Gestão de Processos Flashcards
(116 cards)
1
Q
o que é um processo?
A
PROCESSO é uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados.
2
Q
gestão funcional X gestão de processos (estrutura organizacional)
A
GESTÃO FUNCIONAL, a estrutura organizacional é baseada em funções ou
departamentos especializados.
GESTÃO POR PROCESSOS, a estrutura organizacional é baseada nos processos de
negócio.
3
Q
quais as vantagens da gestão por processos?
A
- Orientação ao cliente;
- Eficiência e fluxo de trabalho otimizado;
- Melhoria contínua;
4
Q
quais as desvantagens da gestão por processos?
A
- Complexidade inicial na implementação e mudança cultural;
- Necessidade de coordenação efetiva entre áreas funcionais;
- Resistência à mudança dentro da organização;
5
Q
quais as vantagens da gestão funcional?
A
- Especialização em áreas de expertise
- Controle hierárquico
- Desenvolvimento de competências
6
Q
quais as desvantagens da gestão funcional?
A
- Silos organizacionais, dificultando a colaboração entre departamentos;
- Falta de visão holística dos processos de negócio;
- Barreiras à inovação e menos propensão à mudança;
7
Q
As principais características da gestão de processos são:
A
Orientação aos objetivos de negócio;
Abordagem sistêmica;
Visão holística;
Foco no cliente;
Melhoria contínua;
Enfoque em valor;
Engajamento e empoderamento;
Uso de tecnologia
8
Q
o que é BPM ou Business Process Management?
A
é uma abordagem estruturada para gerenciar e otimizar os processos de negócios dentro de uma organização.
9
Q
o que faz o BPM ou Business Process Management?
A
Ele envolve a análise, modelagem, automação e melhoria contínua dos fluxos de trabalho, com o objetivo de aumentar a eficiência, reduzir custos e alinhar as atividades empresariais aos objetivos estratégicos
10
Q
o que é a Teoria Geral dos Sistemas?
A
oferece uma base teórica para a abordagem da gestão por processos ao enfatizar a compreensão dos sistemas organizacionais em termos de interações, fluxos e relações entre seus componentes.
11
Q
o que entende-se por cadeia de valor?
A
permite analisar as atividades de uma organização e como elas contribuem para a geração de valor para o cliente.
Ao analisar cada uma dessas atividades, é possível identificar onde a organização se destaca e onde precisa melhorar para oferecer um produto ou serviço de maior valor para o cliente e, consequentemente, obter vantagem competitiva.
12
Q
O BPM CBOK classifica os processos de negócio em três tipos
A
- Processo primário
- Processo de suporte
- Processo de gerenciamento
13
Q
PROCESSO PRIMÁRIO (CHAVE, CENTRAL, FINALÍSTICO, DE NÚCLEO OU PRINCIPAL)
A
agrega valor diretamente para o cliente
processos essenciais ou finalísticos, pois representam as atividades essenciais que uma organização executa para cumprir sua missão.
estão diretamente relacionados à experiência de consumo do produto ou serviço.
14
Q
PROCESSO DE SUPORTE (APOIO, MEIO, ADMINISTRATIVO, PERIFÉRICO OU SECUNDÁRIO)
A
prover suporte aos processos primários;
processos de suporte entregam valor para outros processos, e não diretamente para os clientes.
fundamentais e estratégicos na medida em que aumentam sua capacidade de efetivamente realizar os processos primários.
15
Q
PROCESSO DE GERENCIAMENTO (OU GERENCIAL)
A
tem o propósito de desenhar, implementar, medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o futuro do negócio.
não agregam valor diretamente para os clientes, mas são necessários para assegurar que a organização opere de acordo com seus objetivos e metas de desempenho.
16
Q
entrega de bem ou serviço final ao cliente (diretamente)
A
processos CENTRAIS (primários);
17
Q
agregam valor aos centrais ou gerenciais (indiretamente)
A
processos de SUPORTE (secundários)
18
Q
monitoram e avaliam os processos (indiretamente)
A
GERENCIAIS (gerenciamento)
19
Q
como pode ser a classificação do processos de acordo com o grau de abrangência na organização?
A
Macroprocesso;
Processo;
Subprocesso;
Atividades;
Tarefa, procedimento ou evento
20
Q
Processo que, geralmente, envolve MAIS DE UMA FUNÇÃO DA ORGANIZAÇÃO e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona.
