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Semester 5 > Controlling 1 - Scheu Instrumente d. strategischen Controling > Flashcards

Controlling 1 - Scheu Instrumente d. strategischen Controling Flashcards

1
Q

Wofür stehen die Buchstaben bei der PEST Analyse

A
  • Political
  • Environmental / Economical
  • Social
  • Technology
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2
Q

Was gibt es über die PEST Analyse zu wissen?

A
  • relevanten Einflussfaktoren gelten gleichermaßen für alle potenziellen Marktteilnehmer
  • Sie können aber je nach Ausprägung der Stärken / Schwächen einzelner Teilnehmer dazu führen, dass ein Unternehmen den Markt verlässt / von einem Eintritt abhält oder besonders viele Teilnehmer in den Markt lockt
  • Eine PEST-Analyse sollte daher Teil von strategischen Investitions- oder Devestitionsentscheidungen
    sein
  • Frühwarnsysteme und Szenarioanalysen sollten darauf aufbauen.
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3
Q

Nenne bis zu 8 Beobachtungsbereiche der PEST Analyse

A
  1. Konjunkturelle Entwicklungen
  2. Strukturelle Entwicklungen
  3. Technologische Entwicklungen
  4. Soziologische, Ökologische & Politische Entwicklungen
  5. Entwicklungen auf dem Absatzmarkt
  6. Entwicklung auf dem Beschaffungsmarkt
  7. Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt
  8. Entwicklungen auf dem Kapitalmarkt
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4
Q

Konjunkturelle Entwicklungen

A
  • Allgemeine Konjunktur
  • Auftragseingänge / Geschäftsklimaentwicklung
  • Einzelhandelsklima / Konsumklima
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5
Q

Strukturelle Entwicklungen

A
  • Investitionsverhalten / -bereitschaft
  • Sparquote / Pro-Kopf-Verschuldung
  • Entwicklung des Bruttosozialprodukts
  • Entwicklung des Bevölkerungswachstums / Altersstruktur / Lebenserwartung
  • Entwicklung des Nachfrageverhaltens
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6
Q

Technology Entwicklungen

A
  • Änderung der Produktionstechnologien
  • Entwicklung alternativer Produktionsmethoden
  • F&E-stätigkeiten / Patentanmeldungen
  • Verbesserungen in Umweltschutz und Energieeffizienz
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7
Q

Soziologische, Ökologische & Politische Entwicklungen

A
  • Politische Tendenzen (Stabilität) inkl. Beschränkungen oder Liberalisierung von - Märkten
  • Rechtliches Umfeld / Gesetzesvorhaben / regulatorischer Aufwand / Zölle / Steuersätze
  • Grad der Umweltverschmutzung und Umweltschutzmaßnahmen
  • Gesundheits- und Sozialsysteme
  • Vorschriften zu Anmeldung und Schutz von Patenten
  • Gesellschaftliche Tendenzen / Einstellungen / Religiösität / Wertewandel / Lifestyle
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8
Q

Entwicklungen auf dem Absatzmarkt

A
  • Auftragseingänge / Auftragsvolumen
  • Kaufverhalten / Kaufkraft nach Produkten, Kundengruppen, Regionen
  • Entwicklung der Erzeuger- und Verbraucherpreis
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9
Q

Entwicklung auf dem Beschaffungsmarkt

A
  • Sicherung der Rohstoffbasis
  • Erschöpfung von Rohstoffvorkommen / neue Ausbeutungstechnologien
  • Preisentwicklung bei Rohstoffen
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10
Q

Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt

A
  • Personalreserven / Reservoir an Nachwuchskräften
  • Entwicklung der Lohnstückkosten & Lohnnebenkosten
  • Einflussnahme der Politik & Verbände
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11
Q

Entwicklungen auf dem Kapitalmarkt

A
  • Inflations- und Zinsentwicklung
  • Börsenkurse
  • Rahmenbedingungen und Praxis der Kreditgewährung
  • Außenhandel / Wechselkurs
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12
Q

Wann werden PEST Analysen angwendet?

A
  • Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes in Eigenregie
  • Geplanter Unternehmenskauf oder Beteilungserwerb
  • Entscheidung über die Einstellung eines Portfoliobereiches
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13
Q

Welche Nutzen haben PEST Analysen?

