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Controlling Scheu > Controlling: Strategisches Controlling > Flashcards

Controlling: Strategisches Controlling Flashcards

1
Q

Strategische Ziele

A
  • Chancen und Risiken von Markt und Umwelt analysieren
  • Stärken/Schwächen des Unternehmens analysieren
  • Bewertung strategischer Erfolgspotenziale und strategische Planung auf Geschäftsebene
  • Entwicklung und Verabschiedung operativer Ziele
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2
Q

Analyse von Chancen/Risiken in Markt und Umwelt

A
  • Frühwarnsystem
  • Potenzialanalyse
  • Trendanalyse
  • Wettbewerbsanalyse & Status Quo
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3
Q

Analyse von Stärken/Schwächen des Unternehmens

A
  • Geschäftsfelder
  • Organisationsstand
  • qualitative Faktoren (Stärken, Schwächen)
  • Funktionswertanalyse
  • Kennzahlen
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4
Q

Bedeutung des strategischen Controllings für die Unternehmensleitung

A
  • Operationalisierung der Unternehmensziele
  • Prognose für relevante Einflüsse
  • Aufdeckung von Stärken & Schwächen
  • Quantifizierung von Zielen
  • Identifikation von strategischem Anpassungs- und Aufholbedarf
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5
Q

PEST-Analyse

A
  • Grundstein für Frühwarnsysteme und Szenarioanalysen
  • für strategische (Des-)Investitionsentscheidungen
  • Vorhersagen von Verhalten einzelner Marktteilnehmer (betreten oder verlassen Markt)
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6
Q

Beobachtungsbereiche der Pestanalyse

A
  • konjunkturelle, strukturelle, technologische Entwicklungen
  • soziologische, ökologische, politische Entwicklungen
  • Entwicklungen auf Absatz-, Arbeits-, Beschaffungs- und Kapitalmarkt
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7
Q

Wann werden PEST-Analysen angewendet?

A
  • Aufbau/Einstellung eines neues Geschäftsfeldes oder Portfoliobereichs
  • Unternehmenskauf oder Beteiligungserwerb
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8
Q

Nutzen der PEST-Analyse

A
  • Markt- und Wettbewerbsanalyse
  • Potentialanalyse zum Eindringen bzw. zur Partizipation in einem Markt und damit der Einfluss auf Unternehmensrentabilität
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9
Q

Rolle des Controllings im Rahmen der Szenarioanalyse

A
  • Ermittlung relevanter Einflussfaktoren & Überprüfung auf Vollständigkeit/Überschneidungsfreiheit
  • Operationalisierung der Kriterien
  • Datengenerierung, Ableitung von Handlungsempfehlungen
  • Ursache-Wirkung & Störfallanalysen
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10
Q

Was ist eine Szenarioanalyse?

A
  • Instrument des strat. Controllings und des Risikomanagements
  • Ausarbeitung von Zukunftsszenarien und deren Auswirkung auf die Organisation
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11
Q

Szenario Trichtermodell

A
  • Best Case und Worst Case
  • Szenarien ggf. mit Störfall und/oder Maßnahme
  • idealerweise Bezug zu Kennzahlen
  • quantitative (Montecarlo) oder qualitative Szenarien
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12
Q

Value at Risk Methode

A
  • quantitative Szenarioanalyse
  • für Kennzahlen, die einer statistischen Verteilung folgen (leicht quantifizierbar)
  • Indikator möglicher Verlustrisiken & notwendiger Risikoabdeckung
  • Ableitung von Schadenstoleranzgrenzen
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13
Q

Montecarlo Simulation

A
  • quantitative Szenarioanalyse
  • Numerische und analytische Lösung komplexer Probleme durch viele gleichartige Zufallsexperimente (Gesetz der großen Zahlen)
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14
Q

Montecarlo Simulation: Vorgehen

A

1) Eingrenzen der möglichen Eingaben (Variablen, Risiken, Chancen..)
2) Generierung zufälliger Eingaben aus dem möglichen Eingabebereich
3) Deterministische Berechnung mit den vorhandenen Eingaben (Durchspielen des Szenarios)
4) Ergebnisauswertung

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15
Q

Porter’s Five Forces

A

Instrument d. strat. Controllings zur Evaluierung von Chancen und Risiken von Markt/Umwelt & dabei zur Wettbewerbsanalyse

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16
Q

Porter’s Five Forces: Rolle des Controllings

A
  • Aufbau eines Frühwarnsystems
  • Identifikation der relevanten Einflussfaktoren auf Wettbewerbsintensität
  • Operationalisierung der Faktoren mittels Indikatoren
  • Definition von Sollwerte und Toleranzgrenzen
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17
Q

