Grundlagen CRM Flashcards
(31 cards)
1
Q
Aspekte in aktuellen CRM-Konzeptionen
A
- Beziehungsorienteierte Konstrukte
- Ziele wie Erhöhung Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Kundenwert usw
- Kunden- bzw beziehungsorientiertes Wissensmanagement
- für systematische Sammlung des Kundenwissens
- benötigt für Kundenindividuelle Ansprache
- Beziehungsorientierte Instrumente
- Kundenkarten, Kundenclubs, …
- Beziehungsorientierte Managementansätze
- Interessenmanagement, Reklamationsmanagement, Kundenrückgewinnungsmanagement
- IT-Lösungen (CRM-Technologie)
- für Realisierung dieser Ziele, Instrumente und Ansätze
2
Q
Definition CRM und zwei zentrale Gestaltungsbereiche des CRM
A
- CRM umfasst den Aufbau und die Festigung langfristig profitabler Kundenbeziehungen durch abgestimmte und kundenindividuelle Marketing-, Sales- und Servicekonzepte mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien
- Gestaltungsbereiche:
- stellt eine kundenorientierte Unternehmensstrategie dar
- für eine erfolgreiche Umsetzung eines Ausrichtung der Geschäftsprozesse auf den Kunden notwendig
- Integrierte Informationssysteme
- durch die Zusammenführung von kundenbezogenen Informationen und die Synchronisation der Interaktionskanäle sind eine ganzheitliche Betrachtungsweise des Kunden und damit auch eine abgestimmte Kundenansprache möglich
- stellt eine kundenorientierte Unternehmensstrategie dar
3
Q
Abgrenzung CRM zu Beziehungsmanagement
A
- BM beinhaltet die aktive und systematische Analyse, Selektion, Planung, Gestaltung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen im Sinne eines ganzheitlichen Konzeptes von Zielen, Leitbildern, Einzelaktivitäten und Systemen
- umfasst horizontale (z. B. Vertriebs- und Einkaufskooperationen), vertikale (z. B. Beziehungen zu Lieferanten), laterale (z. B. Beziehungen zu staatlichen Stellen) und unternehmensinterne Beziehungen (z. B. zum Personal)
4
Q
Abgrenzung CRM zu Beziehungsmarketing
A
- umfasst sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen – insbesondere zu den Kunden – des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen
- Teilbereich des Beziehungsmanagements
- Kundenseite und Beziehungen zu vorgelagerten Marktteilnehmern wie Lieferanten betrachtet
- beinhaltet die Gestaltung und Steuerung von langfristigen Kundenbeziehungen
- löste die Vorstellung eines konventionellen Transaktionsmarketings ab
5
Q
Abgrenzung CRM zu Kundenbindungsmanagement
A
- entwickelt aus Beziehungsmarketing
- beschränkt sich auf die Gestaltung und Initiierung der Beziehungen zu den (potenziellen) Kunden.
- Teilmenge des Beziehungsmarketing
- Kundenbindungsmanagement ist ein Teilgebiet des Kundenbeziehungsmanagements
- beinhaltet „die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie die Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehungen aufrechterhalten oder intensiver pflegen.“
- Im Mittelpunkt der Betrachtungen dieses Konzeptes stehen somit bereits vorhandene Kundenbeziehungen
- Gewinnung von Neukunden und die Rückgewinnung von abgewanderten Kunden nicht einbezogen
6
Q
Ziele CRM
A
- Verbesserte Neukundengewinnung durch Realisierung von Wettbewerbsvorteilen –> Absatzsteigerung –> Gewinnsteigerung
- Erhöhung der Kundenbindung –> Mehrkäufe, Cross-Buying, Weiterempfehlung, Verringerte Preissensibilität –> Absatzsteigerung –> Gewinnsteigerung
- Kostensenkungseffekte –> Gewinnsteigerung
7
Q
Vorteile CRM
A
- Jeder zufriedene Kunde bringt (empfiehlt) drei weitere Kunden
- Negativerlebnisse unzufriedener Kunden werden zehn weiteren potenziellen Kunden weitererzählt
- Die Wiederkaufrate steigt, je zufriedener und vertrauter Kunden mit ihrem Lieferanten sind
- Stammkunden zeigen eine geringere Preisempfindlichkeit
- Zufriedene Stammkunden suchen kaum nach alternativen Lieferanten und sind widerstandsfähig gegenüber Wettbewerbsangeboten.
