Coaching

Question 1

For å kunne overvinne barrierer og oppnå resultater jobbes det i coaching med tre grunnleggende “verktøy”

Question 2

1. Tanker

Answer 2

Er alle “forestillingene” som individet har i hodet sitt. Det kan være grunnleggende verdier vi bygger vårt liv på, vår tolkning av av virkeligheten.

Question 3

2. Følelser

Answer 3

Er en form for energi som gjør at man har det godt eller mindre godt med seg selv.

Question 4

3. Atferd

Question 5

Kapittel 2: En metode i coaching: Hva gjør vi steg for steg?

Answer 5

Coaching er en metode som kan føre til store resultater - med et individ som ønsker å lære, har mot til å endre seg, og som opplever behovet for endring som en av livets kontinuerlige gaver.

Vi har ekstraordinært kodet i oss. Det venter på å bli utløst.

Question 6

Fase 1. Bygge relasjon: Utvikle tillit og partnerskap

Question 7

Følgende oppgaver er sentrale for å bygge tillit:

Answer 7

Kommuniser: Vær ærlig og fortell sannheten. Forklar retningslinjer og gi tilbakemelding.

Gi støtte: Vær nær og tilgjengelig.

Lytt aktivt og vis respekt.

Vær rettferdig. Gi raskt anerkjennelse når det fortjenes.

Vær forutsigbar. Vær konsistent og hold hva du lover.

Bruk kompetanse. Styrk din troverdighet ved å vise både fagkunnskap og innsikt i mennesker.

Question 8

Utvikling av spille regler.

Coach og coachi bør avtale noen spille regler, men likevel kunne være fleksible. Spille regler kan føre til en avklaring av de forventninger aktørene har til hverandre, slik at samarbeidet blir relativt forutsigbart. Det er fire krav eller spille regler som må være oppfylt for å gi coachi en følelse av trygghet og mot. Dette er igjen en forutsetning for å kunne endre seg og skape et godt læringsmiljø.

Answer 8

a) Fortrolighet (konfidensialitet)
Dette må avtales eksplisitt og tidlig i coachingforholdet, helst på første møte. Coachi ønsker for eksempel at alt det som blir diskutert på møtene, forblir innen fire vegger.

b) Ærlighet
Coachen gir tilbakemelding om hvordan handlinger og resultater oppfattes. Coachi gir også coachen tilbakemelding på hvordan coachen kan hjelpe ham på en bedre måte.

c) Åpenhet
Det børe være takhøyde. Det skal ikke gis dømmende eller destruktive kommentarer. Coachi bestemmer hvilken måte han vil nå målet på. Det finnes ingen metode som 100% riktig eller feil. Coachen skal være støttende og utfordrende under hele prosessen.

d) Respekt
Man skal akseptere at man kan være uenig og ha forskjellige meninger. Man må også akseptere at man kan ta grundig feil i enkelte situasjoner.

Question 9

Psykologisk kontrakt

Answer 9

Forventninger må avklares. Coach og coachi må bli enige om hva som skal være resultatet av prosessen, og om hvordan prosessen skal gjennomføres. Når begge parter er enige om mener dette er realistisk, kan grunnlaget for et godt samarbeid være lagt.

Question 10

Praktisk gjennomføring.
Her blir man enige om hvor lang tid samarbeidet i første omgang skal vare, antall møter, størrelsen på et eventuelt honorar og lignende. Coachens troverdighet avhenger også av hvordan hun håndterer alle de små praktiske og administrative detaljene rundt coachingen.

Question 11

Fase 2: Erkjennelse, forståelse av situasjonen

Question 12

Atferdscoaching

Answer 12

Innebærer at coachi ønsker å endre eller utvikle væremåten sin. Det kan være å holde tale, lede møter, gi tilbakemelding, løse konflikter, delegere oppgaver, endre lederstil, arrestere tidstyver, jobbe mer effektivt og mestre stress. Det medfører opplæring og trening i rene ferdigheter. I praksis vil coachen først fokusere på den tenkemåten som er med på å influere atferden.

Question 13

Resultatcoaching

Answer 13

Medfører at hovedfokus er å oppnå bedre resultater på konkrete områder. Det kan være å redusere sykefravær, øke jobb glede, oppnå større salg, gi bedre service.
For å øke resultatene kan man også med atferden, men det er resultatene som teller. En fordel med resultatcoaching er at man i noen grad kan måle oppnådde effekter.