A
Macroprocesso
21
Q
CONJUNTO DE ATIVIDADES SEQUENCIAIS (conectadas), relacionadas e lógicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a esse e produzem um output para um cliente.
A
Processo
22
Q
Parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso, REALIZA UM OBJETIVO ESPECÍFICO EM APOIO AO MACROPROCESSO e contribui para a missão desse. é a decomposição de um processo de negócio por afinidade, objetivo ou resultado.
A
Subprocesso;
23
Q
COISAS QUE OCORREM DENTRO DO PROCESSO OU SUBPROCESSO. Geralmente, são desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas (“O quê” e “Como”).
A
Atividades;
24
Q
Parte específica do trabalho, ou melhor, O MENOR MICROENFOQUE DO PROCESSO, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade. Geralmente, está relacionada como um item e desempenha uma incumbência específica.
A
Tarefa, procedimento ou evento
25
o que são os INDICADORES PARA A GESTÃO DE PROCESSOS
são métricas que permitem medir o desempenho de um processo ao longo do tempo.
26
quais são os atributos de um bom indicador
Relevância;
Especificidade;
Mensurabilidade;
Acessibilidade;
Tempestividade;
Compreensibilidade;
Alinhamento com outros indicadores;
Adaptabilidade;
Representatividade;
Facilidade de coleta;
27
Relacionamento direto com os objetivos estratégicos da organização e as necessidades dos clientes. Garante que o indicador esteja alinhado com o que realmente importa para o negócio.
Relevância;
28
Clareza e precisão na definição do indicador, evitando ambiguidades e interpretações diversas. Um indicador específico facilita a coleta de dados e a análise dos resultados.
Especificidade;
29
Possibilidade de quantificar o indicador, permitindo a comparação com metas estabelecidas e a identificação de tendências. Um indicador mensurável permite acompanhar o progresso ao longo do tempo.
Mensurabilidade;
30
Facilidade de obtenção dos dados necessários para o cálculo do indicador. Dados acessíveis garantem a agilidade na coleta e análise das informações
Acessibilidade
31
Coleta e análise dos dados em tempo hábil para permitir a tomada de decisões rápidas e eficazes. Indicadores com alta tempestividade **evitam que as informações se tornem obsoletas.**
Tempestividade;
32
Facilidade de entendimento do indicador por todos os envolvidos no processo. Um indicador compreensível facilita a comunicação e a disseminação dos resultados.
Compreensibilidade;
33
Faz parte de um conjunto de indicadores que fornecem uma visão completa do desempenho da organização. O alinhamento entre os indicadores evita interpretações isoladas e permite uma análise mais abrangente.
Alinhamento com outros indicadores
34
Capacidade de adaptar o indicador às mudanças no ambiente de negócios e às novas demandas da organização. Um indicador adaptável garante que ele continue relevante ao longo do tempo
Adaptabilidade
35
Capacidade de representar de forma precisa o desempenho do processo que se pretende medir. Um indicador representativo captura as características mais importantes do processo
Representatividade
36
Simplicidade no processo de coleta dos dados necessários para o cálculo do indicador. Um indicador com fácil coleta garante a sustentabilidade da sua medição ao longo do tempo.
Facilidade de coleta
37
também conhecido como **ciclo de melhoria contínua** ou ciclo de Deming, é uma abordagem amplamente utilizada para alcançar melhorias contínuas nos processos e resultados de uma organização.
CICLO PDCA
PLAN (planejar)
DO (executar)
CHECK (verificar)
ACT (agir)
38
CICLO PDCA - Foco na Definição
nesta etapa, **são estabelecidos os objetivos e metas de melhoria, identificadas as necessidades e expectativas das partes interessadas, e desenvolvidos os planos e estratégias para atingir essas metas.**
PLAN (planejar)
identificar o problema e estabelecer um plano de ação.
39
CICLO PDCA - Foco no Processo
nesta etapa, os planos e estratégias são colocados em prática. As atividades planejadas são executadas conforme o planejado.
DO (executar)
Executar o plano de ação estabelecido e treinar os envolvidos.
