientale
  • qualità della filiera produttiva
  • qualità del prodotto
  • relazione con comunità locale
  • sostegno alle economie locali
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15
Q

Modello delle 5 forze competitive

A

Porter
1. intensità della concorrenza
2. potenziali entranti
3. potere contrattuale di clienti
4. potere contrattuale dei fornitori
5. prodotti sostitutivi

  1. stakeholder engagement
  2. grado di integrazione con imprese complementari
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16
Q

Politiche per favorire imprese sostenibili

A
  • global compact delle nazioni unite: rispetto dei principi nelle 4 aree di riferimento (diritti umani, ambiente, lavoro, lotta alla corruzione)
  • libro verde della UE: integrazione volontaria di preoccupazioni sociali ed economiche
  • ILO international labour office: imprese che operano in paesi in via di sviluppo in termini di rapporti con lavoratori)
  • OCSE organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico: imprese internazionali
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17
Q

Obiettivi dell’impresa

A
  • equilibrio economico
  • creazione di valore
  • ampliamento del patrimonio di risorse
  • miglioramento dell’utilizzazione delle risorse
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18
Q

Da cosa è composto l’ambiente esterno

A
  • attori (shareholder e stakeholder)
  • condizioni (derivano da comportando di attori o fattori)
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19
Q

Sotto ambienti dell’ambiente competitivo

A
  • ambiente fisico
  • ambiente economico
  • politiche e istituzioni
  • ambiente socioculturale
  • ambiente demografico
  • tecnologia
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20
Q

Analisi PESTEL

A

X analizzare fattori esterni e non controllabili
- fattori politici
- fattori economici
- fattori sociali
- fattori tecnologici
- fattori ambientali
- fattori legali

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21
Q

Variabili per la mappatura dei raggruppamenti strategici

A
  • ampiezza della gamma offerta
  • specializzazione dei segmenti di clienti
  • grado di integrazione verticale
  • livello di innovazione
  • estensione geografica dell’offerta
  • posizionamento di prezzo
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22
Q

Architettura delle competenze

A
  • 1° livello: integrazione e organizzazione delle risorse per soddisfare bisogni base dei clienti
  • 2° livello: utilizzo di risorse e competenze per fare in modo che prodotto sia riconosciuto come unico dai clienti
  • 3° livello: utilizzo di risorse e competenze per differenziare il prodotto per far percepire un valore al cliente
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23
Q

Competenze distintive

A
  • coinvolte nel processo di creazione del valore
  • fattori competitivi per entrare in nuove aree di business
  • difficilmente imitabili
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24
Q

Core competences

A
  • derivano da conoscenze empiriche e tacite, quindi dall’esperienza
  • relative a attività in cui l’impresa eccelle
  • fonte primaria di valore non imitabile dai concorrenti
  • base per lo sviluppo di nuove conoscenze
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25
Q

Durata delle competenze distintive dipende da:

A
  • natura delle risorse da cui le competenze derivano
  • comportamento dell’impresa
  • comportamento dei concorrenti
  • sviluppo dell’ambiente competitivo
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26
Q

Trasferibilità e replicabilità delle competenze distintive dipendono da:

A
  • intangibilità e unicità delle risorse
  • capacità organizzata e dal percorso strategico
  • disponibilità di informazioni e conoscenze tacite
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27
Q

Come allungo la vita delle competenze distintive

A

MECCANISMO DI ISOLAMENTO = CASUAL AMBIGUITY
- rendo difficile ai competitor acquisire risorse critiche
- rendo complesse le mie routine organizzative
- contrasto la circolazione di informazioni

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28
Q

Contenuti del business model

A
  • proposta di valore: la modalità con cui l’impresa offre un prodotto ai suoi clienti + condizioni per il successo dell’offerta del prodotto
  • proposta di profittabilità: flusso dei ricavi fa riferimento al fatturato, a quanto il cliente è disposto a pagare, che punta a minuzzare i costi (cost driven) e a massimizzare il valore offerto (value driven); struttura dei costi con due finalità 1) valutare la sostenibilità economica + 2) valutare la fattibilità finanziaria
  • fattori critici (non di successo): attività chiave, risorse chiave e condizioni organizzative
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29
Q