Question 14

Utviklingscoaching

Answer 14

Innebærer at oppmerksomheten er på coachis personlige utvikling. Coachi utfordres og støttes for å oppnå personlig vekst. Coachi utfordres og støttes for å oppnå personlig vekst.
Treningen kan dreie seg om å utvikle positive følelser som selvtillit, selvfølelse, mestringstro og glede.
Skal læreprosessen lykkes, vil coachis tankesett spille en sentral rolle.

Question 15

Innsamling av data

Answer 15

“Ofte bruker coachi selvobservasjon for å bli noe mer oppmerksom på hvordan han tenker, føler, handler og lærer. All endring starter med selvobservasjon”.

Question 16

Det kan settes opp enkle spørsmål for selvobservasjon og selvvurdering. Spørsmålene vil være betinget av hva coachi ønsker å bli coachet på.

Answer 16

Hva er den største utfordringen du står overfor?
Hvilke av de resultatene du har oppnådd er du spesielt fornøyd med?
Hva er dine styrker?
Hva motiverer til endring?

Question 17

Fase 3 Målsetting: Resultat kriterier og atferdskriterier

Question 18

Målsetting bør vies ekstra godt. Har coachi klart uttalt hva han ønsker å oppnå?
Er det noen forskjell mellom det coachi faktisk utrykker og det han egentlig ønsker?
Har coachen oppfattet dette eller bør coachen spørre mer?

Answer 18

Vi må ha et klart og presist bilde av hva målet er, selv om det kan endres underveis. Et klart mål vil gi retning for de påfølgende fasene, og “coachingreisen” vil oppleves mer konstruktiv. Det må skilles mellom kortsiktige og langsiktige mål.

Det finnes to typer av målkriterier:
Atferdskriterier
Resultatkriterier

Atferdskriterier (spilleregler eller kjøreregler) sier noe om hvordan mennesker, grupper og organisasjoner bør fungere:
- Atferdskriterier kan måles etter i hvilken grad man bl.aa benytter tilbakemelding, gir ros og ris, delegerer oppgaver, løser konflikter, mestrer stress.

Resultatkriterier er mål på sluttproduktet:
- Det er ikke tilstrekkelig bare å ha resultatkriterier. Da kan det være fristende å ta snarveier og tenke kortsiktig. Man må også ha atferdskriterier som sier noe om hvordan man skal opptre.
Klare målkriterier er et effektivt verktøy for å holde fokus på det coachi til enhver tid oppfatter som “det viktigste av det viktigste”.
Målene må tidfestes og gjerne deles inn i delmål og milepæler. Mål i arbeidslivet kan bygge på det som er organisasjonens mål, strategi og samfunnsoppdrag.

Question 19

Fase 4 Muligheter: Finne alternativer

Question 20

Etter at målene - kortsiktige og langsiktige - er avklart, må coachi bestemme seg for hva han konkret kan gjennomføre for å nå resultater.
Alt oppleves som viktig, men coachi må velge det viktigste av det viktige.
Før coachi treffer et valg, bør han også tenke igjennom hvordan de ulike aktivitetene kan gjennomføres, og hva som er positive og negative konsekvenser.

Answer 20

Merk!
Coachen vil ved fase 4 ikke kritisere. Dette kan hemme den kreative prosessen. Vurdering av valg og tiltak kommer i fase 5.

Question 21

Ved valg av handlingsplan må coachi fokusere på atferd som bidrar til forbedringer i forhold til de atferdskriterier og resultatkriterier som er satt opp. Coachi må føle et eierskap til handlingsplanen. Derfor er det coachi selv som bestemmer hva han skal gjøre. Coachi må også tenke nøye igjennom hvorfor han velger tiltakene.

Question 21

Fase 5 Valg: Vurdere og prioritere tiltak

Question 22

Fase 6 Handling: Praktisere ny handling

Question 23

“Knowing doing” gapet:
Det er lett å foreta erkjennelse, diskutere tiltak og planlegge tiltak. Det er mer krevende å gjennomføre tiltakene og oppnå resultater. Valg av tiltak må omsettes til faktisk handling.
Dette er den vanskeligste delen ved endringsprosesser. Det er nå du handler, du tar risiko. Prosessen blir til alvor. Coachen må utfordre coachi til å handle og samtidig gi ham trygghet på at han vil lykkes.
Coachi må prøve ut tankene sine i praksis for å realisere mål og få egne erfaringer. Et solid arbeid med bl.a. erkjennelse, problemavklaking og handlingsplan øker sannsynligheten for å lykkes.