A
  • Beurteilung der Attraktivität eines markets mittels Identifikation von externen Faktoren & Berücksichtigung des eigenen unternehmerischen Zielsystems
  • Markt- und Wettbewerbsanalyse
  • Möglichkeit auf den Markt einzudringen (Potentialanalyse)
  • Chancenbeurteilung bzgl. Einer dauerhaften Partizipation in dem Markt (Bestreitbarkeitsanalyse)
  • Beurteilung des Einflusses der Marktteilnahme auf die Unternehmensrentabilität
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14
Q

Wie kann die Beurteilung des Marktes und des Wettbewerbs erfolgen

A

Im Rahmen einer PEST Analyse mit Hilfe des Five Forces Modell von Porter erfolgen

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15
Q

Welche Rolle, hat das Controlling im Rahmen der Szenarioanalyse?

A
  • Ermittlung relevanter Einflussfaktoren (inkl. Überprüfung auf Vollständigkeit und Überschneidungsfreiheit)
  • Operationalisierung der Kriterien
  • Datengenerierung und Prämissenkontrolle
  • Entwicklung von Ursache-Wirkungs-Hyptothesen und Störfallanalysen
  • Ableitung von Handlungsempfehlungen inkl. Abschätzung der Auswirkungen
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16
Q

Szenario Trichtermodell:

A
  • Szenarien können qualitativ und quantitativ dargestellt werden
  • idealerweise Bezug zu bw-Kennzahlen
  • potentielle Störereignisse berückdichtigen -> Maßnahmen oder Risiko minimieren
  • quantitative Szenarioanalyse: Value at Risk oder Monte Carlo Simulation
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17
Q

Value at Risk Methode:

A
  • Anwendbar für jede Art von Kennzahl, die einer statischen Verteilung folgt
  • häufig eingesetzt für leicht quantifizierbare Analyseobjekte wie Wechselkursschwankungen oder Zinsveränderung
  • Indikator möglicher Verlustrisiken & notwendiger Risikodeckung
  • Ableitung/ Überprüfung von Schadenstoleranzgrenzen
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18
Q

Monte Carlo Simulation Beschreibung:

A
  • Verfahren aus der Stochastik
  • mit Hilfe sehr großer Anzahl an gleichen Zufallsexperimenten werden analytisch nicht oder nur aufwendig lösbare Probleme numerisch gelöst
    → basiert auf dem Gesetz der großen Zahlen
  • häufig in Mathemetik oder der Physik verwendet
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19
Q

Montecarlo Simulation Ablauf:

A
  1. Eingrenzen der möglichen Eingaben
  2. Generierung zufälliger Eingaben
  3. darauf basierend deterministische Berechnung
  4. Ergebnisauswertung
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20
Q

Porters Five Forces:

A
  1. Wettbewerb durch bestehende Marktteilnehmer
  2. Bedrohung durch potenzielle neue Wettbewerber
  3. Bedrohung durch potenzielle Produktsubstitutionen
  4. Verhandlungsmacht der Abnehmer
  5. Verhandlungsmacht der Lieferanten
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21
Q

Rolle des Controllings bei Porter’s five forces:

A
  • Aufbau eines Frühwarnsystems
  • Identifikation der relevanten Einflussfaktoren für die Wettbewerbsintensität
  • Operationalisiserung der Faktoren mittels Indikatoren
  • Definition von Sollwerten und Toleranzgruppen bzgl. der einzelnen Indikatoren
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22
Q

Porters Five Forces:
Bestehender Wettbewerb

A
  • Marktanteile
  • Oligopolisierungsgrad
  • Innovationsrate
  • Umsatzwachstum
  • Auslastung
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23
Q

Porters Five Forces:
Potenzieller Wettbewerb

A
  • Kapitalintensität
  • Fixkostenanteil
  • Messung von Markteintrittsbarrieren
  • Qualitative Messgrößen wie Amorisationsrisiko, Wirksamkeit des Patentschutzes
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24
Q

Porters Five Forces:
Substitutionsmöglichkeiten:

A
  • Stammkundenquote, Wiederkaufrate
  • Lebenszyklusdauer
  • Kreuzpreiselastizitäten
  • Auftragsbestand, Auslastungsgrad
  • Qualitative Messgrößen wie Werbewirkung, Imagebedeutung,
  • langfristige Vertragsbindung
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25
Q

