Digital Ledelse

Question 1

Hvad er de fire fokusområder for ledere, når de udvikler en hybrid organisation?

Answer 1

1. Jobfunktioner og opgaver
2. Medarbejderpræferencer
3. Samarbejdsprocesser
4. Inklusion og retfærdighed

Question 2

Hvad dækker fokusområdet “Jobfunktioner og opgaver” over?

Answer 2

Ledere skal tage højde for, hvad de enkelte opgaver kræver. Ikke alle opgaver egner sig til hybridarbejde, og der skal skabes en balance mellem inspiration og fordybelse:

● Nogle opgaver kræver fysisk tilstedeværelse for at styrke kreativitet og innovation.
● Andre opgaver egner sig bedst til fordybelse, hvilket kan ske mere effektivt ved fjernarbejde.
● Lederen bør vurdere, hvornår teams skal mødes fysisk for at optimere samarbejde.

Question 3

Hvad dækker fokusområdet “Medarbejderpræferencer” over?

Answer 3

Den hybride arbejdsmodel giver mulighed for større fleksibilitet, men medarbejdere har forskellige behov og præferencer:

● Nogle trives bedst med faste rammer på kontoret, mens andre foretrækker fleksibilitet og hjemmearbejde.
● Det er vigtigt at lytte til medarbejdernes ønsker, men samtidig sikre, at præferencerne ikke går ud over teamets effektivitet og fællesskab.
● Lederen bør arbejde med individuel tilpasning, men inden for en fælles ramme, der understøtter organisationens mål.

Question 4

Hvad dækker fokusområdet “Samarbejdsprocesser” over?

Answer 4

For at undgå silo-tænkning og styrke sammenhængskraften i organisationen skal ledere aktivt arbejde med:

● Relationer i teamet og på tværs af organisationen – sørge for, at medarbejdere opretholder forbindelser, også på tværs af hybridt arbejde.
● Strukturerede rammer for samarbejde – definere klare retningslinjer for, hvornår man mødes fysisk, og hvordan man arbejder digitalt.
● Sammenhæng mellem KPI’er og samarbejde – sikre, at målinger og performance-evalueringer understøtter tværgående samarbejde og ikke skaber konkurrence mellem siloer. Hvis man kun har Kpi’er der påvirker individet, vil man være mindre tilbøjlig til at søge tværorganisatorisk samarbejder. (Så vidt muligt inddrag KPI’er der samspiller på tværs af organisationen).

Question 5

Hvad dækker fokusområdet “Inklusion og retfærdighed” over?

Answer 5

En af de største udfordringer i en hybrid organisation er at sikre, at alle medarbejdere føler sig inkluderet, uanset hvor de arbejder fra.

● Risiko for ulighed: Medarbejdere, der ofte er fysisk til stede, kan få mere opmærksomhed og bedre karrieremuligheder end dem, der primært arbejder remote.
● Fælles spilleregler: Lederen skal sikre, at beslutninger, information og karriereudvikling er tilgængelige for alle – også dem, der arbejder hjemmefra.
● Psykologisk tryghed: Medarbejdere skal føle sig trygge ved at ytre sig, deltage i møder og blive anerkendt, uanset hvor de sidder fysisk.

Question 6

Hvad er de fire dimensioner af kulturel intelligens (CQ)?

Answer 6

CQ Drive: Motivation og selvtillid i tværkulturelle interaktioner.

CQ Knowledge: Viden om, hvordan kulturer adskiller sig.

CQ Strategy: Evnen til at planlægge og tilpasse sin tilgang til kulturelle interaktioner.

CQ Action: Evnen til at tilpasse verbal og non-verbal adfærd i forskellige kulturelle kontekster​

Question 7

Hvad er de vigtigste udfordringer ved at motivere medarbejdere i en hybrid organisation?

Answer 7

Behovet for at føle sig kompetent: Manglende feedback og læring gennem observation kan udfordre medarbejderens opfattelse af deres præstationer.

Behovet for autonomi: For meget eller for lidt frihed kan skabe usikkerhed om arbejdsopgaver og forventninger.

Behovet for at føle, at man gør en forskel: Medarbejdere kan føle sig overset, hvis deres arbejde ikke er synligt eller anerkendt.

Behovet for tilknytning: Sværere at opbygge relationer og samarbejde i et hybridt arbejdsmiljø

Question 8

Hvad er “Kompasmodellen”?

Answer 8

Kompasmodellen er en strategisk ramme, der hjælper organisationer og ledere med at navigere i udviklingen af en hybrid arbejdsplads.
✅ Strategisk beslutningsværktøj: Ledere kan bruge modellen til at designe en hybrid arbejdsmodel, der passer til deres organisation.
✅ Dialogredskab: Kan anvendes i workshops eller møder for at afstemme forventninger mellem medarbejdere og ledelse.
✅ Evaluering: Modellen kan bruges til løbende at vurdere, om den hybride model fungerer, og om der er behov for justeringer.

Question 9

Forklar dimensionen “Opgaveløsningen” i Kompasmodellen.

Answer 9

Dette område handler om at vurdere, hvordan arbejdsopgaver bedst løses i en hybrid kontekst.
🔹 Hvilke opgavetyper kræver fysisk fremmøde?
🔹 Hvilke kræver tæt koordinering?
🔹 Hvordan understøttes opgaveløsningen af digitale samarbejdsværktøjer?

Anvendelighed:
👉 Bruges til at afgøre, hvornår medarbejdere bør mødes fysisk, og hvornår digitale løsninger kan anvendes.

Question 10

Forklar dimensionen “Arbejdsfællesskabet i egen enhed” i Kompasmodellen.

Answer 10

Arbejdsfællesskabet er afgørende for trivsel, innovation og engagement.
🔹 Hvordan sikres en følelse af tilhørsforhold i teamet?
🔹 Er der plads til spontane samtaler, feedback og innovation?
🔹 Er der en fælles forståelse af værdier og strategi?

Anvendelighed:
👉 Bruges til at sikre, at hybridarbejde ikke skader teamkultur og samarbejde.

Question 11

Forklar dimensionen “Samarbejdsflader på tværs, opad og udad” i Kompasmodellen.

