Controlling: Strategisches Controlling Flashcards
(46 cards)
1
Q
Strategische Ziele
A
- Chancen und Risiken von Markt und Umwelt analysieren
- Stärken/Schwächen des Unternehmens analysieren
- Bewertung strategischer Erfolgspotenziale und strategische Planung auf Geschäftsebene
- Entwicklung und Verabschiedung operativer Ziele
2
Q
Analyse von Chancen/Risiken in Markt und Umwelt
A
- Frühwarnsystem
- Potenzialanalyse
- Trendanalyse
- Wettbewerbsanalyse & Status Quo
3
Q
Analyse von Stärken/Schwächen des Unternehmens
A
- Geschäftsfelder
- Organisationsstand
- qualitative Faktoren (Stärken, Schwächen)
- Funktionswertanalyse
- Kennzahlen
4
Q
Bedeutung des strategischen Controllings für die Unternehmensleitung
A
- Operationalisierung der Unternehmensziele
- Prognose für relevante Einflüsse
- Aufdeckung von Stärken & Schwächen
- Quantifizierung von Zielen
- Identifikation von strategischem Anpassungs- und Aufholbedarf
5
Q
PEST-Analyse
A
- Grundstein für Frühwarnsysteme und Szenarioanalysen
- für strategische (Des-)Investitionsentscheidungen
- Vorhersagen von Verhalten einzelner Marktteilnehmer (betreten oder verlassen Markt)
6
Q
Beobachtungsbereiche der Pestanalyse
A
- konjunkturelle, strukturelle, technologische Entwicklungen
- soziologische, ökologische, politische Entwicklungen
- Entwicklungen auf Absatz-, Arbeits-, Beschaffungs- und Kapitalmarkt
7
Q
Wann werden PEST-Analysen angewendet?
A
- Aufbau/Einstellung eines neues Geschäftsfeldes oder Portfoliobereichs
- Unternehmenskauf oder Beteiligungserwerb
8
Q
Nutzen der PEST-Analyse
A
- Markt- und Wettbewerbsanalyse
- Potentialanalyse zum Eindringen bzw. zur Partizipation in einem Markt und damit der Einfluss auf Unternehmensrentabilität
9
Q
Rolle des Controllings im Rahmen der Szenarioanalyse
A
- Ermittlung relevanter Einflussfaktoren & Überprüfung auf Vollständigkeit/Überschneidungsfreiheit
- Operationalisierung der Kriterien
- Datengenerierung, Ableitung von Handlungsempfehlungen
- Ursache-Wirkung & Störfallanalysen
10
Q
Was ist eine Szenarioanalyse?
A
- Instrument des strat. Controllings und des Risikomanagements
- Ausarbeitung von Zukunftsszenarien und deren Auswirkung auf die Organisation
11
Q
Szenario Trichtermodell
A
- Best Case und Worst Case
- Szenarien ggf. mit Störfall und/oder Maßnahme
- idealerweise Bezug zu Kennzahlen
- quantitative (Montecarlo) oder qualitative Szenarien
12
Q
Value at Risk Methode
A
- quantitative Szenarioanalyse
- für Kennzahlen, die einer statistischen Verteilung folgen (leicht quantifizierbar)
- Indikator möglicher Verlustrisiken & notwendiger Risikoabdeckung
- Ableitung von Schadenstoleranzgrenzen
13
Q
Montecarlo Simulation
A
- quantitative Szenarioanalyse
- Numerische und analytische Lösung komplexer Probleme durch viele gleichartige Zufallsexperimente (Gesetz der großen Zahlen)
14
Q
Montecarlo Simulation: Vorgehen
A
1) Eingrenzen der möglichen Eingaben (Variablen, Risiken, Chancen..)