Porters Five Forces:
Marktmacht der Abnehmer:

A
  • Anzahl der Abnehmer und Marktanteile
  • Entwicklung der Absatzpreise
  • Konzentrationsanalyse
  • Anteil langfristiger Verträge
  • Neukundenquote
  • Cross-selling-Quote
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26
Q

Porters Five Forces:
Marktmacht der Lieferanten:

A
  • Anzahl der Lieferanten und Marktanteile
  • Entwicklung der Bezugspreise
  • Konzentrationsanalyse
  • Verfügbarkeit, Fehlbestandsquote
  • Anteil langfrisger Verträge
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27
Q

Markteintrittsbarrieren:

A

initiale Aufwendungen oder (Investitions-) Ausgaben für potenzielle neue Marktteilnehmer (auf dem Markt befindliche U haben diese bereits getätigt)
- hohe bedeutung von Forschung und Entwicklung (inkl. Patentschutz)
- hoher Anlagenbedarf
- hoher Bedarf an speziellem Wissen des Personals, bzw. Mangel deren
- Kostenintensive Aktivitäten bzgl. Produkteinführung oder Imageschaffung
- rechtliche Restriktionen
→ Teilehmer des Marktes versuchen diese möglichst hoch zu halten

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28
Q

Markaustrittsbarrieren:

A

Hemmnisse für das Verlassen eines (reifen oder degenerierenden) Marktes durch bestehende Teilnehmer
- noch nicht amortisierte Investitionen
- Synergien mit anderen Geschäftsfeldern
- Produktionsverbindungen
→ Teilehmer des Marktes versuchen diese möglichst gering zu halten

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29
Q

Markt im Markt:
Mobilitätsbarrieren & strategische Gruppen
Definition:

A

Teilgruppe der Unternehmen in einem Markt, die homogenes strategisches Verhalten aufweisen wie zB.
- Grad der Spezialisierung
- Sortimentsbreite
- Verwendete prozesstechnologien
- Höhe der Produktqualität
- Bedientes Preissegment
→ Markt im Markt

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30
Q

Markt im Markt:
Mobilitätsbarrieren & strategische Gruppen
Rolle:

A

Wettbewerb innerhalb eines Clusters ist stärker ausgeprägt als zwischen den Clustern
- je mehr strategische Gruppen in einem Markt sind, desto höher ist die Wettbewerbsintensität zw. den Gruppen
- Wechsel zwischen den Clustern kann ebenfalls durch Barrieren erschwert werden (Produktimage, Vertriebskanäle, Standort)

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31
Q

Markt im Markt:
Mobilitätsbarrieren & strategische Gruppen
Nutzen:

A
  • Identifikation strategischer Trends (bewegung von strategischen Gruppen)
  • Erkennung von Erfolgsfaktoren (Benchmarking)
  • Identifikation von Kooperationspartnern
  • Auffindung von Marktnischen
  • Prognose von Wettbewerberreaktionen
  • Identifikation marginaler Gruppen und potenzieller Austrittskandidaten
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32
Q

SWOT Analyse:

A
  • S = Strength
  • W = Weaknesses
  • O = Opportunities
  • T = Threads
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33
Q

SWOT Analyse Beschreibung:

A
  • Abgleich der Markt-/ Konkurrenzsituation mit den Spezifika des einzelnen U
  • Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren
  • Beurteilung kritischer Erfolgsfaktoren für das eigene U und und den/die stäksten Wettbewerber
  • Ermittlung von Stärken & Schwächen als Basis für strategische Aktionen zur Verbesserung oder Stärkung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit
  • Beurteilung zukünftiger Entwicklungen der Erfolgsfaktoren als Risiken & Chancen
34
Q

SWOT Analyse:
Rolle des Controllings bei der Erstellung des Kennzahlenkatalogs

A
  • fundierte ursache-Wirkung Hypothese
  • Kennzahlen müssen messbar sein (= zeitlich und zwischenbetrieblich vergleichbar)
  • möglichst keine Verwendung von absoluten Kennzahlen (Anzahl Kunden)
35
Q

SWOT Analyse:
potentielle Analysebereiche

A
  • primäre Aktivitäten
  • sekundäre Aktivitäten
36
Q

SWOT Analyse:
primäre Aktivitäten

A
  • Eingangslogistik
  • Produktion
  • Marketing & Vertrieb
  • Ausgangslogistik
  • Kundendienst
37
Q