Answer 11

Hybridarbejde kan føre til siloer, hvis samarbejdet mellem afdelinger ikke understøttes.
🔹 Hvordan opretholdes relationer på tværs af organisationen?
🔹 Er der tillid og åben dialog mellem enheder?
🔹 Hvilke rammer er nødvendige for at understøtte dette samarbejde?

Anvendelighed:
👉 Bruges til at sikre, at hybridarbejde ikke skaber fragmentering eller svækker samarbejde.

Question 12

Forklar dimensionen “Den enkelte medarbejders behov” i Kompasmodellen.

Answer 12

For at hybridarbejde skal fungere, skal det tage højde for individuelle forskelle.
🔹 Hvilke tilstedeværelseskrav giver mening?
🔹 Kan tilstedeværelse nytænkes, fx baseret på arbejdstyper i stedet for faste dage?
🔹 Hvordan understøttes individuelle præferencer bedst?

Anvendelighed:
👉 Bruges til at sikre, at hybridarbejde balancerer medarbejdernes trivsel med organisationens behov.

Question 13

Hvilke fire dimensioner dækker “Kompasmodellen”?

Answer 13

1. Opgaveløsningen
2. Arbejdsfællesskabet i egen enhed
3. Samarbejdsflader på tværs, opad og udad
4. Den enkelte medarbejders behov½

Question 14

Hvilke 3 principper kan man tage højde for, hvis man vil gentænke den fysiske arbejdsplads i en hybrid organisation?

Answer 14

Privacy: Adgang til stille arbejdszoner, hvor kan kan arbejde uden afbrydelser, mødelokaler til online møder

Proximity: Åbne arbejdszoner således, at medarbejder stadig kommer i snak spontant, hvilket fremmer vidensdeling. Strategisk pladsfordeling er også effektivt. Dog er det vigtigt, at man ikke overser medarbejdere, der ofte arbejder hjemme, så de placeres afsides og dermed får en forøget følelse af eksklusion.

Permission: I et traditionelt kontor sker mange vigtige samtaler spontant som fx ved kaffemaskinen. På den hybride arbejdsplads er der færre af disse slags. Derfor bør man tage højde for at fremme disse interaktioner, når man indretter et kontor. Dette kan også gøres med virtuelle hjælpemidler som fx virtuelle kaffemøder.

Question 15

Hvad er forskellen på ledelse og lederskab, og hvordan kan de to supplere hinanden?

Answer 15

Ledelse handler om struktur, processer og styring – det sikrer effektivitet, opnåelse af mål og implementering af strategier.

Lederskab handler om vision, motivation og kultur – det inspirerer og engagerer medarbejdere.

Samspillet: I digital ledelse er begge aspekter nødvendige. Ledelse sikrer transformationen, mens lederskab motiverer medarbejderne til at omfavne forandringer​

Question 16

Forklar “The Peter Principle”.

Answer 16

The Peter Principle siger, at medarbejdere i en organisation bliver forfremmet baseret på deres nuværende præstationer, indtil de når et niveau, hvor de er inkompetente. Det betyder, at medarbejdere ofte bliver forfremmet til en stilling, hvor de ikke længere er i stand til at performe effektivt

Question 17

Hvad dækker Employee Experience over, og hvilke fire dimensioner påvirker det?

Answer 17

Employee Experience refererer til medarbejderens samlede oplevelse i organisationen, fra ansættelse til fratræden. De fire dimensioner, der påvirker det, er:

Fysiske rammer: Arbejdsmiljø og faciliteter.

Strukturelle rammer: Organisatoriske processer og beslutningsstrukturer.

Sociale og kulturelle rammer: Samarbejde, tillid og værdibaseret kultur.

Digitale rammer: Teknologi og værktøjer, der understøtter arbejdet

Question 18

Hvad betyder det at arbejde med den psykologiske kontrakt i en organisation?

Answer 18

Den psykologiske kontrakt omfatter medarbejderens forståelse af de uformelle aftaler mellem dem selv og organisationen. Det handler om forventninger, som ikke nødvendigvis er skrevet ned i en formel ansættelseskontrakt, men som er afgørende for medarbejderens trivsel, motivation og engagement. Den kan styrke motivation, reducere konflikter og øge produktiviteten?

Question 19

Hvad er forskellen på en almindelig og en hybrid organisation i forhold til rammerne for arbejde?

Answer 19

Almindelig organisation: Arbejde foregår primært fysisk på kontoret med faste strukturer og hierarkier.

Hybrid organisation: Kombinerer både fysiske og digitale løsninger. Arbejdspladsen er fleksibel, og teams arbejder både online og offline. Teknologi spiller en central rolle i samarbejdet

Question 20

Hvordan kan man øge den kulturelle intelligens (CQ) i en organisation?

Answer 20

Man kan arbejde med følgende strategier:

Experience & Reflection: Udsæt dig selv for nye tværkulturelle situationer og reflekter over dem.

Training & Coaching: Gennemfør træning og få feedback om kulturelle forskelle.

Personal CQ Development Plans: Sæt personlige mål for at forbedre CQ, f.eks. ved at lære mere om beslutningstagning i en anden kultur

Question 21

Hvilke 3 faser udvikler kulturen i en organisation sig typisk i?

Answer 21

Founding and early stages: Høj innovation, fleksibilitet og stærk teamfølelse, men mangel på faste strukturer.

Midlife: Større kapacitet til vækst og specialisering, men risiko for fragmentering og bureaukrati.

Maturity and decline: Stabilitet og veldefinerede processer, men risiko for modstand mod forandring og manglende innovation

Question 22

Hvad dækker begrebet digital ledelse over?

Answer 22

Digital ledelse handler om at lede organisationer gennem digital transformation ved at:

Udnytte teknologi til at skabe værdi.

Sikre agilitet og innovation.

Motivere og opkvalificere medarbejdere i brugen af ny teknologi.

Drive datadrevne beslutninger​

Question 23

Hvad er de vigtigste forskelle på ledelse i en “Big Old Company” vs. en “Born Digital” virksomhed?

Answer 23

Big Old Company:

• Etablerede strukturer, processer og hierarkier.
• Digital transformation kan være en stor udfordring.
• Fokus på effektivisering og kontrolleret innovation.

Born Digital virksomhed:

• Har digitale løsninger og agilitet i DNA’et.
• Hurtigere beslutningsprocesser og eksperimenterende tilgang.
• Fokus på disruption, innovation og data-drevet ledelse

Question 24

Hvordan kan en leder sikre, at en hybrid organisation er inkluderende og retfærdig?