Faktoren (Indikatoren) der Wettbewerbsintensität

A
  • Bestehender Wettbewerb (Marktanteil, - Umsatzwachstum)
  • Potenzieller Wettbewerb (Fixkostenanteil, Kapitalintensität)
  • Substitutionsmöglichkeiten (Stammkundenquote, Lebenszyklusdauer)
  • Marktmacht der Abnehmer (Preisentwicklung, Anzahl)
  • Marktmacht der Lieferanten (Konzentrationsanalyse, langfristige Verträge)
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18
Q

Markteintrittsbarrieren

A

Initiale Aufwendungen für potenzielle neue Marktteilnehmer, die von bestehenden Marktteilnehmern bereits getätigt wurden (F&E, Anlagen, spezielles Wissen/Personal, rechtliche Restriktionen)

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19
Q

Marktaustrittsbarrieren

A

Hemmnisse für das Verlassen eines (reifen oder degenerierenden) Marktes durch bestehende Teilnehmer (Synergien mit anderen Geschäftsfeldern, noch nicht amortisierte Investitionen, Produktionsbarrieren)

20
Q

Definition Strategische Gruppe

A

Teilgruppe der Unternehmen in einem Markt, die homogenes strategisches Verhalten aufweisen (Spezialisierungsgrad, Sortimentsbreite, Preisniveau, Produktqualität) –> Markt im Markt

21
Q

Rolle von strategischen Gruppen

A
  • Wettbewerb innerhalb Clustern stärker als zwischen ihnen
  • je mehr strategische Gruppen, desto höher die Wettbewerbsintensität
  • Wechsel zwischen Clustern erschwert durch Image, Standort, Vertriebskanäle (Mobilitätsbarrieren)
22
Q

Nutzen von strategischen Gruppen

A
  • Identifikation strategischer Trends (Bewegung von strategischen Gruppen)
  • Erkennung von Erfolgsfaktoren
  • Auffindung von Marktnischen
  • Prognose von Wettbewerberreaktionen
23
Q

Durchführung SWOT-Analyse

A
  • Abgleich der Konkurrenzsituation mit eigenem Unternehmen
  • Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren & deren Beurteilung für eigenes Unternehmen sowie Konkurrenz
  • Controlling erstellt Kennzahlenkatalog (Ursache-Wirkungs-Hypothese, zeitlich und zwischenbetrieblich messbar)
24
Q

SWOT

A

S und W: Basis für strategische Aktionen zur Verbesserung oder Stärkung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit
O und T: Beurteilung zukünftiger Entwicklungen der Erfolgsfaktoren als Risiken & Chancen

25
Q

Verbindung von PEST- und SWOT-Analyse (Interaktionsmatrix)

A
  • Offensiv-Stärken
  • Defensiv-Stärken
  • Patt-Situation
  • Existenzbedrohende Schwächen
26
Q

Lebenszyklusanalyse

A

Instrument d. strat. Controllings zur Offenlegung von Stärken und Schwächen d. Unternehmens

  • Geschäftsfeldanalyse
  • Analyse qualitativer Faktoren
  • Funktionswertanalyse
27
Q

Produktlebenszyklus-Konzept

A

Phasen: Einführung –> Wachstum –> Reife (Sättigung) –> Degeneration
Kriterien: Wachstum d. Marktes, Struktur d. Abnehmer, Entwicklung Wettbewerb, Eintrittsbarrieren in den Markt

28
Q

Strategische Ansatzpunkte während d. Marktzyklus

A
  • Einführung: Marktentwicklung, Etablieren der Marke, Lerneffekte, Produkt als Wettbewerbsparameter
  • Wachstum: Kundenloyalität, Ausbau d. Marktnische, Sortiment & Image als Wettbewerbsparameter
  • Reife: Preisaktionen, Marketing, Distribution, Service als Wettbewerbsparameter
  • Degeneration: Cashflow maximieren, Senkung d. Austrittsbarrieren, Preis als Wettbewerbsparameter
29
Q

Kritik am PLZ-Konzept

A
  • idealtypisch, nicht bewiesen
  • Umsatz sprunghaft oder direkt am Anfang maximal
  • PLZ von vielen Indikatoren beeinflusst, welche nicht prognostizierbar sind
30
Q

Integriertes PLZ-Konzept (Life-Cycle-Costing)

A
  • vor Marktzyklus: Entstehungszyklus (Lösungssuche, F&E, Produktions- und Absatzvorbereitung)
  • kann Produkt Entwicklungskosten amortisieren und wann?
  • Wartungs- und Ersatzteilpolitik?
31
Q

Dynamische Investitionsrechnung basierend auf Life-Cycle-Costing

A
  • kumulative Betrachtung des Produktergebnisses über kompletten Lebenszyklus
  • Berücksichtigung der Zeit & Abzinsung späterer Zahlungsströme
  • Ableitung von Kapitalbedarf, Rendite, Amortisationszeit
32
Q

Portfolioanalyse

A

Instrument d. strat. Controllings zur Bewertung von Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens
–> Geschäftsfeldanalyse & Analyse qualitativer Faktoren, Stärken/Schwächen-Katalog