Question 24

Fase 7 Oppfølging: Evaluere, tilbakemelde, belønne og lære

Question 25

Evaluering

Answer 25

Når prosjektet er avsluttet, bør aktiviteter og resultater evalueres mot oppsatte mål.
Hva lyktes coachi med? Hvorfor lyktes han?
Hva lyktes coachi ikke med?
Hvorfor lyktes han ikke?

Svarene på disse spørsmålene legger grunnlaget for nye handlinsplaner, nye aktiviteter og tilbakemeldinger.
På denne måten kommer coachi inn i en aktiv og skrittvis læreprosess.

Viktig er også de naturlige eller indre belønninger coachi kan oppleve i form av mer kompetanse, mestringstro, glede, frihet til å handle, relasjon til andre og mening.
Ønsker man å ta en mer omfattende evaluering, kan den foretas på fire nivåer:

1. Reaksjonsnivå
2. Læringsnivå
3. Atferdsnivå
4. Resultatnivå

For å få hensiktsmessige målinger må vi presisere på forhånd hva som skal måles. Det er en stigende rekkefølge på de fire nivåene i evalueringsmodellen. Dette gjelder både betydning og vanskelighetsgrad på det gjelder effektene av coaching.

Question 26

Tilbakemelding

Question 27

Belønning

Question 28

KAPITTEL 3: ALTERNATIVE METODER I COACHING

Question 29

Goldsmith jobber etter en meget systematisk metode for å coache ledere. De viktigste trinnene i denne metoden er følgende:

Question 30

1. Målsetting: En ønsket atferdsendring

Answer 30

Det er vanskelig for en leder å endre seg hvis han ikke vet hva som er ønsket atferd. Coachen spør coachi:
“Hva er ønsket atferd i din lederrolle?”
Coach og coachi samarbeider for å komme frem til hva ønsket atferd består i.
Dette gjøres ofte i samarbeid med nærmeste overordnede leder. Coaching involveres altså sterkt i å fastsette ønsket atferd i sin egen lederrolle. Coaching er også med på å finne frem til de viktigste aktørene som skal vurdere resultatet av atferds endringen i etterkant. Dette gjøres også i forståelse med overordnet leder.

Question 31

2. Diagnose: Nåværende atferd

Answer 31

Det innhentes tilbakemelding om hvordan medarbeidere, kolleger, overordnede og kunder opplever lederen.

Question 32

5. Oppfølgning av handling

Answer 32

Leder og coach må også bli enige om en plan for kontinuerlig oppfølgning av de handlingene som skal gjennomføres.

Question 32

4. En personlig handlinsplan

Answer 32

Lederen oppfordres til å lage en personlig handlingsplan for hva han vil gjøre. Dette skaper eierfølelse, involverer og forplikter lederen til å følge opp ord med handling.

Question 32

3. Vurdering av alternative atferdsendringer

Question 33

6. Evaluering

Answer 33

Innen seks måneder kan det foretas en enkel spørreundersøkelse blant nøkkelaktører for å få frem hvorvidt lederen har endret atferd og er blitt dyktigere til å nå målene sine.

Question 34

3.3 Kognitiv coaching: fokus på tanker

Question 35

Timothy Gallwey: Kognitiv coaching - The inner game of tennis

Answer 35

Dersom du endrer tenkemåte, vil du også endre følelser og væremåte. Trening øker sannsynligheten for at dette skal skje. Gallwey hevder videre at resultat (R) er betinget av talent (T) minus selvsensur (S).

Selvsensur (Selv 1):
Omfatter tvil, angst, negativitet og stress. Individet bør derfor, ideelt sett, kvitte seg med deler av sin egen negative selvsensur, slik at de kan bruke seg selv optimalt.

Organisasjoner har mye å hente ved at medarbeiderne erstatter den negative selvsensuren med et positivt selv 2:
Innebærer en konstruktiv tenkemåte. Et av de største problemene i moderne organisasjoner er manglende tillit til enkeltindividet.

Question 36

Kognitiv coaching er opprinnelig inspirert av ko