40
CICLO PDCA - Foco no Resultado
nesta etapa, é feita a verificação e o monitoramento dos resultados obtidos em relação aos objetivos e metas estabelecidos
CHECK (verificar)
Verificar se as metas estabelecidas estão sendo alcançadas.
41
CICLO PDCA - Foco na Ação
nesta etapa, com base nos resultados da etapa de verificação, são tomadas ações corretivas e preventivas para melhorar o desempenho dos processos. É um momento de aprendizado e adaptação, buscando aprimorar continuamente os processos e resultados.
ACT (agir)
Padronizar o que deu certo e corrigir o que não atendeu as expectativas.
42
constitui uma espécie de catálogo que enumera,
para as equipes de qualidade, todas as atividades que devem ser realizadas, de sorte a assegurar uma implementação precisa e regular dos objetivos de melhoria traçados.
MATRIZ OU PLANO DE AÇÃO 5W2H
43
questões do PLANO 5W2H
**O QUE: (WHAT)** Qual ação vai ser desenvolvida?
**QUANDO: (WHEN)** Quando a ação será realizada?
**POR QUE: (WHY)** Por que foi definida esta solução (resultado esperado)?
**ONDE: (WHERE)** Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
**COMO: (HOW)** Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
**QUEM: (WHO)** Quem será o responsável pela sua implantação?
**QUANTO: (HOW MUCH)** Quanto será gasto?
44
Pra que servo a ferramenta 5W2H?
é um instrumento de planejamento e organização que
serve para **detalhar um plano de ação,** tornando-o mais claro e objetivo.
45
O ciclo de vida do BPM (business process management) inclui:
Baseado no BPM CBOK
Planejamento estratégico;
Modelagem: análise e desenho de processos;
Implantação ou implementação;
Monitoramento e controle;
Refinamento.
46
a MODELAGEM DE NEGÓCIO, segundo a banca CESPE/CEBRASPE, envolve as seguintes etapas:
**1. Identificação:** definir quais são os processos que serão analisados
**2. Mapeamento:** representar graficamente os processos, mostrando as atividades, as sequências, os responsáveis e os pontos de decisão.
**3. Análise:** avaliar os processos mapeados, identificando gargalos, redundâncias, atividades que não agregam valor e oportunidades de melhoria.
**4. Redesenho:** desenvolver novas soluções para os problemas identificados na fase de análise, visando otimizar os processos. (aprimorar , refinar)
47
o que é modelagem de processos / negócios ?
é um ciclo contínuo que visa a otimização e a melhoria dos processos de negócio. Ao identificar, mapear, analisar e redesenhar os processos, as empresas podem alcançar maior eficiência, reduzir custos, aumentar a qualidade e se tornar mais competitivas
48
o que é um DIAGRAMA DE PROCESSOS?
é a representação “inicial” de um processo. São representações mais simples.
49
o que é um MAPA DE PROCESSOS?
é uma “evolução” do diagrama, onde são adicionados mais detalhes e informações.
50
o que é um MODELO DE PROCESSOS?
é a “versão final” de representação de um processo, que **traz um alto nível de informações**
51
é um tipo de diagrama que representa graficamente uma sequência de eventos, passos de processamento ou decisões.
FLUXOGRAMA
52
**Losango** no Fluxograma representa...
estrutura de **decisão**
53
**Seta** no Fluxograma representa...
fluxo/direção/conexão do processo
54
**Retângulo** no Fluxograma representa...
processo
55
o que significa BPI – Business Process Improvement?
significa “Melhoria Contínua de Processos”
56
do que trata BPI – Business Process Improvement?
se trata de uma abordagem estratégica que busca identificar, analisar e otimizar os processos de uma organização, visando aumentar a eficiência, reduzir custos, melhorar a qualidade e a satisfação do cliente.
57
MELHORIA CONTÍNUA (kaizen)
é uma **evolução incremental** de um processo, utilizando uma abordagem disciplinada para assegurar que o processo continue atingindo seus objetivos.
a melhoria tem como ponto de partida um processo já existente, e nem sempre a análise de todo o processo será requerida
58
o que é BRAINSTORMING?
técnica para promover a geração de ideias e soluções criativas relacionadas aos processos organizacionais.
59
o que é DESIGN THINKING?
é uma abordagem iterativa e colaborativa para solucionar problemas complexos, **baseada na empatia,** criatividade e experimentação.