33
Q

Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio

A
  • Einteilung einzelnen Produkte nach Marktstellungskriterien
  • Ableitung von Strategien zur Portfolioentwicklung
  • Ableitung für Ertrags- und Finanzkraft d. Geschäftsbereiches/Unternehmens
34
Q

Kennzeichen Questionmarks

A
  • niedriger Marktanteil, hohes Marktwachstum
  • große Chancen und Risiken
  • schlechte Ertrags- & Finanzkraft
  • massive Investitionen und Kapazitätsaufbau notwendig
35
Q

Kennzeichen Stars

A
  • hoher Anteil, hohes Wachstum
  • Potential für dominierende Marktposition
  • sehr gute Ertrags-, aber schlechte Finanzkraft (weiterhin Investitionsbedarf)
  • anhaltender Kapazitätsaufbau
36
Q

Kennzeichen Cash Cows

A
  • hoher Anteil, niedriges Wachstum oder Stagnation
  • Investitionen nur zum Erhalt der Anlagen
  • Vermögen wird gemolken
  • Rückläufige Ertragskraft (wg. Marktreife) und sehr gute Finanzkraft (überdurchschnittliche Abschreibungen)
  • Kapazitäten stagnieren
37
Q

Kennzeichen Poor dogs

A
  • niedriger Anteil und niedriges Wachstum
  • keine Investitionen, eher Desinvestition
  • hohe Abschreibungen sichern ggf. ausreichend Finanzkraft trotz schlechter Ertragskraft
38
Q

Strategische Optionen Portfolioanalyse

A
  • Wachstumsstrategie (Erweiterung der Tätigkeit durch hohe Investitionen)
  • Rückzugsstrategie (kurz-/ mittelfristige Liquidation d. Geschäftsfeldes und dadurch Mittelfreisetzung)
  • Selektive Strategie (Beibehalt d. Geschäftsfeldes unter Effizienzsteigerung und Kostenreduktion, Konsolidierungs- oder Abschöpfungsstrategie)
39
Q

Balance Score Card

A
  • Ganzheitliches Instrument d. strat. Unternehmensführung zur Entwicklung und Verabschiedung operativer Ziele & Übersetzung in KPIs (max. 20), operative Ziele und Maßnahmen
  • Transparenz bzgl. der (Wert-)Beiträge aller Geschäfts- und Funktionsbereiche durch Herunterbrechen der Ziele
  • sollte siloübergreifend alle Organisationseinheiten abdecken
40
Q

Balance der Balance Score Card

A
  • Strategiebildung und -umsetzung
  • Früh- und Spätindikatoren
  • Externe und interne Beobachtungsbereiche
  • Quantitative & qualitative Kennzahlen
  • Ursachen (Leistungserstellung) & Wirkungen (Leistungsergebnisse)
41
Q

Klassischer Aufbau BSC

A

Kunden, Geschäftsprozesse, Finanzen, Lernen/Innovation/Wachstum

Mitte: Vision & Strategie

42
Q

BSC als strategisches Managementsystem

A

1) Definition Unternehmensmission und -vision
2) Festlegung der Unternehmensstrategie
3) Definition der Strategie für Teilbereiche
4) Definition operativer Ziele innerhalb der Teilbereiche
5) Definition von Erfolgsfaktoren & Maßnahmen zur Erreichung operativer Ziele
6) Definition von Kennzahlen zur Messung der Zielerreichung

43
Q

Operationalisierung d. Ziele (Balance Score Card)

A
  • Lernen/Innovation/Wachstum: Mitarbeiter, Innovationen, Organisations- und Informationssysteme
  • Prozesse: Entwicklungs-, Produktions- und Dienstleistungsprozesse
  • Kunden: Neukunden, bestehende Kunden, gesamte Kunden
  • Finanzen: Wachstums-, Reife- und Erntephase
44
Q

GAP-Analyse

A
  • Vorwärtsgerichtete Analyse d. strat. Unternehmensziele und d. potenziellen Geschäftsentwicklung mit dem aktuellen Strategiepfad
  • Operative Lücke (kurzfristige Anpassungsmaßnahmen)
  • Strategische Lücke (gravierende Strategieänderungen erforderlich)
  • Gap = Differenz von Soll (Wertentwicklung nach Zielvorstellung) und Ist (Wertentwicklung bei Hochrechnung der aktuellen Strategie)
45
Q

Ansoff-Matrix

A
  • Wachstumsmöglichkeiten zur Schließung strategischer Lücken

- Kombination neuer/bestehender Märkte und Produkte

46
Q

Kombinationen Ansoff-Matrix

A

Produkt & Markt bestehend: Marktdurchdringung
Produkt bestehend & Markt neu: Marktentwicklung
Produkt neu & Markt bestehend: Produktentwicklung
Produkt & Markt neu: Diversifikation

Controlling Scheu (4 decks)

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