SWOT Analyse:
sekundäre Aktivitäten

A
  • Beschaffung
  • Technologieentwicklung & Forschung
  • Personalwirtschaft
  • Unternehmensinfrastruktur
38
Q

SWOT Analyse:
primäre Aktivitäten
Eingangslogistik:

A
  • Standortwahl
  • Prozesse (Materialprüfung)
39
Q

SWOT Analyse:
primäre Aktivitäten
Produktion:

A
  • Investitionsprozess
  • Leerkapazitäten
  • Aktualität der Produktionsprozesse/ -Technologien
  • Qualität
  • Kosten (Make vs. Buy)
40
Q

SWOT Analyse:
primäre Aktivitäten
Marketing & Vertrieb:

A
  • Terminierung und Durchführung von Produkteinführung
  • Einklang zwischen Kundenbedürfnissen & Produkteigenschaften
  • Sortimentsgestaltung
  • Vertriebssystem
41
Q

SWOT Analyse:
primäre Aktivitäten
Augangslogistik:

A
  • Standortwahl
  • Lieferprozesse
42
Q

SWOT Analyse:
primäre Aktivitäten
Kundendienst:

A
  • Umgang mit ressourcen
  • Erreichbarkeit
43
Q

SWOT Analyse:
primäre Aktivitäten
Übersicht:

A
44
Q

SWOT Analyse:
sekundäre Aktivitäten
Beschaffung:

A
  • Langfristige Bindung an Lieferanten
  • Wechselkursrisiken
  • Qualität
  • Kosten
45
Q

SWOT Analyse:
sekundäre Aktivitäten
Technologieentwicklung & Forschung:

A
  • F&E Intensität
  • Vorhandendes Know-How
  • Projekterfolge
46
Q

SWOT Analyse:
sekundäre Aktivitäten
Personalwirtschaft:

A
  • Personalplanung
  • Personalentwicklung
  • Fluktuation
  • Gehaltsstrukturen
  • Kosten
  • Personalführung
47
Q

SWOT Analyse:
sekundäre Aktivitäten
Unternehmensinfrastruktur:

A
  • Überwachungs- / Kontrollsystem
  • Koordination
  • Struktur der Eigentümer/ Geschäftsführer
  • Finanzlage
  • Finanzplanung
  • Kostenrechnungs-/ Kalkulationsprozesse
48
Q

Bsp. SWOT Analyse:

A
49
Q

SWOT Analyse + PEST Analyse:

A
50
Q

Nenne die 4 einzelnen Phasen des Marktzyklus

A
  • Einführung
  • Wachstum
  • Reife / Sättigung
  • Degeneration
51
Q

Nenne die Kriterien der “Einführung”

A
  • Steigende Wachstumsraten
  • Erstkäufer
  • Keine Bindung an Anbieter
  • Zunächst temporäres Monopol, dann kleine Anzahl Wettbewerber
  • Marktpotenzial nicht überschaubar ggf. schwankende Marktanteile
  • Kaum Eintrittsbarrieren, wenn kein dominierender Wettbewerber den Markt beherrscht
52
Q

Nenne die Kriterien der “Wachstum”

A
  • Umsatzwachstum bei sinkenden Wachstumsraten
  • Wiederholungs-käufer
  • Gewisse Kundenbindung
  • Beibehaltung alternativer Bezugsquellen
  • Marktpotenzial ungenau bestimmbar
  • Vieler neue Anbieter
  • Beginnende Marktkonsolidierung
  • Beginnende Konzentration der Marktanteile auf wenige große Anbiete
  • Schwieriger Marktzugang durch Kostensenkungspotenziale der bestehenden Teilnehmer
  • Eintritt gelingt nur über die Schaffung von Vorteilen für den Abnehmer
53
Q

Nenne die Kriterien der “Reife/ Saettigung”

A
  • Umsatzhöchstwert
  • Kein weiteres Wachstum
  • Festgelegte Einkaufspolitik der Abnehmer
  • Festgelegte Einkaufspolitik der Abnehme
54
Q

Nenne die Kriterien der “Degeneration”

