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C&T > Controlling > Flashcards

Controlling Flashcards

1
Q

Controling besteht aus (3)

und ist unterteilt in (3)

A

Planung
Kontrolle
Steuerung

strategisch
taktisch
operativ

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2
Q

stategische Mittel des Controllings

A

Balanced Scorecard

OKR

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3
Q

taktische Mittel des Controllings

A

Kapitalwert

Prozesskostenrechnung

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4
Q

operative Mittel des Controllings

A 
Plan KR
Breakevenanalyse
DBR
Differenzierte Umsatzabweichungsanalayse
Budgetierung
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5
Q

Unterschied zwischen

Plan, ist, Soll

Zeichung!

A

Siehe skript

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6
Q

Ziele von Controlling:

A

Gewinne maximieren
Wertschöpfung maximieren
Rationalitätssicherung

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7
Q

Ziel Vollkostenrechnung:

A

Preise kalkulieren, da man damit erkennen kann, mit welchem Produkt Geld verdient wird
=> dadurch erhält man einen differenzierten Erfolgsausweiß

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8
Q

Differenzierte Umsatzabweichungsanalyse

Tabelle Zeichnen und Berechnung aufzeigen

A

siehe ZF

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9
Q

Wie berechnet sich die
Absatzpreisabweichung
Absatzmengenabweichung
Umsatzabweichung

(Differenzierte Umsatzabweichungsanalyse)

A

Absatzpreisabweichung = Ist-Umsatz - Sollumsatz

Absatzmengenabweichung = Sollumsatz - Planumsatz

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10
Q

2 Grundlagen der Budgetierung:

A

1) Planung
(führt zu Plan = Instrument der Willensdurchsetzung; Ausprägung d. Willensbildung, Entlastung der Führungskraft)

2) Kontrolle
(Soll-Ist-Vergleiche, Analyse von Soll-Ist-Abweichungen)

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11
Q

Zeithorizont der Budgetierung:

A

= 1 Jahr

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12
Q

Ziele der Budgetierung

4

A

1) Verbindliche Festlegung monetärer Ziele für die nächste Geschäftsperiode
2) Vorgabe von Leistungsmaßstäben
3) Koordination der versch. Teilbereiche
4) Prognose der finanziellen Situation (z.B. Liquidität) und Ergebnisse des UNs

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13
Q

Budgetierungsprozess in 5 Schritten

A

1) Zielbildung (aus UN-Vision, Mission)
2) Budgeterstellung (ab Sept.)
> Aufstellung der Teilbudgets (Alternativensuche, Prognose, Alternativenauswahl)
> Budgetabstimmung
> Budgetkonsolidierung
> Genehmigung und Vorgabe (bis spätestens Dezember)
3) Budgetrealisation
4) Budgetkontrolle
> Datenermittlung, Vergleich, Abweichungsanalyse
5) Budgetanpassung

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14
Q

Sequentielle Planung des Master Budgets

A

Siehe ZF

1) Absatzbudget
2) Produktionsbudget (Materialkostenbudget, Materialbedarfsbudget, Fertigungsgemeinkostenbudget)
3) Fertigungslohnbudget
aus allen 3 werden die: Kosten der Absatzmengen

4) Vertriebskostenbudget und Verwaltungskostenbudget
5) F&E kostenbudget
6) Investitionsbudget
7) Finanzplan (Geldfluss) und Erfolgsplan/Erfolgsbudget (fast alle Kosten mit Absatzmenge)

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15
Q

Budgetierung: Planungsrichtung in der Praxis:

A

rein top-down (nur Vorstand): ca. 8 %

rein bottom-up (nur Abteilungen): ca. 13%

Gegenstrom (Verhandlung zw. Vorstand und Abteilungen): ca.79%

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16
Q

Kritik an der Klassischen Budgetierung:
Merkmale:

5

A 
aufwändig
inflexibel (Rahmenbed. ändern sich im Folgejahr, Budgetierung bleibt gleich)
kaum Orientierung am (dynamischen) Markt
nur finanzielle Steuerungsziele
wenig Verbindung zur Strategie
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17
Q

Kritik an der Klassischen Budgetierung:
Merkmale führen zur: dysfunktionalen Wirkungen der Budgetierung

was bedeutet das ?