Answer 24

Ensretning af regler: Skabe fælles rammer for alle medarbejdere for at sikre ligebehandling.

Inklusion af medarbejdernes perspektiver: Inddrage feedback og præferencer fra medarbejderne.

Opretholdelse af synlighed: Sørge for, at medarbejdere, der arbejder hjemmefra, ikke bliver overset i karriereudvikling og beslutningsprocesser​

Question 25

Hvilke faktorer kan øge medarbejderens følelse af kompetence i en hybrid organisation?

Answer 25

Regelmæssig feedback: Sikre at medarbejderen får kontinuerlig feedback, især når de arbejder remote. Digitale læringsplatforme: Sørge for adgang til træning og udvikling online. Tydelige udviklingsplaner: Arbejde med klare mål og udviklingsmuligheder for medarbejdere

Question 26

Hvad er de største udfordringer ved onboarding i en hybrid organisation?

Answer 26

Manglende fysisk tilstedeværelse af lederne kan skabe forvirring for nye medarbejdere. Udfordringer med at skabe sociale forbindelser og uformelle interaktioner, når medarbejdere primært arbejder hjemmefra

Question 27

Hvad er Greiners evolution/revolutionsmodel?

Answer 27

Grei­ners model beskriver, hvordan organisationer udvikler sig gennem faser af vækst (evolution) og kriser (revolution). Hver vækstfase kræver en ny ledelsestilgang for at kunne fortsætte væksten. Kriser opstår, når organisationen overstiger sin nuværende ledelseskapacitet, og der er behov for ændringer i strukturen for at kunne håndtere væksten.

Question 28

Hvilke 5 faser er der i Greiners evolution/revolutionsmodel?

Answer 28

1. Kreativ vækst: Innovation og fleksibilitet. Ledere er tæt på medarbejderne, og organisationen er lille. 2. Direktion og ledelsesstruktur: Vækst kræver mere struktur og hierarkier. Professionelle ledere ansættes. 3. Delegation og decentralisering: Øget autonomi til ledere på lavere niveauer. Decentraliserede beslutningsprocesser. 4. Koordination og samarbejde: Øget samarbejde på tværs af afdelinger for effektivitet. 5. Samarbejdende vækst og innovation: Organisationen fokuserer på innovation og samarbejde mellem afdelinger for at drive vækst 6. Alliance: Etablering af strategiske alliancer og partnerskaber

Question 29

Hvordan kan en hybrid arbejdsplads håndtere udfordringerne ved social isolation?

Answer 29

Skabe strukturerede sociale aktiviteter, både online og fysisk. Fastlægge faste dage, hvor teams mødes fysisk for at styrke relationer og fællesskab. Dette hjælper med at undgå isolation og fremmer samarbejdet mellem medarbejdere, der arbejder på forskellige steder​

Question 30

Hvilke 3 redskaber består lederens "schweizerkniv" af?

Answer 30

1. Den reflektive praktiker 2. Mikroforandringer 3. Rollemodellen

Question 31

Forklar "den reflektive praktiker"

Answer 31

At man kan gå fra 150 km/t til 50 km/t. Forstår System 1 og 2 tænkning (intuitivt og hurtigt vs. rationelt og langsomt). Der skelnes mellem 3 former for refleksiv: 1. Refleks (vi fikser det sådan her) 2. Refleksion (hvad gik der galt, hvordan fikser vi det) 3. Refleksivitet (hvis vi kigger anderledes på det, hvad giver det så) Vær nysgerrig, spørg ind til dine kollegaer - dette opbygger tillidsfulde relationer, som fremmer bedre kommunikation og derved sikrer samarbejdet i de situationer, hvor det kræves for at få løst en opgave.

Question 32

Hvad er "Mikroforandringer"?

Answer 32

En måde at ændre ting på ved at lave små inkrementelle ændringer frem for store spring. Spørg om 3x hvorfor. Spørg-->Lyt-->Eksperimenter-->Lev det--> Evaluér

Question 33

Hvad dækker "Rollemodellen" over?

Answer 33

Det gælder ikke om at være en superhelt, men derimod at skabe resonans mellem sine medarbejdere. Mennesker er sociale væsner, der afspejler hinandens adfærd og dermed kan en god rollemodel gøre en stor forskel.

Question 34

Hvad vil det sige, at fremtiden er "VUCA"?

Answer 34

1. Volatile 2. Uncertain 3. Complex 4. Ambigious De forstærker hinanden = høj grad af usikkerhed

Question 35

Hvad er de "de 7 gode vaner"?

Answer 35

1. Vær proaktiv 2. Begynd med slutningen (du har ansvaret) 3. Gør det første først 4. Tænk vind/vind (alle kan vinde) 5. Søg for først at forstå, dernæst at blive forstået (lyt før du taler) 6. Skab synergi (sammen er bedst) 7. Slib saven (bliv ved med at lære)

Question 36

Forklar Edgar Scheins Kulturisbjerg.

Answer 36

Kulturisbjerget beskriver organisationens kultur som lag: Synlige artefakter: Fysiske ting som kontorindretning og ritualer. Værdier og normer: De deklarerede værdier og missioner. Grundlæggende antagelser: Dybtliggende, ofte ubevidste overbevisninger, der styrer adfærd.

Question 37

Hvad betyder det, at kultur i den hybride organisation er både "polyfonisk" og "skabes over tid"?

Answer 37

"Polyfonisk" betyder, at kulturen er sammensat af flere stemmer og perspektiver, især i hybride organisationer, hvor medarbejdere arbejder både fysisk og digitalt. Kulturen skabes og udvikles gradvist gennem tid, påvirket af både interne og eksterne faktorer.

Question 38

Hvad karakteriserer ledelse i de tre kulturstadier i organisationer?

Answer 38

De tre kulturstadier (deklameret kultur, faktisk kultur og ideologisk kultur) beskriver, hvordan organisationens kultur udvikler sig. Ledelsen skal tilpasse sin stil afhængigt af, hvilken fase organisationen befinder sig i, og hvordan kulturens værdier bliver forvaltet og implementeret.

Question 39

Hvordan adskiller "organisationens kultur" sig fra dens "klima"?