60
As principais **etapas do design thinking** são:
1. Imersão;
2. Análise e síntese;
3. Ideação;
4. Prototipagem e teste;
61
**etapas do design thinking**
Nesta etapa, **a equipe se envolve ativamente com os usuários e o contexto do problema.**
O objetivo é obter insights profundos sobre as necessidades, desafios e motivações das pessoas envolvidas.
São realizadas entrevistas, observações e pesquisas para coletar informações relevantes.
Imersão;
62
**etapas do design thinking**
as informações coletadas são analisadas e sintetizadas para identificar padrões, tendências e insights significativos.
**Nessa etapa, a equipe busca compreender os problemas subjacentes e definir os principais desafios a serem abordados.**
2. Análise e síntese;
63
**etapas do design thinking**
nesta etapa, a equipe busca gerar uma ampla variedade de ideias criativas e inovadoras para resolver os desafios identificados.
O foco é na quantidade e diversidade de ideias, encorajando a livre expressão e o pensamento fora da caixa.
3. Ideação;
64
**etapas do design thinking**
nesta etapa, as ideias geradas anteriormente são transformadas em protótipos tangíveis ou simulados.
Esses protótipos são usados para testar e validar as
soluções propostas, permitindo que os usuários interajam com elas e forneçam feedback.
O objetivo é aprender com os testes, iterar e aprimorar as soluções.
4. Prototipagem e teste;
não é o momento de selecionar oficialmente as
ideias mais produtivas, mas sim de **testar e validar** as ideias geradas nas etapas anteriores.
65
também é conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
66
é uma ferramenta visual utilizada na gestão por processos para **identificar e analisar as possíveis causas de um problema específico** em um processo.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA, Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito
67
ajuda a compreender as interações entre as etapas e identificar possíveis áreas problemáticas ou gargalos que podem afetar a eficiência e o desempenho do processo.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA, Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito
68
é o ato de repensar e reprojetar, de forma radical, a estrutura de processos de uma organização, considerando tudo aquilo que lhe diz respeito.
REENGENHARIA DE PROCESSOS
69
4 palavras-chaves sobre REENGENHARIA para a resolução de questões da sua prova
FUNDAMENTAL;
RADICAL;
DRÁSTICA;
PROCESSOS;
70
4 palavras-chaves sobre REENGENHARIA para a resolução de questões da sua prova
ao praticar a reengenharia, é necessário a formulação de questões básicas a respeito da organização e seu funcionamento: **“Por que fazemos o que
fazemos?” e “Por que fazemos dessa forma?”.** Essas perguntas nos forçam a examinar as suposições à forma como as atividades são conduzidas, **pois a reengenharia ignora o que existe e se concentra no que deveria existir.**
FUNDAMENTAL
71
4 palavras-chaves sobre REENGENHARIA para a resolução de questões da sua prova
significa desconsiderar todas as estruturas e procedimentos e inventar
formas completamente novas de realizar o trabalho. É a reinvenção das organizações; não é melhoria, aperfeiçoamento ou modificação
RADICAL
72
4 palavras-chaves sobre REENGENHARIA para a resolução de questões da sua prova
é a palavra-chave mais importante e também a que traz mais problemas,
já que muitos homens de negócios não estão voltados para os processos e sim para as tarefas, serviços, pessoas ou estruturas.
PROCESSOS
73
4 palavras-chaves sobre REENGENHARIA para a resolução de questões da sua prova
a reengenharia não diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas quantidades, mas de saltos quânticos de desempenho. Dessa forma, melhorias drásticas requerem destruição do antigo e sua substituição por algo novo.
DRÁSTICA
74
QUAIS as diferenças da **reengenharia de processos** e a **melhoria contínua de processos**
Nível de mudança
Ponto de partida
Frequência da mudança
Tempo necessário
Participação
Âmbito típico
Risco
Habilitador principal
Tipo de mudança
**MELHORIA CONTÍNUA**
Nível de mudança: Gradual
Ponto de partida: Processo existente
Frequência da mudança: Por vez e contínua
Tempo necessário: **Curto**
Participação: De baixo para cima
Âmbito típico: Limitado, dentro de funções
Risco: Moderado
Habilitador principal: **Controle estatístico**
Tipo de mudança: **Cultural**
**REENGENHARIA**
Nível de mudança: **Radical**
Ponto de partida: **Estaca zero**
Frequência da mudança: De uma vez
Tempo necessário: Longo
Participação: De cima para baixo
Âmbito típico: Amplo, interfuncional
Risco: Alto
Habilitador principal: **Tecnologia da informação**
Tipo de mudança: **Cultural e estrutural**
75
O QUE significa MATURIDADE EM PROCESSOS?
significa o ponto no qual os processos são explicitamente definidos, administrados, medidos, controlados e otimizados.