2) Generierung zufälliger Eingaben aus dem möglichen Eingabebereich
3) Deterministische Berechnung mit den vorhandenen Eingaben (Durchspielen des Szenarios)
4) Ergebnisauswertung
15
Q
Porter’s Five Forces
A
Instrument d. strat. Controllings zur Evaluierung von Chancen und Risiken von Markt/Umwelt & dabei zur Wettbewerbsanalyse
16
Q
Porter’s Five Forces: Rolle des Controllings
A
- Aufbau eines Frühwarnsystems
- Identifikation der relevanten Einflussfaktoren auf Wettbewerbsintensität
- Operationalisierung der Faktoren mittels Indikatoren
- Definition von Sollwerte und Toleranzgrenzen
17
Q
Faktoren (Indikatoren) der Wettbewerbsintensität
A
- Bestehender Wettbewerb (Marktanteil, - Umsatzwachstum)
- Potenzieller Wettbewerb (Fixkostenanteil, Kapitalintensität)
- Substitutionsmöglichkeiten (Stammkundenquote, Lebenszyklusdauer)
- Marktmacht der Abnehmer (Preisentwicklung, Anzahl)
- Marktmacht der Lieferanten (Konzentrationsanalyse, langfristige Verträge)
18
Q
Markteintrittsbarrieren
A
Initiale Aufwendungen für potenzielle neue Marktteilnehmer, die von bestehenden Marktteilnehmern bereits getätigt wurden (F&E, Anlagen, spezielles Wissen/Personal, rechtliche Restriktionen)
19
Q
Marktaustrittsbarrieren
A
Hemmnisse für das Verlassen eines (reifen oder degenerierenden) Marktes durch bestehende Teilnehmer (Synergien mit anderen Geschäftsfeldern, noch nicht amortisierte Investitionen, Produktionsbarrieren)
20
Q
Definition Strategische Gruppe
A
Teilgruppe der Unternehmen in einem Markt, die homogenes strategisches Verhalten aufweisen (Spezialisierungsgrad, Sortimentsbreite, Preisniveau, Produktqualität) –> Markt im Markt
21
Q
Rolle von strategischen Gruppen
A
- Wettbewerb innerhalb Clustern stärker als zwischen ihnen
- je mehr strategische Gruppen, desto höher die Wettbewerbsintensität
- Wechsel zwischen Clustern erschwert durch Image, Standort, Vertriebskanäle (Mobilitätsbarrieren)
22
Q
Nutzen von strategischen Gruppen
A
- Identifikation strategischer Trends (Bewegung von strategischen Gruppen)
- Erkennung von Erfolgsfaktoren
- Auffindung von Marktnischen
- Prognose von Wettbewerberreaktionen
23
Q
Durchführung SWOT-Analyse
A
- Abgleich der Konkurrenzsituation mit eigenem Unternehmen
- Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren & deren Beurteilung für eigenes Unternehmen sowie Konkurrenz
- Controlling erstellt Kennzahlenkatalog (Ursache-Wirkungs-Hypothese, zeitlich und zwischenbetrieblich messbar)
24
Q
SWOT
A
S und W: Basis für strategische Aktionen zur Verbesserung oder Stärkung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit
O und T: Beurteilung zukünftiger Entwicklungen der Erfolgsfaktoren als Risiken & Chancen
25
Verbindung von PEST- und SWOT-Analyse (Interaktionsmatrix)
- Offensiv-Stärken
- Defensiv-Stärken
- Patt-Situation
- Existenzbedrohende Schwächen
26
Lebenszyklusanalyse
Instrument d. strat. Controllings zur Offenlegung von Stärken und Schwächen d. Unternehmens
- Geschäftsfeldanalyse
- Analyse qualitativer Faktoren
- Funktionswertanalyse
27
Produktlebenszyklus-Konzept
Phasen: Einführung --> Wachstum --> Reife (Sättigung) --> Degeneration
Kriterien: Wachstum d. Marktes, Struktur d. Abnehmer, Entwicklung Wettbewerb, Eintrittsbarrieren in den Markt
28
Strategische Ansatzpunkte während d. Marktzyklus
- Einführung: Marktentwicklung, Etablieren der Marke, Lerneffekte, Produkt als Wettbewerbsparameter
- Wachstum: Kundenloyalität, Ausbau d. Marktnische, Sortiment & Image als Wettbewerbsparameter
- Reife: Preisaktionen, Marketing, Distribution, Service als Wettbewerbsparameter
- Degeneration: Cashflow maximieren, Senkung d. Austrittsbarrieren, Preis als Wettbewerbsparameter
29
Kritik am PLZ-Konzept
- idealtypisch, nicht bewiesen
- Umsatz sprunghaft oder direkt am Anfang maximal
- PLZ von vielen Indikatoren beeinflusst, welche nicht prognostizierbar sind
30
Integriertes PLZ-Konzept (Life-Cycle-Costing)
- vor Marktzyklus: Entstehungszyklus (Lösungssuche, F&E, Produktions- und Absatzvorbereitung)
- kann Produkt Entwicklungskosten amortisieren und wann?
- Wartungs- und Ersatzteilpolitik?