(4)

A

Einplanen von Budgetreserven
Budgetverschwendung am Jahresende (um gleiches oder höheres zu bekommen)
starkes Bereichsdenken
kurzfristige Unternehmenspolitik (keine Berücksichtigung weicher Faktoren, innovationshinderlich)

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18
Q

Kritik an der Klassischen Budgetierung:
Diskutierte Lösungsansätze

3

A

Better Budgeting
Advanced Budgeting
Beyond Budgeting

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19
Q

Better Budgeting

A

Better Budgeting = punktuelle Verbesserung der Schwachpunkte
weniger Details

stärkere Markt- und Strategieorientierung

mehr Top-Down-Vorgaben

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20
Q

Advanced Budgeting

A

Advanced Budgeting = Erhöhung der Planungsqualität

Zurückdrängung der Bedeutung des Budgets

Berücksichtigung nicht-monetärer Größen durch Nutzung von Balanced Scorecards und Benchmarking

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21
Q

Beyond Budgeting

A

Beyond Budgeting = Abschaffung von Budgets

partizipative Führungskonzepte

Dezentralisierung

Nutzung monetärer & nicht-monetärer Kennzahlen
(aber: schwierig, da keine Finanzplanung mehr möglich)

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22
Q

Eignung der verschiedenen Ansätze

nach Dynamik und Komplexität

zeichnen

A

Zusammenfassung

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23
Q

Kapitalwert

was ist die Bedeutung, wie wird der Kapitalwert eingesetzt?

A

Der Kapitalwert ergibt sich aus der Summe der auf die Gegenwart abgezinsten zukünftigen Erfolge (Ein- und Auszahlungen) einer Investition

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24
Q

Kriterien bei Privatem Investieren:

A

Finanzprodukt einfach konstruiert

geringe Kosten

ohne Garantie

wirtschaftliche Tätigkeit

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25
Exkurs: Privates Investieren Zeichne die Möglichkeiten, die man beim privaten Investieren hat
siehe ZF
26
Controlling beim Hausbau Planung, Kontrolle, Steuerung strategisch taktisch operativ (3 Punkte aufschreiben)
siehe ZF
27
Prosesskostenrechnung Zuschlagssatz formel was ist die Basis
ZS = (Summe GK/Summe EK) Basis: ``` MaterialGK = MaterialEK FertigungsGK = FertigungsEK ``` VWGK = Basis: HK VTGK = Basis: HK
28
Rechenschema Zuschlagskalkulation
``` MEK MGK FEK FGK SEK d. Fertg. ``` = HK VuVGK SEK Vt. = SK
29
Diskussion Zuschlagskalkulationo
nicht ideal, da zB Tisch mit teuren Beinen mehr Kosten tragen muss, als Tisch mit günstigen Tischbeinen im EK deshalb besser:
30
Maschinenstundensatzkalkulation Diskussion wo sinnvoll
so werden die Kosten nach Stunden verteilt und die übrigen FGK werden über ZS verteilt Aber man muss konstant Prozesse analysieren, deshalb lohnt sich bei einzelnen Prozessen auch die Prozesskostenrechnung PKR zu aufwändig, deshalb eher Zuschlagskalkulation evtl. sinnvoll für ganze Warengruppen
31
Zuschlagskalkulation Handel Schema und Berechnung des Zuschlagssatzes für Handlungskosten Diskussion der Zuschlagskalk.
``` Wareneinsatz (WES = EK Preis) + Handlungskosten = SK + Gewinn = VK ``` ZS für Handlungskosten: ZS = (Summe der Handlungskosten / Summe des WES) = i.d.R. 20 - 30% auch hier ist die Verteilung nicht fair, da manche Waren z.B. viel Energie benötigen, andere aber nicht..
32
Dupont Schema verstehen
Skript reine Finanzkennzahlen
33
Erweiterung auf nicht-Finanzielle Kennzahlen (beides dabei) - Finanzperspektive
- EBIT - Eigenkapitalquote - Internationalitätsgrad - Ressourceneffizienz - Personalkosten pro Mitarbeiter
34
Erweiterung auf nicht-Finanzielle Kennzahlen (beides dabei) - Kundenperspektive
``` Kundenzufriedenheits-Index Gewinnspanne Internationalitätsgrad CO2-Fußabdruck Umsatz pro Mitarbeiter ```
35
Erweiterung auf nicht-Finanzielle Kennzahlen (beides dabei) - Geschäftsprozessperspektive
``` Lieferanten-Auditierungsquote Internationalitätsgrad Qualitätsquote Recycling-Quote Krankenstand-quote ```
36
Erweiterung auf nicht-Finanzielle Kennzahlen (beides dabei) - Potenzialperspektive
``` F&E-Kostenanteil Internationalitätsgrad Weiterbildungszeit pro MA Ressourcen-Verbrauchsniveau Überstundenquote ```
37
Erweiterung auf nicht-Finanzielle Kennzahlen (beides dabei) - Kundenperspektive
``` Alternative Kundenbeziehungskennzahlen Kundenzufriedenheits-Index - Kunden-Zugangsquote/ - abgangsquote / -beziehungsdauer - Kundenbedeutungsgrad - Cross-Selling-Quote - Customer Lifetime Value - Reklamationsquote ``` Alternative Qualitätscontrolling-Kennzahlen - Qualitäts-Quote - Ausschuss-Quote - Fehlerfolgenkostenanteil - Konformitätskostenanteil
38
Was sind Kennzahlen Def.
Kennzahlen sind quantitative Daten (Teil geht immer verloren), die als Verdichtung der komplexen Realität über Sachverhalte informieren sollen. (Vereinfachung: nicht zu viel hineininterpretieren)
39
Funktionen von Kennzahlen:
- Anregung (> Auffälligkeiten erkennen) - Operationalisierung, Vorgabe, Kontrolle (Ziele messbar machen, Zielwerte festlegen, Soll-Ist-Vergleiche ermöglichen) - Steuerung (um Steuerungsprozesse zu vereinfach, aber schwierig, da nicht die ganze Realität abgebildet wird)
40
Arten von Kennzahlen
- relative (EKR) vs. absolute (Umsatz) - monetäre (Umsatz) vs-.nicht-monetäre (Kundenzufriedenheit) - vorlaufende (Vorhersagen) vs. nachlaufende (Berichte) - Kennzahlen vs. Indikatoren (z.B. bei MA. Zufriedenheit: Zufriedenheitsindex vs. Fluctuationsrate oder Krankheitsquote) (=direkte vs. indirekte Abbildung) (Ziel Wachstum: vorlaufend: Auftragseingang; nachlaufend: Umsatz)
41
Strategisches Controlling:
- Orientierung: Umwelt und Unternehmung: Adaption - Planungsstufe: Strategische Planung - Dimensionen: Chancen/Risiken, Stärken/Schwächen - Zielgrößen: Existenzsicherung, Erfolgspotential