A
  • Negative Wachstumsraten
  • Sinkende Stabilität des Abnehmerkreises
  • Rückläufiges Marktpotenzial
  • Weitere Verringerung der Anbieter
  • Verstärkung der Marktkonzentration
  • Verschiebung von Marktanteilen nur bei außergewöhnlichen Ereignissen
  • Keine Veranlassung des Eintritts in einen rückläufigen Mark
55
Q

Was sind die Strategischen Ansatzpunkte der “Einführung”

A
  • Marktentwicklung
  • Überzeugung von Meinungsbildnern
  • Etablierung einer Marke
  • Lerneffekte bzgl. Produkt Qualität & Herstellungsprozess
  • Realisierung möglichst hoher Handelsspannen
56
Q

Was sind die Strategischen Ansatzpunkte der “Wachstums”

A
  • Schaffung von Kundenloyalität
  • Ausbau der Marktnische
  • Schaffung und Stärkung einer Markenpräferenz
  • Normalisierung der Handelsspannen, Preisaktionen
  • Sortiment & Image als Wettbewerbsparameter
57
Q

Was sind die Strategischen Ansatzpunkte der “Reife”

A
  • Verteidigung der Marktposition durch erhöhte Marketingmaßnahmen
  • Extensive Distribution, Verkaufsförderung
  • Massenstrategie
  • Preisaktionen
  • Verkaufsförderung & Service als Wettbewerbsparameter
58
Q

Was sind die Strategischen Ansatzpunkte der “Degeneration”

A
  • Maximierung des Cashflows
  • Senkung der Austrittsbarrieren
  • Beendigung der Verkaufsförderung
  • Sortimentsbereinigung
  • Halten des Preisniveaus ohne Berücksichtigung der Anpassung von Mengen
  • Preis als Wettbewerbsparameter
59
Q

Kritik am Produktlebenszyklus-Konzept

A

Nicht theoretisch oder empirisch bewiesen
Idealtypischer Verlauf, welcher in der Realität in dieser Form selten anzufinden ist
Umsätze erreichen oft schon zu Beginn ihr Maximum und fallen dann stetig ab
Umsätze fallen oft sprunghaft ab mit der Einführung eines Nachfolgeproduktes (Kannibalisierung)
Einseitige Betrachtung des Verlaufes der Umsatzerlöse ist kein zielrelevanter Indikator
Verlauf des Lebenszyklus wird von zahlreichen Indikatoren beeinflusst, die schwer prognostizierbar sind

60
Q

Welche Schritte kommen beim integriertem Produktlebenszyklus-Konzept dazu? (Entstehungszyklus)

A

Suche & Bewertung von Lösungen

Forschung

Entwicklung

Produktions-& Absatzvorbereitung

61
Q

Wichtiges about Marktwachstums-Marktanteils Portfolio

A
  • Einteilung der einzelnen Produkte / Produktgruppen nach Marktstellungskriterien
  • Relatives Marktwachstum
  • Relativer Marktanteil (im Verhältnis zum größten oder nächst-größeren)
  • Ableitung von zukünftigen Strategien bzgl. der Entwicklung des Portfolios
  • Ableitungen für die Ertrags- & Finanzkraft des Unternehmens / Geschäftsbereichs
62
Q

Aufteilung des Markwachstums- Marktanteils Portfolio:

A
63
Q

Kennzeichen Questionsmarks

A

Produktgruppen mit niedrigem Marktanteil, aber hohem Marktwachstum

Große Chancen aufgrund des Marktwachstums

Große Risiken aufgrund der schwachen Marktposition

Weiterer Kapazitätsaufbau notwendig

Massive Investitionen, noch niedrige Abschreibungen

Schlechte Ertragskraft aufgrund geringer Umsätze und noch hohen Stückkosten (Beginn der Lernkurve)

Schlechte Finanzkraft aufgrund des überdurchschnittlichen Investitionsbedarfs

64
Q

Kennzeichen Stars

A

Produktgruppen mit hohem Marktanteil und hohem Marktwachstum

Potential für eine dominierende Marktposition

anhaltender Kapazitätsaufbau

Investitionen über Abschreibungen

Sehr gute Ertragskraft aufgrund hoher Umsätze und reduzierten Stückkosten (Fortschritt auf der Lernkurve)

Schlechte bis mittlere Finanzkraft aufgrund des weiterhin bestehenden Investitionsbedarfs