Contenuti del business model canvas

A
  • proposta di valore (relazione con clienti, segmenti di clienti, valore offerto)
  • fattori critici (attività chiave, partner chiave, risorse umane, canali distributivi)
  • profittabilità dell’idea (struttura dei costi + flusso di ricavi > cost driven e value driven)
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30
Q

Quando cambiare business model

A
  • evoluzione dei clienti chiave
  • introduzione di nuove tecnologie
  • innovazioni introdotte dai concorrenti
  • evoluzione dell’ambiente competitivo
31
Q

Caratteristiche obiettivi aziendali

A
  • specifici
  • misurabili nella quantità
  • sviluppati
32
Q

3 livelli di strategia

A
  • corporate > prende decisioni ed elabora la strategia
  • business > strategie competitive o strategie di base
  • funzionale > strategie funzionali per raggiungere obiettivi decisi dai vertici
33
Q

Sostenibilità e cambiamento del vantaggio competitivo dipendono da:

A
  • applicazione di strategie innovative
  • barriere entrata/uscita dopo insediamento dei first mover
  • rapidità di diffusione degli standard tecnologici introdotti dai first mover
  • il controllo che il leader può esercitare su fonti di approvvigionamento e sui canali distributivi
  • eventuali cambiamenti delle caratteristiche del mercato competitivo
34
Q

Catena del valore

A

5 attività operative / principali
- logistica in entrata
- operations
- logistica in uscita
- marketing e vendite
- servizi

4 attività di supporto
- infrastruttura aziendale
- gestione risorse umane
- sviluppo della tecnologia
- approvvigionamenti

+ MARGINE = valore creato - costi sostenuti x realizzare prodotto

35
Q

Suddivisione attività catena del valore

A

1) attività primarie > creazione fisica del prodotto = processo produttivo
2) attività di supporto > attività di coordinamento (governance e management)
3) attività infrastrutturali > attività strategiche di scelta (governance)

36
Q

Attività primarie della catena del valore

A

1) logistica in entrata = gestione e organizzazione degli input (ricevimento merce, magazzinaggio, movimentazione, trasporto merce, controlli conformità)
2) attività operativa/operations =trasformazione input e creazione prodotto finale (organizzazione ciclo produttivo, lavorazione, assemblaggio, confezionamento, imballaggio, controllo qualità)
3) logistica in uscita =consegna prodotti a intermediari o clienti finali (magazzinaggio prodotti finiti, gestione trasporto prodotti, gestione scadenzario ordini, evasione ordini)
4) marketing e vendite =aspetto negoziale del processo strategico e operativo (studio comportamento acquisto clienti, determino offerta, prezzo, attributi, canali di vendita + gestione, relazione con clienti, comunicazione dell’offerta promozionale)
5) servizi post-vendita (customer satisfaction, fornitura ricambi, assistenza)

37
Q

Attività di supporto della catena del valore

A

1) attività infrastrutturali =pianificazione strategica e gestione della qualità > attività di scelta e monitoraggio andamento impresa (scelte da headquarter)
2) gestione risorse umane =ricerca, assunzione, formazione, motivazione del personale
3) sviluppo delle tecnologie =sviluppo di tutte le tecnologie, competenze e know-how x attuate innovazioni di prodotto o processo
4) approvvigionamenti =acquisto dei fattori produttivi (materie prime, semilavorati, macchinari, servizi..)