76
quais níveis da classificações de maturidade de processos **SOCIETY FOR DESIGN AND PROCESS SCIENCE – SDPS**
1 – Processos modelados
2 – Processos simulados
3 – Processos emulados
4 – Processos encenados
5 – Processos interoperados
77
Nível 1 - Processos Modelados (SDPS)
Processos são definidos e representados graficamente, mostrando atividades, sequências e responsáveis
78
Nível 2 - Processos Simulados (SDPS)
Processos **são testados em ambientes simulados ** para prever resultados e identificar melhorias.
79
Nível 3 - Processos Emulados (SDPS)
Processos são **replicados em condições reais** para validar sua eficácia antes da implementação.
80
Nível 4 - Processos Encenados (SDPS)
Processos são implementados e monitorados para garantir que atendam aos objetivos organizacionais
81
Nível 5 - Processos Interoperados (SDPS)
Processos são geridos além das fronteiras organizacionais, promovendo integração e colaboração entre diferentes sistemas.
82
quais níveis da classificações de maturidade de processos: **BPM CBOK 3.0**
Nível 1 - Processos de negócio no estado Ad-hoc (Inicial)
Nível 2 - Passando do estado Ad-hoc (Inicial) para o estado Definido de maturidade em processos
Nível 3 - Definido - Passando do estado Definido
para o estado Controlado de maturidade em processos
Nível 4 - Previsível - Passando do estado Controlado
para o estado Arquitetado de maturidade em processos
Nível 5 - Passando do estado Arquitetado para o estado Gerenciando proativamente de maturidade em processos
83
**BPM CBOK 3.0**
Nível 1 - Processos de negócio no estado **Ad-hoc (Inicial)**
Os processos são realizados de forma improvisada, sem documentação ou padronização. Dependem de habilidades individuais, com resultados inconsistentes.
84
**BPM CBOK 3.0**
Nível 2 - Passando do estado Ad-hoc (Inicial) para o estado **Definido** de maturidade em processos
Começa a haver padronização e documentação dos processos, com maior alinhamento organizacional. Resultados começam a ser mais previsíveis.
85
**BPM CBOK 3.0**
Nível 3 - Passando do estado Definido para o estado **Controlado** de maturidade em processos
Processos são monitorados, medidos e controlados por meio de métricas e indicadores de desempenho. Foco em eficiência e consistência.
86
**BPM CBOK 3.0**
Nível 4 - Passando do estado Controlado para o estado **Arquitetado** de maturidade em processos
Os processos são totalmente integrados e otimizados, com base em melhores práticas. Previsibilidade e gestão proativa são alcançadas.
87
**BPM CBOK 3.0**
Nível 5 - Passando do estado Arquitetado para o estado **Gerenciando** proativamente de maturidade em processos
A organização alcança excelência em gestão de processos, com melhorias contínuas e uso de tecnologia avançada para inovação
88
o que define a ISO 9000:2015:
* Define os conceitos e princípios da gestão da qualidade;
* Estabelece o vocabulário comum;
* Serve como guia para outras normas da família ISO 9000;
* Destina-se a diversas partes interessadas.
89
NBR ISO 9000:2015, quais sete princípios de gestão da qualidade:
* Foco no cliente:
* Liderança:
* Engajamento das pessoas:
* Abordagem de processo:
* Melhoria:
* Tomada de decisão com base em evidência:
* Gestão de relacionamento:
90
é atender às necessidades dos clientes e empenhar-se em exceder as expectativas dos clientes.
Foco no cliente:
91
estabelecem uma unidade de propósito e direcionamento e criam condições para que as pessoas estejam engajadas para alcançar os objetivos da qualidade da organização.
Liderança:
92
são essenciais para aumentar a capacidade da organização
em criar e entregar valor.