8
Q
Wirkungskette des CRM
A
- Die Wirkungen des CRM manifestieren sich meist erst mittel- oder langfristig nach dem Durchlaufen mehrerer Phasen
- Phase 1: Konzeption einer Kundenbeziehungsstrategie
- Phase 2: Kundenorientierte Reorganisation
- Phase 3: Veränderung der Kundeneinstellung und des Kundenverhaltens
- Phase 4: Ökonomischer Erfolg
9
Q
Unterscheidung CRM
A
- Kollaboratives CRM
- intensiver und individueller Kundendialog
- Operatives CRM
- kundenorientierte Ausrichtung der Prozesse im Unternehmen für gezieltes kunden(gruppen)orientiertes Handeln
- Analytisches CRM
- Erkennung der Kundenanforderungen und des Kundenwertes für das Unternehmen in möglichst homogenen Kunden-/Zielgruppensegmenten auf der Basis einer softwaregestützten Kundendatenbank
10
Q
Definition Data Warehouse
A
Zusammenführung unternehmensweiter kundenbezogener Informationen
11
Q
Definition Data-Mining
A
Identifikation von Kundensegmenten und kundenspezifischen Bedürfnissen
12
Q
Definition Marketing-Automation
A
Aufgabe ist Unterstützung und Steuerung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse im Marketing
13
Q
Vorteile im Aufbau von Customer Interaction Centern
A
- Integration aller Kommunikationskanäle
- Interaktion mit dem Kunden
- unbedingt: Vernetzung mit analytischem und operativem CRM
14
Q
Unterscheidung Kundenbeziehungen von Einzeltransaktionen
A
- mehrmalige, nicht zufällige Interaktionen darstellen,
- mehrere Ebenen umfassen (z. B. emotionale und sachliche Ebenen),
- über den Zeitverlauf oft zu spezifischen Investitionen führen,
- im Zeitablauf Vertrauen entstehen,
- durch eine bestimmte Beziehungsintensität und -qualität geprägt sind, die auch grundsätzlich die Bindung zwischen den Partnern bestimmt,
- eine zeitliche Struktur aufweisen, d. h. typische Phasen durchlaufen.
15
Q
Kundenbeziehungszyklus
A
- Kundenakquisition
1 Anbahnungsphase
2 Sozialisationsphase - Kundenbindung
3 Wachstumsphase
4 Reifephase - Kundenrückgewinnung
5 Gefährdungsphase
6 Auflösungsphase
7 Abstinenzphase
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Q
Anbahnungsphase
A
- Kundenbezogene Merkmale
- Ziele des Kunden: Information/Problemlösung
- Psychologische Merkmale: Interesse, Aufmerksamkeit, Qualitätsimage
- Verhalten des Kunden: Informationssuche, Erstkauf
- Ökonomische Merkmale: Kosten
- Unternehmensbezogene Merkmale
- Oberziele: Kundengewinnnung
- Aufgaben: Information, Überzeugung, Stimulierung
- Zielgruppe: potenzielle Kunden
- Kundenbearbeitung: Markt
- Berücksichtigung des Wettbewerbs: stark
17
Q
Sozialisationsphase
A
- Kundenbezogene Merkmale
- Ziele des Kunden: Nutzung/Eingewöhnung, Abbau kogn. Dissonanzen
- Psychologische Merkmale: Qualitätsmerkale
- Verhalten des Kunden: Beurteilung Wiederkauf
- Ökonomische Merkmale: Kosten, erste Gewinne
- Unternehmensbezogene Merkmale
- Oberziele: Kundeneingewöhnung
- Aufgaben: Information, Informationsgenerierung
- Zielgruppe: Neukunden
- Kundenbearbeitung: Einzelkunde
- Berücksichtigung des Wettbewerbs: eher schwach
18
Q
Wachstumsphase
A
- Kundenbezogene Merkmale
- Ziele des Kunden: All-in-One-Problemlösungen
- Psychologische Merkmale: Zufriedenheit
- Verhalten des Kunden: Wiederkauf, Cross Buying
- Ökonomische Merkmale: steigende Gewinne
- Unternehmensbezogene Merkmale
- Oberziele: Kundenbindung
- Aufgaben: Cross Selling, Individualisierung
- Zielgruppe: Stammkunden
- Kundenbearbeitung: Kundengruppe
- Berücksichtigung des Wettbewerbs: schwach
19
Q
Reifephase
A
- Kundenbezogene Merkmale
- Ziele des Kunden: Nutzung/Bequemlichkeit
- Psychologische Merkmale: Zufriedenheit
- Verhalten des Kunden: Wiederkauf, Mund-zu-Mund-Komm.