38
Q

Il sistema del valore

A

1) costellazione del valore > non limitarsi alla propria impresa ma considerando anche catena del valore a monte e a valle della mia filiera
2) catena delle relazioni > capacità di creare relazioni con altre imprese per ottenere info sull’ambiente esterno

39
Q

Strategie competitive di base x creare VC

A

PORTER
1) leadership di costo > prodotto uguale alla concorrenza ma prezzo più basso (vantaggio di costo = ottimizzo costi interni mettendo in atto economia di scala e/o di esperienza)
2) leadership di posizionamento > prodotto differenziato ma cliente paga un premium price (vantaggio di differenziazione)

40
Q

Come raggiungere leadership di costo

A

1) lavorare sui costi:
- scompongo costi operati e per gli investimento sostenuti dall’impresa in relazione alle singole attività della catena
- confronto costi sostenuti dall’impresa per realizzare le varie attività con quelli dei competitor nelle attività corrispondenti della loro catena del valore
- definisco strategia per ottenere VC
- esplicito le azioni da mettere in campo per attuta la strategia
- sfruttare economie di produzione
- innovazioni di prodotto o processo

2) riconfigurare la catena del valore:
- outsourcing (esternalizzazione) > affidare a provider esterni lo svolgimento di una o più funzioni aziendali abbattendo costi di produzione (non compro macchinari per confezionamento ma affido ad altri questo compito > sposto la produzione in paesi dove la manodopera costa meno)
- riorganizzare / razionalizzare le unità produttive (una sede si specializza in una cosa e un’altra in qualcos’altro > abbatto costi interni con economie di scala o scopo)
- reingegnerizzazione dei processi produttivi > sostituire macchinari vecchi con quelli moderni
- modificare la posizione nella filiera produttiva > integrazione orizzontale o verticale

41
Q

Differenziazione competitiva lavora su / 4 dimensioni

A

lavora su:
- componenti tangibili: performance, affidabilità, design, innovazione, ampiezza della gamma
- componenti intangibili: marchi, immagine dell’impresa, sistema di valori, garanzia
- componenti relazionali: condizioni d’acquisto, caratteristiche luogo d’acquisto, servizi aggiuntivi

4 dimensioni:
- prodotto
- servizi
- personale
- immagine

42
Q

Vantaggi della focalizzazione

A
  • indiretto sforzi economici e strategici in un contesto circoscritto
  • specializzazione di risorse e competenze
  • riduce pressione competitiva delle grandi imprese
43
Q

Limiti focalizzazione

A
  • mercato si restringe o non è più redditizio
  • potenziali entranti
  • pensare al ciclo di vita dell’area di mercato su cui ci si focalizza
44
Q

Tipi di collaborazioni

A
  • cooperazione orizzontale > tra aziende dello stesso settore
  • cooperazione verticale > tra aziende della stessa filiera di mercato
  • cooperazione laterale > tra aziende di mercati diversi
45
Q

Xk si cerca una collaborazione?

A
  • risorse
  • efficienza
  • espansione
  • strategie emergenti
  • posizione competitiva
46
Q

Tipologie di alleanze stategiche

A
  • consorzi > nuovo sogg giuridico, partner con sforzi economici e imprenditoriali, rapporti orizzontali, tra aziende della stessa fase di una filiera, più partner delle joint venture, obiettivo di acquisire materie prime o vendere
  • joint venture > meno partner, nuova società indipendente mettendo assieme componenti delle diverse aziende partner
  • accordi commerciali > forma mite di alleanza strategica, aziende dello stesso settore
47
Q

Strategie di crescita

A

1) crescita dimensionale > ampliamento dei confini proprietari in termini di unità produttive
2) crescita relazionale > ampliare la rete di valore dell’impresa che viene trasmesso al cliente

48
Q

Crescita dimensionale

A

1) per linee interne o organica:
- aumento volumi di produzione di uno stesso prodotto
- introduco nuove linee di prodotto
- introduco nuove unità/sedi produttive, logistiche, commerciali controllate dalla casa madre
=riguardo lo sviluppo di nuove attività a partire da competenze, risorse e capacità interne
=tempi lunghi