42
Operatives Controlling
- Orientierung: Unternehmung: Wirtschaftlichkeit betrieblicher Prozesse - Planungsstufe: Taktische und operative Planung, Budgetierung - Dimensionen: Aufwand/Ertrag, Kosten/Leistungen - Zielgrößen: Wirtschaftlichkeit, Gewinn, Rentabilität
43
Klassifikation von Kennzahlensystemen
skizze in der ZF - Performance Measurement: Kennzahlensysteme zur mehrdimensionalen Leistungsmessung und deren Einbindung in den Führungsprozesscard - Ausgewogenheit zw. finanz- und nichtfinanz-KZ 1: Ableiten von einigen wenigen KZ, die auf kritische Engpässe des Geschäftssystems gerichtet sind (Logistik, Sortiment) 2: Erklärung des ROI durch schrittweise Zerlegung (siehe Schmema) 3: Resource-based-view (was kann UN gut, dann Nische im Markt wählen), oder: Markt-based-view (was will der Markt, UN danach ausrichten) 4: auch Benchmark, BA, Abbilden der wesentlichen erfolgsbestimmenden Faktoren von Unternehmen (Führung, Strategie, Prozesse, ...) ohne Analyse der Zusammenhänge
44
Balanced Scorecard Aufbau + Zeichnung
Zeichnung im Skript O: Objectives: Strategisches Ziel M: Measures: Messgröße, Indikator, Kennzahl T: Targets: Zielwert I: Initiatives Strategische: Maßnahmen und Projekte ``` Perspektiven: Finanzielle Perspektive Prozessperspektive Potenzialperspektive Kundenperspektive ``` ``` statt OMTI: Ergebnis Markt Effizient Ressourcen auch möglich andere Perspektiven (Lieferanten, Gesellschaft, Staat) ```
45
Finanzielle Perspektive (Financial) (BSC) nur ungenau
- Welche Zielsetzungen leiten sich aus den finanziellen Erwartungen unserer Kapitalgeber ab? - Strategische Ziele: CFROI steigern, Konkurrenzfähige Kostenstruktur aufbauen, Internationales Wachstum vorantreiben - Messgrößen: CFROI, Gesamtkosten vom Umsatz, Vertriebs- & Verwaltungskosten, Gesamtumsatz zu nicht EU, nicht USA, etc
46
ProzessPerspektive (Internal Business Process) (BSC) nur ungenau
- Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Prozesse zu setzen, um Ziele der Finanz- und Kundenperspektive erfüllen zu können? - Strategische Ziele: Produkte standardisieren, Synergien nutzen, Fertigungsstufe an Kernkompetenzen anpassen, interne Kundenorientierung erhöhen - Messgrößen: Gleichteilekosten in Relation zu den gesamten Materialkosten, Personalkosten in % vom Umsatz, Synergiebericht, Kerntechnologiequote, Schnittstellenbefragungsindex,...
47
Potenzialperspektive (Learning and Growth) (BSC) nur ungenau
- Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Prozesse zu setzen, um Ziele der Finanz- und Kundenperspektive erfüllen zu können? - Strategische Ziele: Entwicklungskompetenz steigern, neue Medien nutzen, Mitarbeitermotivation erhöhen - Messwerte: Assessmentwerte (durch F&E, Vertrieb, Produktion, Management), Bestellvorgänge über Internet, Austritte von Key Employees, Mitarbeiterbefragungswerte
48
Kundenperspektive (Customer) (BSC) nur ungenau
- Welche Ziele sind hinsichtlich der Struktur und Anforderungen unserer Kunden zu setzen, um finanzielle Ziele zu erreichen? - Strategische Ziele: Einfachgeräte am Markt positionieren, Funktionssicherheit erhöhen, Kundenbetreuung aktiver gestalten, Excellence in copying im Hochpreissegment - Messgrößen: Marktanteil im Massensegment, Bewertungsindex Händler, Marktanteil im Hochpreissegment, Imagewerte Zielkunden, Anzahl Störfälle, Wiederverkaufsquote, Besuche pro Zielkunde,...
49
Reihenfolge zur Erstellung einer BSC
- Beginnend mit dem Ist-Zustand (Ist-Analyse durch SWOT) - Aus dem Ist-Zustand und der Vision/Zielfoto (5-20J.) generiert man nun die Strategie mit Strategie, Stoßrichtung (1-3) Jahre) - dazu generiert man dann strategische Ziele auf allen Perspektiven (welche zueinander passen sollten = komplementäre Ziele, nur selten konfliktäre Ziele und wenn dann beide nur im ausreichenden Maß) - zu jedem hat man OMTI und ab hier werden die Ziele SMART
50