Engajamento das pessoas:
pessoas competentes, com poder e engajadas, em todos os níveis na organização,
93
resultados consistentes e previsíveis são alcançados de forma mais eficaz e eficiente quando as atividades são compreendidas e gerenciadas como processos inter-relacionados que funcionam como um sistema coerente.
Abordagem de processo:
94
as organizações de sucesso têm um foco contínuo na melhoria.
Melhoria:
95
decisões com base na análise e avaliação de dados e informações são mais propensas a produzir resultados desejados.
Tomada de decisão com base em evidência:
96
para o sucesso sustentado, as organizações gerenciam seus relacionamentos com as partes interessadas pertinentes, como provedores.
Gestão de relacionamento
97
Princípio de Pareto
é uma técnica que afirma que aproximadamente 80% dos efeitos vêm de 20% das causas.
98
6 sigma
ferramenta de gestão da qualidade prevê a redução radical de desperdícios por
meio da eliminação de produtos defeituosos
Sigma é a unidade estatística usada para medir capacidade de um processo funcionar sem falhas.
99
é uma metodologia de melhoria de processos que se concentra na redução da
variação nos processos, visando a qualidade e eficiência.
6 Sigma
100
CBOK 4.0 da ABPMP, o CICLO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
DE NEGÓCIO (CICLO BPM) é composto por 5 etapas:
1. Planejar projeto de melhoria do processo
2. Analisar processo
3. Desenhar processo
4. Implantar processo
5. Monitorar processo
101
Definir o escopo e os objetivos do projeto de melhoria
Planejar (CBOK 4.0 da ABPMP)
102
Avaliar o estado atual do processo e identificar oportunidades de melhoria.
Analisar (CBOK 4.0 da ABPMP)
103
Definir o modelo futuro do processo (TO BE).
Desenhar (CBOK 4.0 da ABPMP)
104
Executar o plano de implantação e acompanhar a execução.
Implantar (CBOK 4.0 da ABPMP)
105
Acompanhar o desempenho do processo implantado.
Monitorar (CBOK 4.0 da ABPMP)
106
QUAL papel da Governança de Processos?
é um componente essencial para o sucesso organizacional, proporcionando direção, controle e alinhamento estratégico dos processos de negócio.
107
O QUe abrange a Governança de Processos?
abrange um conjunto de estruturas, políticas e práticas para garantir o alinhamento das atividades operacionais aos objetivos da organização e para promover sua eficiência e conformidade com a regulamentação vigente.
108
é a maneira pela qual a organização estabelece diretrizes, papéis e responsabilidades, fluxos de comunicação e de tomada de decisão para garantir que os processos de negócio sejam conduzidos de maneira eficaz e alinhados aos objetivos da organização.
Governança de Processos
109
Comitê de Governança
É a instância máxima na deliberação sobre processos de negócio do órgão
110
Escritório de Processos
Tem o papel de **institucionalizar e fomentar** a gestão de processos de negócio, por meio da disseminação de diretrizes e da metodologia BPM, bem como o **suporte direto** na sistemática de acompanhamento dos processos estratégicos.
111
Dono do processo
Exerce o **papel central na implementação** do Gerenciamento de Processos de Negócios, com **responsabilidade geral** pelo processo ponta-a-ponta, de forma a promover o seu alinhamento à estratégia da organização, estabelecendo premissas, diretrizes e metas.
112
Gestor do processo
**Coordena e gerencia** o desempenho do processo **no dia a dia** e **lidera** iniciativas de melhoria de processos
113
Executores do processo
É o papel exercido pelos **colaboradores que atuam na operação** de um processo, por meio da execução das suas atividades.
114
O que o modelo AS-IS representa?
o estado atual dos processos, mapeando como as atividades são realizadas no momento.
Incluímos aqui a identificação das disfunções, gargalos, desperdícios e oportunidades de melhoria no processo modelado.
115
O que o modelo TO-BE representa?
é a representação do estado desejado, ou seja, como os
processos devem ser executados após as melhorias.
116
Processos críticos
são aqueles que entregam valor direto ao cliente e são essenciais para atingir os objetivos estratégicos da organização (processos finalísticos). Eles são os “processos-chave” que definem o negócio e o diferenciam da concorrência.