65
Q

Kennzeichen Cashcows

A

Produktgruppen mit hohem Marktanteil, aber niedrigem Marktwachstum / Stagnation

Stagnation der Kapazitäten

Investitionen nur noch zum Erhalt der Anlagen, i.d.R. unter den Abschreibungen

Vermögen wird gemolken

Rückläufige Ertragskraft aufgrund zunehmender Reife des Marktes und damit
verbundenem intensiveren Wettbewerb

Gute bis sehr gute Finanzkraft aufgrund des überdurchschnittlichen Abschreibungen

66
Q

Kennzeichen Poor Dogs

A

Produktgruppen mit niedrigem Marktanteil und niedrigem Marktwachstum

Verzicht auf Investitionen, ggf. Devestition

Hohe Abschreibungen sichern ggf. ausreichend Finanzkraft trotz schlechter
Ertragskraft

67
Q

Nenne 3 Strategische Optionen der BCG Matrix

A

Wachstumsstrategie

Rueckzugsstrategie

Selektive Strategie

68
Q

Erkläre die Wachstumsstrategie

A

Erweiterung der Tätigkeit mittels hoher
Investitionstätigkeiten

Hoher Finanzmittelbedarf

69
Q

Erklaere die Ruekzugsstrategie

A

Kurz- / mittelfristige Liquidation des Geschäftsfeldes

Mittelfreisetzung

70
Q

Erkläre die Selektive Strategie

A
  • Beibehalt des Geschäftsfeldes unter Berücksichtigung von Effizienzsteigerungen und Realisierung von möglichen Kostenreduktionen
  • Konsolidierungsstrategie
  • Abschöpfungsstrategie
71
Q

Zielsetzung der Balance Score Card (BSC)

A
  • Ganzheitliches Instrument der strategischen Unternehmensführung
  • Übersetzung der strategischen Unternehmensziele in KPIs, operative Ziele & Maßnahmen („translating strategy into action“)
  • Transparenz bzgl. der (Wert-) Beiträge aller Geschäfts- und Funktionsbereiche durch herunterbrechen der Ziele
72
Q

BSC sollte Balance reflektieren zwi.:

A
  • Strategiebildung & Strategieumsetzung
  • Frühindikatoren & Spätindikatoren
  • Externen & internen Beobachtungsbereichen
  • Quantitativen (harten) & qualitativen (weichen) Kennzahlen
  • Ursachen (Leistungserstellung) & Wirkungen (Leistungsergebnissen)
73
Q

Klasischer Aufbau einer BSC

A
74
Q

Wie kann ein BSC als strategisches Managementsystem aussehen?

A
75
Q

Operationalisierung der Ziele:

A
  • Lernen/ Wachstum/ Innovation
  • Prozesse
  • Kunden
  • Finanzen
76
Q

Operationalisierung des Ziels: Lernen/Wachstum/Innovation

A
  • Mitarbeiter
  • Innovationen
  • Organisations- und Informationssysteme
77
Q

Operationalisierung des Ziels: Prozesse

A
  • Entwicklungsprozesse
  • Produktionsprozesse
  • Dienstleistungsprozesse
78
Q

Operationalisierung des Ziels: Kunden

A
  • Einzelne Kunden - Neukunden
  • Einzelne Kunden - bestehende
    Kunden
  • Gesamtheit der Kunden
79
Q

Operationalisierung des Ziels: Finanzen

A
  • Wachstumsphase
  • Reifephase
  • Erntephase
80
Q

GAP Analyse

A

Vorwärtsgerichtete Analyse der strategischen
Unternehmensziele und der potenziellen Geschäftsentwicklung
mit dem aktuellen Strategiepfad / Leistungsstand

Unterscheidung von Ziellücken in zwei Kategorien:

  • Operative Lücke (durch kurzfristige
    Anpassungsmaßnahmen zu schließen)
  • Strategische Lücke (gravierende Modifikation der
    Unternehmensstrategie erforderlich)

Unternehmensaktivitäten müssen fortlaufend an die
Rahmenbedingungen angepasst werden

Unrealistische Zielvorgaben müssen gegebenenfalls
überarbeitet werde

81
Q

ANSOFF Matrix

A

Wachstumsmöglichkeiten zur Schließung strategischer Lücken:

Semester 5 (5 decks)

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