Answer 39

Organisationens kultur refererer til de dybtliggende, ofte ubevidste værdier og normer, der præger adfærd. Klimaet derimod, er mere overfladisk og beskriver den aktuelle stemning og arbejdsatmosfære, som medarbejdere oplever dag til dag.

Question 40

Hvad er de vigtigste elementer i "den moderne organisationskultur"?

Answer 40

Moderne organisationskultur er kendetegnet ved fleksibilitet, innovation og samarbejde. Det omfatter også et fokus på kontinuerlig læring og tilpasning, hvor organisationsmedlemmer er åbne for ændringer og har et stærkt engagement i virksomhedens overordnede mål.

Question 41

Hvad betyder det, at kultur i organisationer går fra at være "superlim" til "velcrobånd"?

Answer 41

Dette beskriver, hvordan organisationens kultur i gamle dage blev set som fast og uforanderlig ("superlim"). I moderne organisationer er kulturen mere fleksibel og tilpasningsdygtig ("velcrobånd"), hvor den kan ændre sig hurtigt i takt med nye behov og krav.

Question 42

Hvordan definerer Steen Hildebrandt digital ledelse?

Answer 42

Steen Hildebrandt definerer digital ledelse som ledelse, der handler om at navigere i en digital verden ved at forstå og udnytte teknologi for at drive innovation og udvikling i organisationer. Det kræver både teknologisk indsigt og en ledelsestilgang, der fremmer digital transformation​

Question 43

Hvilke typer workflows findes i hybride organisationer?

Answer 43

1. Puljer/legoklods 2. Sekventielt 3. Reciprok 4. Intensiv

Question 44

Hvad karakteriserer et legoklods-workflow i en organisation?

Answer 44

Legoklods-workflow refererer til en tilgang, hvor individuelle opgaver eller moduler kan tilføjes og fjernes uden at påvirke hele systemet. Det betyder, at arbejdet kan opdeles i selvstændige, men sammenkoblede opgaver, der kan tilpasses efter behov. Denne type workflow giver fleksibilitet og modulær struktur, hvilket gør det nemt at håndtere ændringer i arbejdsgange

Question 45

Hvad er et reciprok workflow, og hvordan fungerer det i organisationer?

Answer 45

Reciprok workflow refererer til en arbejdsproces, hvor flere opgaver eller aktiviteter udføres samtidigt. Det betyder, at flere teams eller personer kan arbejde på forskellige opgaver uden at vente på, at andre opgaver afsluttes. Denne tilgang øger effektiviteten, især i organisationer, der har behov for at håndtere mange opgaver samtidigt​

Question 46

Hvad karakteriserer et sekventielt workflow i en organisation?

Answer 46

Sekventielt workflow beskriver en arbejdsproces, hvor opgaver udføres i en fast rækkefølge, hvor hver opgave afhænger af den forrige. Dette workflow kræver stramt styrede og organiserede processer, da hver opgave skal afsluttes, før den næste kan påbegyndes. Det er effektivt til opgaver, der kræver præcise trin og struktur

Question 47

Hvad er et iterativt/intensiv workflow i organisationer?

Answer 47

Iterativt/intensiv workflow indebærer, at opgaver eller projekter gentages i flere faser, hvor feedback og læring fra hver iteration bruges til at forbedre næste fase. Det bruges ofte i udviklingsprojekter, hvor der er behov for løbende tilpasninger og forbedringer. Denne type workflow er velegnet til kreative og innovative processer, der kræver konstant justering

Question 48

Hvad betyder "kognitiv tillid" i et samarbejdsmiljø?

Answer 48

Kognitiv tillid handler om at stole på, at en person vil gøre, hvad de siger, de vil gøre, baseret på deres evner og pålidelighed. Det er tillid, der opbygges over tid ved at observere andres kompetence og pålidelighed i handlinger​

Question 49

Hvad betyder "følelsesmæssig tillid" i et samarbejdsmiljø?

Answer 49

Følelsesmæssig tillid handler om at have tillid til, at en person vil handle med hensyn til dine interesser og følelser. Det er den type tillid, der opbygges gennem relationer og fælles erfaringer, hvor man føler sig værdsat og støttet

Question 50

Hvordan påvirker tillid og kontrol samarbejdet i hybride organisationer?

Answer 50

Tillid og kontrol skal balanceres nøje i hybride organisationer. For meget kontrol kan hæmme medarbejdernes autonomi og engagement, mens for lidt kontrol kan føre til ineffektivitet og mangel på ansvar. Det er vigtigt at finde en balance, hvor tillid til medarbejdernes kompetence kombineres med klare rammer og forventninger

Question 51

Hvad betyder "oplevet nærhed" i relation til samarbejde i hybride organisationer?

Answer 51

Oplevet nærhed refererer til følelsen af at være tæt på kollegaer og teams, selvom man arbejder fysisk langt væk. Det handler om at opretholde stærke relationer og samarbejde gennem effektive kommunikationsværktøjer, sociale aktiviteter og en kultur, der understøtter forbindelse på tværs af afstand

Question 52

Hvad betyder "maksimal fleksibilitet og minimal struktur" i en hybrid organisation?

Answer 52

Maksimal fleksibilitet og minimal struktur refererer til, at organisationen skal give medarbejderne stor frihed i, hvordan de arbejder, mens den bevarer en minimal, men effektiv struktur. Dette giver medarbejdere mulighed for at vælge arbejdsmetoder, der passer bedst til deres behov, samtidig med at organisationen sikrer, at arbejdet bliver udført effektivt og målrettet​

Question 53

Hvad omfatter "best practices" for onboarding i hybride organisationer?

Answer 53

Best practices for onboarding i hybride organisationer omfatter: 1. At give nye medarbejdere klare retningslinjer og forventninger. 2. At skabe virtuelle introduktionsprogrammer, der fremmer tidlig involvering. 3. At etablere en mentorordning for at støtte nye medarbejdere. 4. At sikre, at nye medarbejdere hurtigt får adgang til relevante ressourcer og værktøjer​

Question 54

Hvad er de vigtigste elementer i "den gode proces" i en hybrid organisation?

Answer 54

De vigtigste elementer i den gode proces i en hybrid organisation inkluderer: - Klare retningslinjer og kommunikationsstrømme. - Effektiv brug af teknologi til samarbejde og opgavestyring. - Transparens og åbenhed i beslutningstagning. - Kontinuerlig feedback og tilpasning af processerne for at sikre, at de fungerer optimalt for alle medarbejdere

Question 55

Hvad beskriver Pendul-modellen i relation til arbejdsstrukturer og opgaveløsning?