31
Dynamische Investitionsrechnung basierend auf Life-Cycle-Costing
- kumulative Betrachtung des Produktergebnisses über kompletten Lebenszyklus
- Berücksichtigung der Zeit & Abzinsung späterer Zahlungsströme
- Ableitung von Kapitalbedarf, Rendite, Amortisationszeit
32
Portfolioanalyse
Instrument d. strat. Controllings zur Bewertung von Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens
--> Geschäftsfeldanalyse & Analyse qualitativer Faktoren, Stärken/Schwächen-Katalog
33
Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio
- Einteilung einzelnen Produkte nach Marktstellungskriterien
- Ableitung von Strategien zur Portfolioentwicklung
- Ableitung für Ertrags- und Finanzkraft d. Geschäftsbereiches/Unternehmens
34
Kennzeichen Questionmarks
- niedriger Marktanteil, hohes Marktwachstum
- große Chancen und Risiken
- schlechte Ertrags- & Finanzkraft
- massive Investitionen und Kapazitätsaufbau notwendig
35
Kennzeichen Stars
- hoher Anteil, hohes Wachstum
- Potential für dominierende Marktposition
- sehr gute Ertrags-, aber schlechte Finanzkraft (weiterhin Investitionsbedarf)
- anhaltender Kapazitätsaufbau
36
Kennzeichen Cash Cows
- hoher Anteil, niedriges Wachstum oder Stagnation
- Investitionen nur zum Erhalt der Anlagen
- Vermögen wird gemolken
- Rückläufige Ertragskraft (wg. Marktreife) und sehr gute Finanzkraft (überdurchschnittliche Abschreibungen)
- Kapazitäten stagnieren
37
Kennzeichen Poor dogs
- niedriger Anteil und niedriges Wachstum
- keine Investitionen, eher Desinvestition
- hohe Abschreibungen sichern ggf. ausreichend Finanzkraft trotz schlechter Ertragskraft
38
Strategische Optionen Portfolioanalyse
- Wachstumsstrategie (Erweiterung der Tätigkeit durch hohe Investitionen)
- Rückzugsstrategie (kurz-/ mittelfristige Liquidation d. Geschäftsfeldes und dadurch Mittelfreisetzung)
- Selektive Strategie (Beibehalt d. Geschäftsfeldes unter Effizienzsteigerung und Kostenreduktion, Konsolidierungs- oder Abschöpfungsstrategie)
39
Balance Score Card
- Ganzheitliches Instrument d. strat. Unternehmensführung zur Entwicklung und Verabschiedung operativer Ziele & Übersetzung in KPIs (max. 20), operative Ziele und Maßnahmen
- Transparenz bzgl. der (Wert-)Beiträge aller Geschäfts- und Funktionsbereiche durch Herunterbrechen der Ziele
- sollte siloübergreifend alle Organisationseinheiten abdecken
40
Balance der Balance Score Card
- Strategiebildung und -umsetzung
- Früh- und Spätindikatoren
- Externe und interne Beobachtungsbereiche
- Quantitative & qualitative Kennzahlen
- Ursachen (Leistungserstellung) & Wirkungen (Leistungsergebnisse)
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Klassischer Aufbau BSC
Kunden, Geschäftsprozesse, Finanzen, Lernen/Innovation/Wachstum
Mitte: Vision & Strategie
42
BSC als strategisches Managementsystem
1) Definition Unternehmensmission und -vision
2) Festlegung der Unternehmensstrategie
3) Definition der Strategie für Teilbereiche
4) Definition operativer Ziele innerhalb der Teilbereiche
5) Definition von Erfolgsfaktoren & Maßnahmen zur Erreichung operativer Ziele
6) Definition von Kennzahlen zur Messung der Zielerreichung
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Operationalisierung d. Ziele (Balance Score Card)
- Lernen/Innovation/Wachstum: Mitarbeiter, Innovationen, Organisations- und Informationssysteme
- Prozesse: Entwicklungs-, Produktions- und Dienstleistungsprozesse
- Kunden: Neukunden, bestehende Kunden, gesamte Kunden
- Finanzen: Wachstums-, Reife- und Erntephase
44
GAP-Analyse
- Vorwärtsgerichtete Analyse d. strat. Unternehmensziele und d. potenziellen Geschäftsentwicklung mit dem aktuellen Strategiepfad
- Operative Lücke (kurzfristige Anpassungsmaßnahmen)
- Strategische Lücke (gravierende Strategieänderungen erforderlich)
- Gap = Differenz von Soll (Wertentwicklung nach Zielvorstellung) und Ist (Wertentwicklung bei Hochrechnung der aktuellen Strategie)
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Ansoff-Matrix
- Wachstumsmöglichkeiten zur Schließung strategischer Lücken
| - Kombination neuer/bestehender Märkte und Produkte
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Kombinationen Ansoff-Matrix
Produkt & Markt bestehend: Marktdurchdringung
Produkt bestehend & Markt neu: Marktentwicklung
Produkt neu & Markt bestehend: Produktentwicklung
Produkt & Markt neu: Diversifikation