2) per linee esterne:
- acquisire impresa già avviata in quel settore o in quel tipo di produzione
- fusioni per incorporazioni
- acquisizione dell’intero capitale sociale dell’impresa
- acquisizione della quota di mercato
=tempi brevi > sottoscrivo il contratto e inizio subito a lavorare

49
Q

Vantaggi acquisizione di impresa

A
  • nuove competenze
  • nuovi clienti
  • nuovi fornitori
  • nuovi mercati
  • nuovi mercati geografici
  • diversificazione del portafoglio
50
Q

Integrazione orizzontale

A
  • stesso business > mono settoriale
  • aumento volumi di produzione
  • rafforzamento della posizione competitiva
51
Q

Integrazione verticale

A
  • stesso business
  • internalizzo attività poste a monte o a valle della mia filiera produttiva
  • processo di internalizzazione sequenziale (verticale)
  • maggior controllo di input e output

due tipologie
1) a valle discendente (forward) > avvio gestione interna di nuove attività relative alle ultime fasi di realizzazione di un prodotto
2) a monte ascendente (backward) > avvio gestione intera di nuove attività relative alle prime fasi necessarie per realizzazione di un prodotto

bonus:
1) integrazione totale > la totalità degli input necessari è realizzata all’interno dell’impresa
2) integrazione parziale > non tutti gli input necessari sono autoprodotti

52
Q

Effetti positivi integrazione verticale

A

1) sui costi
- riduzione costi e tempi di > ricerca e selezione del fornitore, integrazione con fornitore
2) sulla creazione del valore
- maggiore controllo della filiera ai fini della qualità del prodotto
3) sul controllo della concorrenza
- ci si libera del potere negoziale di fornitori e clienti
4) sul controllo della distribuzione
- si cerca di evitare il rischio del doppio mark-up
- evitare comportamenti di free-riding

53
Q

Gestione di relazioni verticali

A
  • forme contrattuali di quasi-integrazione verticale
  • contratto di franchising
54
Q

Diversificazione correlata

A
  • nuovi business
  • espansione verso attività simili o vicine al core business dell’impresa
  • avviene col tempo dopo un accumulo di esperienza
  • NO SALTI DI BUSINESS =il passaggio avviene sempre portatosi dietro elementi legati al passato
55
Q

Diversificazione conglomerale

A
  • nuovi business
  • espansione verso attività lontane dal core business
  • imprese che non hanno legami tra di loro se non la holding che controlla il capitale
56
Q

Xk impresa diversifica?

A
  • nuove opportunità
  • mancanza di opportunità nel mercato di origine
  • sfruttamento di economie di scopo
  • effetto dumping (rivendere nel mercato estero un prodotto ad un prezzo più basso rispetto al mercato nazionale)
  • riconversione industriale
57
Q

Xk scegliere crescita relazionale?

A
  • acquisire competenze, risorse e asset che impresa non ha al suo interno
  • sfruttare potenziale di innovazioni tecnologiche
  • sfruttare possibilità di crescita rapida
  • internazionalizzarsi
58
Q

Forme di accordo diffuse

A
  • capital venturing
  • gruppo europeo di interesse economico > finanziamenti per piccole-medio imprese
  • franchising > accordo per distribuzione di prodotti e servizi
  • licensing > contratto di cessione ad un’impresa del diritto di utilizzare brevetto, tecnologia per importare o esportare prodotti o servizi
  • associazioni temporanee d’impresa (ATI) > sorta dijoint venture con messa in comune di competenze e know-how
  • gruppi di acquisto > tra grossisti o dettaglianti per sfruttare economia di scala o di approvvigionamento
  • outsourcing
59
Q

Modello di gestione strategica > 3 step

A

1) analisi strategica > obiettivi di lungo periodo > analisi interna ed esterna
2) scelta delle strategie > analisi swot + strategie corporate, business e funzionali
3) realizzazione delle strategie > struttura organizzativa + coordinamento delle strategie + attività di controllo = gestione del cambiamento (può portare ad una ridefinizione degli obiettivi di lungo termine