Realisierung von smarten Zielen in der Praxis zu BSC
Ziel: SAR Maßnahme: SMART Indikator: MRT
51
2 Aspekte die man bei der Balanced Scorecard noch beachten muss
nie mehr als 20 KZ oder Messgrößen Mischung aus Finanz- und NichtfinanzKZ
52
BSC > Strategy Map
Siehe ZF Beispiel. etwas wissen, nicht zu genau
53
Praktische Aspekte einer Strategieumsetzung mithilfe einer Balance Scorecard A) Initialer Aufbau der Strategie (bzw. Strategie-Update)
1) „Geschäftsmodell-Ist“: Ist-Analyse, Standortbestimmung 2) „Geschäftsmodell-Soll“: Zielfoto, Vision, unternehmnerisches Gespür 3) „durchdachte Handlungen“: Perspektiven, Ziele, Maßnahmen, Projekte, Kennzahlen/ Indikatoren,... 4) „Realitätsbezug“: Wissen, Können, Wollen, Dürfen, Mittel
54
Praktische Aspekte einer Strategieumsetzung mithilfe einer Balance Scorecard B) Strategie-Prozess
5) „Strategie-Kalender“: Monatliche Kurzprüfung, Quartals-Update, Jahres-Workshop,... (Mind. 1. im Jahr muss geprüft und aktualisiert werden) 6) „Operative Kopplung“: Bereichsleitertreffen, GF-Treffen, Kopplung mit Projektentscheidungen davor 4 Punkte
55
Strategische Kontrolle (3 Arten der Kontrolle
Phase: Grundlagenkontrolle: - (a) Strategische Überwachung (prozessual ungerichtet) (BSC eher ungeeignet, eher Wettbewerber durch Führungskräfte beobachten lassen) (=Gerichtetheit) - Umwelt (Inhalt) - Ressourcen (Inhalt) - (b) Prämissenkontrolle (inhaltlich gerichtet) (BSC gut, war ein Ziel evtl. das falsche?) - Umwelt (Inhalt) - Ressourcen (Inhalt) Phase: Zwischenergebniskontrolle - (c) Durchführungskontrolle (inhaltlich gerichtet) (BSC) (=Gerichtetheit) - strategische Zwischenziele (Inhalt)
56
Abgrenzung des Berichtswesens
- Abgrenzung des Berichtswesens: - Informationsbedarf (nicht Berichtswesen) - Datenbeschaffung und -verwaltung (im weitesten Sinn) - Informationserzeugung (im weiteren Sinne) - Informationsübermittlung (im engsten Sinn) - Informationsnutzung (im weitesten Sinn)
57
Was ist Management Reporting
Berichtswesen für Führungskräfte
58
Gestaltungsdimensionen für Management Reporting
Berichtszweck + Empfänger (Ausgangspunkt), Inhalt, Form, Zyklus addressatengerechte Gestaltung ist der wichtigste Aspekt!!
59
Berichtsarten für Management Reporting
Standardbericht Abweichungsbericht Bedarfsbericht
60
Kennzahlen sind beim Management Reporting ...
... eine Verdichtung relevanter Informationen d.h. sie verlieren viel Info im Vergleich zur Realität
61
Einführung des Management Reporting wichtig
- Rahmenbedingungen (z.B. Projektteam) - Ist-Analyse (nicht zu viel, nicht zu wenig > Mittelweg finden, Dokumentenanalyse: was gibt es gerade?) - Bedarfsanalyse: - FK: operative Bedarfe (Interviews) - Strategie: (sollte bereits dokumentiert sein: Dokumentenanalyse) - Priorisieren - Gestaltung (Success-Prinzip), eiheitlich und durchdacht - IT-Umsetzung
62
Beispiele für Berichte des Management Reportings
Kostenstellenbericht für die Buchhaltung, Bericht zu Beständen und Reichweiten, Bericht zur Kostenentwicklung verschiedener Produktvarianten, Bericht zur Kostenentwicklung verschiedener Produktvarianten nur Bsp wissen
63
Bericht zur Kostenentwicklung verschiedener Produktvarianten > Beschreibung anhand der Gestaltungsdimensionen z.B. wie breit ist Management Reporting gefächert?
1) Zweck: - Dokumentation - Kontrolle und Steuerung der Produktkosten 2) Empfänger: - Geschäftsleitung, Produktionsleiter, Einkaufsleiter, Teamleiter der Produktion, Einkäufer 3) Inhalt: - Strukturierung: Überblick und Detailinformationen - Art: Darstellung, Erklärung, Bewertung, Prognose der Kostenentwicklung - Bezugswerte: Vergangenheits- und Planwerte 4) Typ: - Standardbericht 5) Träger: - Controlling 6) Termin: - monatlicher Zyklus, 10. Arbeitstag nach Ultimo 7) Form: - Tabelle, Grafik, Kommentierung
64
Kritik am Bericht (Management Reporting)
adressatengerecht bei vielen Berichtsempfängern? (aber: Erstellungsaufwand)

C&T (2 decks)

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