Answer 55

Pendul-modellen beskriver balancen mellem struktur og fleksibilitet i en organisation. Modellen placerer opgaveløsning i midten, hvilket betyder, at graden af struktur og fleksibilitet tilpasses afhængigt af den konkrete opgave. Hvis en opgave kræver høj præcision og kontrol, bevæger organisationen sig mod mere struktur. Hvis opgaven derimod kræver kreativitet og innovation, skifter organisationen mod større fleksibilitet og frihed for medarbejderne

Question 56

Hvad er de vigtigste motivationsparametre i en organisation?

Answer 56

Autonomi: Medarbejdere ønsker at have kontrol over deres arbejde og beslutninger. Kompetence: Medarbejdere motiveres, når de føler sig dygtige og får mulighed for at udvikle deres færdigheder. Formål: Når medarbejdere forstår, hvordan deres arbejde bidrager til organisationens overordnede mål, øger det deres engagement. Anerkendelse: At få anerkendelse for deres arbejde og indsats styrker medarbejdernes motivation og arbejdsglæde

Question 57

Hvad er lederens 4 fokusområder i en hybrid organisation?

Answer 57

Fleksibilitet: Give medarbejderne mulighed for at arbejde på forskellige måder og steder for at maksimere deres effektivitet og trivsel. Kommunikation: Sikre, at information deles effektivt på tværs af fysiske og virtuelle teams, og at medarbejdere føler sig informerede og inkluderede. Kultur: Skabe og opretholde en stærk organisationskultur, der støtter samarbejde, innovation og engagement, uanset om medarbejderne er på kontoret eller arbejder remote. Resultatorientering: Fokusere på at opnå organisatoriske mål og sikre, at både individuelle og teamresultater bliver opfyldt, mens man håndterer de udfordringer, der opstår i hybride arbejdsmodeller

Question 58

Hvad betyder "Hybrid Intelligens"?

Answer 58

Hybrid intelligens refererer til kombinationen af kunstig intelligens (AI) og menneskelig intelligens. AI automatiserer rutineopgaver og analyserer data, mens mennesker bidrager med kreativitet og beslutningstagning. Denne samspil forbedrer effektiviteten og præcisionen i løsningen af komplekse problemer og kan anvendes på tværs af mange områder som medicin og forretningsbeslutninger​

Question 59

Hvad er de vigtigste funktioner af kommunikation i virtuelle teams?

Answer 59

Informationsdeling: Sikre, at alle medlemmer har adgang til den nødvendige viden og opdateringer. Samarbejde: Styrke relationerne i teamet og fremme effektivt samarbejde, selv når teammedlemmer er geografisk adskilte​

Question 60

Hvordan bør man lede virtuelle møder effektivt?

Answer 60

For at lede virtuelle møder effektivt, bør man: Forberede klare dagsordener og mål for mødet. Sørge for, at teknologien fungerer optimalt, og at alle har adgang til nødvendige værktøjer. Engagere deltagerne aktivt ved at stille spørgsmål og opfordre til deltagelse. Opsummere handlinger og næste skridt efter mødet

Question 61

Hvad er "Mødediamanten"?

Answer 61

Mødediamanten er en model, der hjælper med at strukturere virtuelle møder. Den fokuserer på at optimere mødetid ved at balancere input fra alle deltagere, samtidig med at man sikrer, at mødet når sine mål effektivt. Modellen hjælper med at sikre, at møderne ikke bliver ineffektive eller tidskrævende

Question 62

Hvilke udfordringer opstår i samarbejde i virtuelle teams?

Answer 62

De vigtigste udfordringer i samarbejde i virtuelle teams omfatter: Kommunikationsbarrierer: Manglende ansigt-til-ansigt interaktion kan føre til misforståelser og uklarheder. Kulturelle forskelle: Medlemmer fra forskellige baggrunde kan have forskellige kommunikationsstile og arbejdsmetoder. Tidszoner: Forskellige tidszoner kan gøre det vanskeligt at finde tidspunkter, der passer for alle

Question 63

Hvordan kan man forbedre kommunikationen i et virtuelt team?

Answer 63

For at forbedre kommunikationen i et virtuelt team bør man: Bruge en række kommunikationsværktøjer, f.eks. e-mail, chat og videokonferencer. Etablere klare kommunikationsnormer, så alle ved, hvordan og hvornår de skal kommunikere. Sørge for regelmæssige opdateringer og møder for at sikre, at alle er på samme side​

Question 64

Hvad er fordelene ved at lede virtuelle teams?

Answer 64

Fordelene ved at lede virtuelle teams inkluderer: Fleksibilitet: Medarbejdere kan arbejde fra hvor som helst, hvilket giver større frihed og work-life balance. Adgang til globalt talent: Virtuelle teams giver adgang til en bredere talentpool, da man kan ansætte medarbejdere på tværs af landegrænser. Omkostningsbesparelser: Organisationer kan reducere omkostninger til fysiske kontorer og infrastruktur​

Question 65

Hvad er de største udfordringer ved at lede virtuelle teams?

Answer 65

De største udfordringer ved at lede virtuelle teams omfatter: Mangel på ansigt-til-ansigt kommunikation: Det kan føre til misforståelser og mindre personlig interaktion. Bygning af tillid: Tillid kan være sværere at opbygge, når teammedlemmer ikke er fysisk til stede. Tidszoner: Forskellige tidszoner kan gøre det vanskeligt at finde passende tider for møder og samarbejde​

Question 66

Hvordan kan "hybrid intelligens" forbedre beslutningstagning i organisationer?

Answer 66

Hybrid intelligens kan forbedre beslutningstagning ved at kombinere AI’s evne til at analysere store datamængder med menneskers kreativitet og intuition. Dette gør det muligt for organisationer at træffe mere informerede beslutninger med højere præcision, samtidig med at de bevarer den menneskelige vurdering, som er nødvendig i komplekse og kreative situationer

Question 67

Hvilke udfordringer kan opstå ved implementering af AI i ledelsen af virtuelle teams?

