Chapitre 6: Quels outils de diagnostic pour orienter les stratégies Flashcards
(9 cards)
Outil d’analyse concurrentielle:
1) BCG (HENDERSON)
ETAPE 1: Définition
- pour connaître l’état de la concurrence proche ou indirecte d’une organisation à un moment donnée
ETAPE 2: MATRICE DE L’ANALYSE DE PORTEFEUILLE D’ACTIVITES
- BCG (HENDERSON):
1) Dilemme:
- FORTE CROISSANCE
-PART DE MARCHE FAIBLE
= peu rentable mais des potentialités futurs si investissements pour atteindre la taille critique sinon abandonner
2) Vedette
- FORTE CROISSANCE
-PART DE MARCHE IMPORTANTE
= marge, rentabilité, potentialités futurs
3) Vache à lait
- CROISSANCE FAIBLE
-PART DE MARCHE ELEVEE
= rentable mais pas sur LT
4) Poids mort
-CROISSANCE FAIBLE
-PART DE MARCHE FAIBLE
= abandonner ou à faire évoluer
Outil d’analyse concurrentielle:
2) McKinsey (Jones)
ETAPE 1: Définition
- pour connaître l’état de la concurrence proche ou indirecte d’une organisation à un moment donnée
ETAPE 2: ATTRAIT DU MARCHE/ POSITION CONCURRENTIELLE
- McKinsey (Jones):
1) DAS DE LA ZONE BLEU
- les deux axes sont soit en position forte ou moyenne
= investir pour favoriser la croissance
2) DAS DE LA ZONE VERTE
- l’un des deux axes est positionné sur le niveau faible ou moyen:
=faire preuve de prudence
3) DAS DE LA ZONE JAUNE
- les deux axes sont soit en position moyenne ou faible
= se retirer des DAS
Outil d’analyse concurrentielle:
3) ADL (Wright)
ETAPE 1: Définition
- pour connaître l’état de la concurrence proche ou indirecte d’une organisation à un moment donnée
ETAPE 2: POSITION CONCURRENTIELLE/ MATURITE DE L’ACTIVITE
1) Zone de “développement naturel”
- position concurrentielle cohérente avec la phase du cycle de maturité du secteur
= accompagner progressivement le développement du DAS
2) Zone de “sélection”
- position concurrentielle insuffisante par rapport à la maturité du secteur
3) Zone d’abandon
- position concurrentielle faible
= retard accumulé sur le DAS impossible à rattraper
= se retirer du marché
COMBIEN D’OUTIL POUR L’ANALYSE CONCURRENTIELLE
3 outils = - BCG (Henderson) - McKinsey (Jones) -ADL (Wright)
II. Outils de l’analyse technologique
A) Cycle de vie de la technologie (Morin)
EECBO
B) Trinôme technologie-produit-marché
(Dussauge, Ramanantsoa)
A.
1) Embryonnaire (pas d'application industrielle) OU 2) Emergente (lancement) OU 3) Clé (croissance) OU 4) De Base (maturité) OU 5) Obsolète (déclin)
= MORIN
ETAPE 2: Identifiez
B.
- Présence sur le marché
- Maîtrise des technologies
- Potentiel de développement
III. Outil de l’analyse organisationnelle
ETAPE 1: définition de:
ETAPE 2: Selon X, X, X
ETAPE 3: Acquisition par apprentissage
ETAPE 1: Définition Ressources et Compétences
- RESSOURCE
- COMPETENCE
ETAPE 2: Selon Wernefelt
- Ressource
- ->(actifs tangibles, actifs intangible)
ETAPE 2: Selon BARNEY
- Ressource
- > VRIO à identifier
ETAPE 2: Selon Prahalad/Hamel
- ->COMPETENCE ( techniques, technologiques, savoir faire dont dispose l’entreprise pour exploiter les ressources)
- ->COMPETENCE (individuelles, collectives, spécifiques)
- -> COMPETENCE (managériales)
ETAPE 3: Acquisition par apprentissage
- accumulation expériences
- connaissances
- savoir faire
- individuel/collectif
V. Synthèse du diagnostic stratégique
ETAPE 1: Encadrer le diagnostic
- s’inscrit dans une démarche sur le modèle LCAG
2 dimension : INTERNE/ EXTERNE
EXTERNE:
-PESTEL (outil d’analyse du macro environnement)
-Méso; Micro -> force de PORTER
INTERNE: Ressource/Compétences/Forces/Faiblesses
ETAPE 2: Diagnostic interne
- Méthode de l’Avantage concurrentielle:
1) ressource/compétence; force/faiblesse
2) objectif recherché
3) citer l’avantage concurrentielle
4) Faire saisir quelles opportunités, contrer quelles menaces
ETAPE 3: Diagnostic externe
- PESTEL (O/M)
- ->externe du macro-environnement
- Méso/Micro (5+1 forces de Porter)
Débouche sur FCS:
–> utilisation des FCS qui permettent à l’entreprise de mieux performer que ses concurrents
ETAPE 4: Démarche stratégique
1) Ansoff
2) Porter
3) Mintzberg
4) Kim & Mauborgne
V. Justifier et analyser la pertinence des décisions stratégiques opérées par une organisation à partir de son diagnostic et en fonction des enjeux
ETAPE 1: Résultat du diagnostic
ETAPE 2: Décision stratégique
ETAPE 3: Cohérence ou non entre diagnostic et décision
I. Conduire un diagnostic stratégique à l’aide des outils adéquates
ETAPE 1: Diagnostic interne
- Force/faiblesse (ressource, compétences)
- débouche sur Avantage Concurrentiel
ETAPE 2: Diagnostic externe =>PESTEL
-Le PESTEL est un outil de l’analyse du macro-environnement qui s’inscrit dans une démarche stratégique sur le modèle LCAG
ETAPE 3: Diagnostic externe (Méso; Micro)
-De plus, l’analyse s’effectue aussi au niveau du méso et du micro, environnement (5+1 forces de Porter)
=> débouche sur FCS