60
Q

6 funzioni della pianificazione

A

1) analisi e comprensione di elementi strategici
2) lavora con: analisi-valutazione-decisione-controllo
3) punto di riferimento x attori aziendali
4) strumento di comunicazione
5) facilita orientamento strategico
6) verifica che orientamenti strategici siano attuati

61
Q

Modello gestione strategica 4 colonne (pianificazione)

A
  • colonna 1: analisi dell’ambiente (key players, mercati, fattori chiave esterni, posizione dei concorrenti, valori)
  • colonna 2: i fini strategici (visione, missione, intento strategico, competenze di base, misure di controllo)
  • colonna 3: i mezzi strategici (proposta di valore, programmi di prodotto, relazioni chiave)
  • colonna 4: il piano operativo (obiettivi, compiti, persone, piani, processi, budget)
62
Q

Fasi di pianificazione

A

1) attività di budgeting > x anno successivo
2) pianificazione di lungo termine > si allungo il tempo di previsione oltre 12 mesi
3) pianificazione strategica > si considera ambiente esterno
4) management strategico > coerenza tra quando pianificato e le azioni x arrivare agli obiettivi

63
Q

Contenuti del piano strategico

A
  • scenari
  • missione operativa
  • obiettivi
  • strategie (di diverso livello)
  • azioni e tattiche (breve periodo)
  • risorse
64
Q

Caratteristiche del piano strategico

A
  • orizzonte temporale di 3 anni
  • ciclicità = è annuale
  • basso grado di complessità
  • flessibilità > cambiamenti interni ed esterni
65
Q

Livelli di posizionamento (matrice x pianificazione)

A
  • posizionamento strategico > relativo al mercato e i suoi fattori critici di successo
  • posizionamento dell’offerta sul mercato > come è posizionata offerta sul mercato rispetto ai concorrenti?
  • posizionamento competitivo-percettivo > quanto forte il posizionamento dei singoli prodotti
66
Q

Tipi di SBU

A
  • core business
  • business cerniera
  • business captive
67
Q

Da cosa dipende la scelta della struttura?

A
  • dimensioni aziendali
  • situazione prodotto-mercati
  • tecnologia
  • struttura e dinamica dell’ambiente
  • strategie adottate
68
Q

Come si valuta una struttura?

A
  • efficienza > ottimizzare spreco risorse
  • elasticità produttiva > capacità rispondere ad aumento della produzione
  • elasticità strategica > modificare caratteristiche prodotto in risposta al cambiamento di scenario
  • elasticità strutturale > adeguare struttura interna al cambiamento di scenario
69
Q

3 organi aziendali

A
  • vertice strategico
  • linea intermedia
  • nucleo operativo
70
Q

Modelli di struttura

A
  • elementare
  • funzionale
  • divisionale (multi-divisionale)
  • matriciale
71
Q

Matrice del posizionamento strategico

A

1) individuo fattori critici di successo > chiedo di fare una classifica degli attributi del mo prodotto
2) guardo la frequenza di quanti clienti hanno messo un attributo X al primo posto
3) confronto i miei risultati con quelli dei concorrenti

72
Q

Le strategie delle SBU

A
  • strategia competitiva
  • strategia di mercato
  • strategia di produzione
  • strategia di acquisizione e sviluppo delle risorse
73
Q

Il sistema organizzativo è il risultato di un’interazione dinamica tra:

A
  • struttura e orientamenti di fondo dell’impresa
  • strutture e ruoli (gerarchia)
  • risorse umane
  • meccanismi operativi
  • tecnologie
74
Q

Funzioni delle matrici nei riguardi delle decisioni manageriali

A
  • finiscono info riguardo la posizione competitiva
  • danno suggerimenti rispetto alle opzioni strategiche di ciascun business
  • definiscono le priorità in termini di allocazione delle risorse nei diversi business

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