Answer 67

Udfordringer ved implementering af AI i ledelsen af virtuelle teams inkluderer: Modstand mod forandring: Medarbejdere kan være tilbageholdende med at bruge nye teknologier, især hvis de er usikre på, hvordan de fungerer. Etiske bekymringer: Der kan opstå bekymringer om databeskyttelse og overvågning, når AI bruges til at analysere medarbejderes arbejde og præstationer. Mangel på kompetencer: Ledere og medarbejdere kan mangle de nødvendige færdigheder til at bruge AI-værktøjer effektivt

Question 68

Hvad beskriver de 5 R i relation til ledelse og organisationsforandring?

Answer 68

Regler: Hvilke regler gælder i teamet? Hvem bestemmer? Retning: Klar vision og mål for organisationen og dens fremtid. Rammer: Hvilke rammer arbejder vi inden for? fysiske, sociale, mfl. Roller: Er rollerne fordelt? Ved vi, hvorfor vi er her? Relationer: Fungerer de sociale og arbejdsmæssige relationer i teamet? Hvordan er sammenhængskraften?

Question 69

Hvilke 5 faktorer er afgørende for succesfulde virtuelle teams?

Answer 69

1. Fælles grundlag 2. Koblet arbejde (coupling work) 3. Samarbejdsparathed 4. Samarbejdsteknologiparathed 5. Organisatorisk ledelse

Question 70

Når rammerne for hybrid arbejde fastlægges - hvad taler så for ens regler i hele organisationen?

Answer 70

Ensartethed: Ensartede regler sikrer, at alle medarbejdere følger de samme retningslinjer, hvilket gør det lettere at implementere politikker og kommunikere forventninger. Retfærdighed: Ensartede regler sikrer, at alle medarbejdere behandles lige, uanset hvilken afdeling eller hvilket team de tilhører. Klarhed: Det giver klarhed omkring, hvad der forventes af alle medarbejdere, hvilket reducerer misforståelser og usikkerhed.

Question 71

Når rammerne for hybrid arbejde fastlægges - hvad taler så for lokale regler?

Answer 71

Fleksibilitet: Lokale regler giver mulighed for at tilpasse arbejdet til de specifikke behov i forskellige teams eller afdelinger, der måske arbejder med forskellige opgaver eller har forskellige arbejdsdynamikker. Kulturel tilpasning: Lokale regler kan tage hensyn til den specifikke kultur i forskellige afdelinger eller geografiske placeringer, hvilket kan være vigtigt i multinationale organisationer. Praktisk tilpasning: Teams med meget samarbejde eller kreativt arbejde kan have behov for mere fysisk tilstedeværelse, mens andre teams måske kan fungere helt effektivt remote.

Question 72

Hvad kræver ledelsen af Hybrid Intelligens?

Answer 72

Ledelse af Hybrid Intelligens kræver fokus på: Samarbejde mellem teknologi og mennesker. Gennemsigtighed i, hvordan AI bruges. Ansvarlig anvendelse af teknologi, herunder etiske overvejelser og korrekt datastyring

Question 73

Hvad er forskellen på virtuelle teams og hybride arbejdspladser?

Answer 73

Virtuelle teams arbejder udelukkende online, og medlemmerne er geografisk adskilt. Hybride arbejdspladser kombinerer fysiske og digitale arbejdsformer, hvor medarbejdere kan vælge at arbejde både hjemmefra og på kontoret. Forskellen ligger i graden af fysisk tilstedeværelse og interaktionen mellem medarbejderne

Question 74

Hvad er vigtigheden af kommunikationens to funktioner i virtuelle teams?

Answer 74

Kommunikation i virtuelle teams har to vigtige funktioner: Informationsdeling: Effektiv deling af viden og opdateringer mellem teammedlemmer. Relationel kommunikation: Opretholdelse af relationer og samarbejde på tværs af teamet, selv når medlemmerne ikke er fysisk til stede

Question 75

Hvilken rolle spiller mødet i virtuelle teams?

Answer 75

Mødet er et vigtigt forum for kommunikation i virtuelle teams. Det giver mulighed for at koordinere opgaver, dele viden og styrke relationer. Effektiv mødeledelse er nødvendig for at sikre, at møderne forbliver produktive og engagerende, selv når deltagerne er på afstand

Question 76

Hvilke grundlæggende antagelser er der for Greiners model?

Answer 76

De grundlæggende antagelser i Greiners vækstmodel er: - En organisations fremtidsmuligheder afhænger af dens historie. - Vækst sker gennem skiftevis evolution og revolution. - Hver evolution medfører en specifik revolution. - Hurtig vækst fremskynder tidspunktet for at realisere en krise. - En løsning på en krise fører ofte til en ny krise.

Question 77

Hvilke kriser indgår i Greiners vækstmodel?

Answer 77

Krise i ledelse: Organisationen vokser, og den oprindelige ledelsesstruktur er ikke længere effektiv. Krise i kontrol: Hurtig vækst kræver mere kontrol og struktur. Krise i autonomi: Organisationen skal decentralisere beslutningstagning. Krise i vækst: Væksten er for hurtig til at opretholde ressourcer og struktur. Krise i bureaukrati: For meget bureaukrati hæmmer effektivitet og innovation. Krise i identitet: Organisationen mister sin oprindelige identitet og har brug for en ny vision​

Question 78

Hvorfor er Employee Experience vigtigt?

Answer 78

Employee Experience er vigtigt, fordi det påvirker medarbejderens motivation, produktivitet og loyalitet. En positiv oplevelse kan føre til højere engagement og fastholdelse samt nemmere rekruttering, mens en negativ oplevelse kan føre til høj medarbejderomsætning og lavere præstation​

Question 79

Hvordan kan man re-imagine the interview process for at forbedre Employee Experience?

Answer 79

For at forbedre Employee Experience kan interviewprocessen redesignes ved at gøre den mere personlig og inkluderende. Fokus bør være på at forstå kandidatens værdier, behov og potentiale for at sikre, at de passer godt ind i virksomhedens kultur. Dette kan omfatte mere interaktive interviewformater og bedre feedback til kandidate

Question 80

Hvad er de 10 stages in the employee journey?

Answer 80

De 10 faser i Employee Journey omfatter: Rekruttering: Den første kontakt og beslutning om at ansøge. Onboarding: Introduktion til organisationen og integration i teamet. Uddannelse: Opkvalificering og udvikling af færdigheder. Performance: Evaluering af medarbejderens resultater. Engagement: Opretholdelse af medarbejderens motivation og tilfredshed. Karriereudvikling: Muligheder for vækst og fremtidig progression. Belønning: Anerkendelse og belønning af præstationer. Velvære: Fokus på medarbejderens sundhed og trivsel. Fratræden: Den sidste arbejdsdag og exitprocessen. Ambassadør: Medarbejderen fungerer som virksomhedens ambassadør efter fratræden

Question 81

Hvad betyder meningsfulde rammer i forhold til Employee Experience?

Answer 81

Meningsfulde rammer refererer til de organisatoriske strukturer og processer, der understøtter en positiv og engagerende arbejdsoplevelse. Dette inkluderer klare mål, støtte fra ledelsen, effektiv kommunikation og et arbejdsmiljø, der fremmer medarbejderens trivsel og udvikling

Question 82

Hvordan kan hybride organisationer påvirke Employee Experience?

Answer 82

Hybride organisationer tilbyder medarbejderne fleksibiliteten til at arbejde både fysisk og remote, hvilket kan øge medarbejdertilfredshed og engagement. Det kræver dog, at organisationen skaber rammer for effektivt samarbejde, opretholder stærke relationer og sikrer lige muligheder for alle medarbejdere, uanset arbejdssted

Question 83

Hvad er betydningen af kompasmodellen i relation til Employee Experience?

Answer 83

Kompasmodellen hjælper organisationer med at finde den rette balance mellem fleksibilitet og struktur i hybride organisationer. Når den anvendes til Employee Experience, kan den hjælpe med at skabe rammer, der støtter både medarbejdernes individuelle behov og organisationens mål, samtidig med at den sikrer effektivitet og trivsel

Question 84

Hvordan kan man forbedre Employee Experience gennem onboarding?

Answer 84

For at forbedre Employee Experience gennem onboarding, skal organisationen sikre, at nye medarbejdere føler sig velkomne, informeret og godt rustet til deres rolle. Dette kan gøres ved at tilbyde et struktureret onboardingprogram, der inkluderer mentorordninger, kulturel introduktion og træning, samt klare forventninger og mål for den første tid i organisationen

Question 85

Hvad er de 6 dimensioner af national kultur ifølge Hofstede's model?

Answer 85

De 6 dimensioner af national kultur i Hofstede's model er: Power Distance (Magtdistance): Hvor meget magt ulighed er acceptabel i samfundet. Individualism vs. Collectivism (Individualisme vs. Kollektivisme): Graden af, hvordan folk i et samfund identificerer sig selv (som individ eller som del af en gruppe). Masculinity vs. Femininity (Maskulinitet vs. Feminitet): Graden af fokus på ambitioner, præstationer og succes vs. fokus på samarbejde og livskvalitet. Uncertainty Avoidance (Usikkerhedsundgåelse): Hvor meget et samfund undgår usikkerhed og ambiguitet. Long-Term vs. Short-Term Orientation (Langsigtet vs. Kort sigtet orientering): Hvordan et samfund ser på fremtiden i forhold til nutiden. Indulgence vs. Restraint (Nydelse vs. Begrænsning): Graden af frihed et samfund tillader sine medlemmer i at udtrykke deres behov og ønsker​ .

Question 86

Hvordan kan kulturel intelligens udvikles?

Answer 86

Kulturel intelligens kan udvikles gennem: Øget bevidsthed om egne kulturelle præferencer og hvordan de påvirker interaktioner med andre kulturer. Læring om kulturelle forskelle ved at studere teorier som Hofstede's model og ved at engagere sig i interkulturelle oplevelser. Øvelse i interkulturel kommunikation ved at arbejde med mennesker fra forskellige kulturer og tilpasse sig deres normer og værdier​

Question 87

Hvordan kan du teste din kulturelle intelligens?

Answer 87

Du kan teste din kulturelle intelligens ved at: Deltage i en test af kulturel intelligens (f.eks. en online vurdering af din CQ). Reflektere over dine erfaringer med interaktioner på tværs af kulturer og vurdere, hvordan du tilpasser din adfærd. Få feedback fra personer fra forskellige kulturer om din evne til at navigere i kulturelle forskelle

Question 88

Hvad er formålet med at sammenligne kulturer ved hjælp af Hofstede's værktøjer?

Answer 88

Formålet med at sammenligne kulturer ved hjælp af Hofstede's værktøjer er at: Identificere væsentlige kulturelle forskelle mellem lande. Forstå, hvordan disse forskelle påvirker samarbejde og kommunikation i en globaliseret arbejdsplads. Forbedre samarbejde på tværs af kulturer ved at tilpasse ledelsesstrategier og arbejdsmetoder til de kulturelle forskelle​

Question 89

Hvilke underpunkter indgår i CQ Action, og hvad betyder de?

Answer 89

Verbal Actions: Tilpas tone, talehastighed og volumen afhængigt af den kulturelle kontekst for at sikre, at din kommunikation er effektiv og passende​ . 2. Nonverbal Behaviors: Juster dit kropssprog, gestus, ansigtsudtryk og nærhed i forhold til kulturelle normer for at sikre, at du kommunikerer klart uden misforståelser​ . 3. Speech Acts: Vælg dine ord og udtryk omhyggeligt, da forskellige kulturer kan opfatte den samme handling eller erklæring på forskellige måder. Dette kan inkludere, hvordan du giver instruktioner eller anerkender andre​ . 4. Adaptation: Vær fleksibel i din adfærd og kommunikation for at tilpasse dig forskellige situationer og kontekster, så du kan interagere effektivt med mennesker fra forskellige kulturer​

Question 90

Hvilke underpunkter indgår i CQ Drive, og hvad betyder de?

Answer 90

Intrinsic Interest: Indre interesse i at lære om og engagere sig i andre kulturer, drevet af nysgerrighed og personlig passion​ . 2. Extrinsic Interest: Ekstrinsisk interesse baseret på de praktiske fordele ved at engagere sig i kulturel forståelse, som karriereudvikling, økonomiske gevinster eller sociale fordele​ . 3. Self-efficacy: Selvtillid til ens evne til at kunne fungere effektivt i tværkulturelle situationer, som bygger på tidligere positive erfaringer og personlig overbevisning om egne evner​

Question 91

Hvilke underpunkter indgår i CQ Knowledge?

Answer 91

Kulturel generel forståelse: Omhandler bred kulturel variation og viden om, hvordan kulturer generelt varierer på tværs af nationer, regioner og grupper. Eksempel: Kina og Japan foretrækker hierarkiske strukturer, mens USA og Danmark præfererer fladere strukturer​ . Kontekstspecifik forståelse: Handler om at anvende kulturel viden i specifikke situationer og brancher. Eksempel: Asiatiske studerende stiller ikke spørgsmål i klasseværelset som tegn på respekt for underviseren, ikke mangel på interesse​.

Question 92

Hvilke underpunkter indgår i CQ Strategy?

Answer 92

Underpunkter i CQ Strategy: Planlægning: At forberede sig på en interkulturel interaktion ved at overveje, hvordan man bedst nærmer sig personer og situationer i lyset af kulturelle forskelle. Eksempel: En dansk konsulent forbereder sig på at møde kinesiske partnere ved at lære om kinesisk hierarki og høflighed​ . Bevidsthed: At være opmærksom på både egne tanker og andres perspektiver i interaktionen. Eksempel: En studerende bemærker, at hendes italienske medstuderende bruger meget kropssprog og forsøger at justere sig selv for at være mere åben​ . Justering: At sammenligne egne oplevelser med forventninger og justere sin tilgang efter behov. Eksempel: En dansk studerende lærer, at direkte kritik fra en fransk medstuderende ikke er negativ, men en kulturel norm i Frankrig​

Question 93

Hvad er forskellen på national kultur og organisationskultur?

Answer 93

National kultur refererer til de kulturelle normer og værdier, der deles af en gruppe mennesker baseret på deres nationale oprindelse. Organisationskultur beskriver de værdier, normer og praksisser, der er specifikke for en organisation og dens medarbejdere, uanset national oprindelse

Question 94

Hvordan kan man analysere virksomhedens kultur?

Answer 94

Man kan analysere virksomhedens kultur ved at vurdere: Ledelsens stil: Hvordan kommunikerer ledelsen, og hvordan træffes beslutninger? Medarbejderinteraktioner: Hvordan interagerer medarbejdere med hinanden? Værdier og normer: Hvilke værdier og normer understøttes i organisationen? Fysiske og strukturelle elementer: Hvordan er arbejdspladsen indrettet, og hvordan understøtter det samarbejde

Question 95

Fire typer af organisationskultur?

Answer 95

- Optimal kultur: understøtter organisationens strategi for at få succes Faktisk kultur: grundlaget for alle Organisationskulturændringsprocesser Opfattet kultur: den kultur, som folk i organisationen tror den har Ideelt arbejdsmiljø: måles nøjagtigt på samme måde som faktisk kultur, bortset fra at i stedet for at stille spørgsmål om det aktuelle arbejdsmiljø, beskriver respondenterne den organisationskultur, som de ville elske

Question 96

Hvad er forskellen på middel-orienteret og mål-orienteret kultur?

Answer 96

Middel-orienteret kultur fokuserer på strukturerede planer og processer for, hvordan arbejdet skal udføres, uden at tage risici (f.eks. SKAT, traditionelle banker). Mål-orienteret kultur er fokuseret på at opnå resultater, uanset hvordan det gøres (f.eks. Tesla, Amazon

Question 97

Hvad er forskellen på intern styret og eksternt styret organisationer?

Answer 97

Intern styret: Medarbejderne er eksperter og ved bedst, hvordan arbejdet skal udføres (f.eks. automekanikere). Eksternt styret: Kunden har størst indflydelse på løsninger og produkter, og deres behov styrer organisationens beslutninger (f.eks. McDonald's, tøjbutikker)

Question 98

Hvordan defineres kontrol i organisatorisk kultur?

Answer 98

Kontrol refererer til, hvor meget kontrol en leder har over organisationens struktur og disciplin. Der er to yderpunkter: Easygoing (afslappet). Meget striks (strikt kontrol og struktur

Question 99

Hvad betyder fokus i en organisation?

Answer 99

Fokus refererer til, hvem medarbejderne identificerer sig med: Det nære team: Kortfristede mål og styrker det sociale. De rette kompetencer: Langsigtede mål og fremmer mangfoldighed, som styrker samarbejdet på tværs af organisationen​

Question 100

Hvad betyder approachability i organisatorisk kultur?

Answer 100

Approachability handler om, hvorvidt en organisation er åben eller lukket. Åben kultur: Nye medarbejdere kan hurtigt tilpasse sig og accepteres uanset performance. Lukket kultur: Medarbejdere skal først bevise deres værd, før de accepteres i organisationens kultur

Question 101

Hvordan påvirker management philosophy en organisations kultur?

Answer 101

Management philosophy refererer til, om ledelsen er mere orienteret mod medarbejdernes trivsel eller mod at opnå resultater for enhver pris. Medarbejderorienteret: Fokus på medarbejdernes behov og skabelse af tryghed. Resultatorienteret: Fokus på performance med høj pres og mindre opmærksomhed på trivsel​

Question 102

Hvad betyder degree of acceptance of leadership styles?

Answer 102

Degree of acceptance of leadership styles refererer til, hvordan ledelsesstilen accepteres af medarbejderne. Det kan kvantificeres på en skala fra 0-100, hvilket afspejler medarbejdernes vilje til at acceptere forskellige lederstile​

Question 103

Hvad er degree of identification with your organization?

Answer 103

Degree of identification with your organization handler om, hvor stærkt medarbejderne identificerer sig med organisationen og føler stolthed over at arbejde der. Dette kan forbedres ved at sikre, at organisationens handlinger stemmer overens med dens værdier, og ved at fremme en positiv arbejdskultur

Question 104

Hvad er mødetrekanten, og hvilke tre elementer består den af?

Answer 104

Mødetrekanten er en model, der hjælper med at skabe effektive og balancerede møder ved at fokusere på tre elementer: Indhold (Hvad): Det faglige – hvad mødet handler om, og hvad der skal opnås. Proces (Hvordan): Hvordan mødet ledes og struktureres – fx dagsorden, metoder og facilitering. Relationer (Hvem): De sociale relationer – hvordan deltagerne samarbejder og interagerer. Alle tre skal være i balance for at skabe et produktivt og engagerende møde