- Ökonomische Merkmale: Gewinne auf hohem Niveau
- Unternehmensbezogene Merkmale
- Oberziele: Kundenbindung
- Aufgaben: Wechselbarrieren, Standardisierung
- Zielgruppe: Stammkunden
- Kundenbearbeitung: Kundengruppe
- Berücksichtigung des Wettbewerbs: schwach
20
Q
Gefährdungsphase
A
- Kundenbezogene Merkmale
- Ziele des Kunden: Variety Seeking, bessere Problemlösungen
- Psychologische Merkmale: Unzufriedenheit
- Verhalten des Kunden: Beurteilung, Alternativsuche
- Ökonomische Merkmale: abnehmende Gewinne
- Unternehmensbezogene Merkmale
- Oberziele: (psychologische) Kundenrückgewinnung
- Aufgaben: Fehlerverbesserung
- Zielgruppe: Gefährdungskunden
- Kundenbearbeitung: Einzelkunde
- Berücksichtigung des Wettbewerbs: wieder stärker
21
Q
Auflösungsphase
A
- Kundenbezogene Merkmale
- Ziele des Kunden: bessere Problemlösungen
- Psychologische Merkmale: “Lösung”/Indifferenz
- Verhalten des Kunden: Erstkauf bei anderem Anbieter
- Ökonomische Merkmale: Kosten
- Unternehmensbezogene Merkmale
- Oberziele: faktische Kundenrückgewinnung
- Aufgaben: Stimulierung, ÜBerzeugung
- Zielgruppe: Gefährdungskunden
- Kundenbearbeitung: Einzelkunde
- Berücksichtigung des Wettbewerbs: stark
22
Q
Abstinenzphase
A
- Kundenbezogene Merkmale
- Ziele des Kunden: vgl. Sozialisation, Wachstum, Reife
- Psychologische Merkmale: vgl. Sozialisation, Wachstum, Reife
- Verhalten des Kunden: Wiederkauf bei anderem Anbieter
- Ökonomische Merkmale: evtl. Kosten
- Unternehmensbezogene Merkmale
- Oberziele: faktische Kundenrückgewinnung
- Aufgaben: Stimulierung, ÜBerzeugung
- Zielgruppe: abgewanderte Kunden
- Kundenbearbeitung: Einzelkunde/Markt
- Berücksichtigung des Wettbewerbs: stark
23
Q
Indikatoren für die Stärke der Kundenbeziehung
A
Psychologische Indikatoren
- wahrgenommene Leistungsqualität und ahrgenommener Wert
- Beziehungsqualität: Vertrauen und Vertrautheit
- Kundenzufriedenheit
- Commitment
Verhaltensbezogene Indikatoren
- Kaufverhalten: Kundenbindung durch Gebundenheit und Verbundenheit
- Komm.verhalten: Mund-zu-Mund-Komm.
- Integrationsverhalten
- Informationsverhalten
Ökonomische Indikatoren
- Kundendeckungsbeitrag
- Customer Lifetime Value
- Umsatz, Absatz
- Marktanteil
- Share of Wallet
24
Q
Möglichkeiten der Kundenklassifizierung bzw. -qualifizierung
A
- ABC-Analysen nach Umsatz und/oder Deckungsbeiträgen
- persönliche Einschätzungen
- Kundenbefragungen
- Kundenportfolios
- Scoring-Modelle
- Expertenbefragungen
- Kundendeckungsbeitragsrechnung
- Recency Frequency Monetary Ratio (RFMR)
- Szenariotechnik
25
ABC-Analysen nach Umsatz und/oder Deckungsbeiträgen
- Kunden nach Umsatz (Deckungsbeiträgen, Betreuungsaufwand u. a.) geordnet
- erkennbar wie viel Prozent der Kunden wie viel Prozent des Gesamtumsatzes realisiert werden
- Nachteile:
- Umsatz als betriebswirtschaftlich zweifelhafte Maßgröße,
- Orientierung an Vergangenheitswerten,
- keine sinnvolle Bewertung von Neukunden möglich.
- Analyse kann nach dem gleichen Schema mit Werten wie Kundendeckungsbeiträgen oder Kundengewinnspannen durchgeführt werden (Ergebnis-ABC-Analyse)
- Erweiterung durch Kombination aus Umsatz- und Ergebnis-ABC-Analyse
26
Kundenportfolios
- Kunden oder Kundengruppen gemäß ihrer Beurteilungen in einer Matrix positioniert und damit visualisiert
- Kunden-Umsatzwachstum niedrig, Prozentualer Lieferantenanteil niedrig: Abbau-Kunden: deinvestieren
- Kunden-Umsatzwachstum hoch, Prozentualer Lieferantenanteil niedrig: Fragezeichen-Kunden: investieren oder zurückziehen
- Kunden-Umsatzwachstum hoch, Prozentualer Lieferantenanteil hoch: Star-Kunden: investieren
- Kunden-Umsatzwachstum niedrig, Prozentualer Lieferantenanteil hoch: Melk-Kunden: abschöpfen
- Vorteile
- hohen Anschaulichkeit
- Anpassbarkeit
- einfach möglich, die beiden Dimensionen mit alternativen Kennzahlen zu belegen
- Nachteile
- einseitige und vergangenheitsorientierte Betrachtung
- suggerieren bspw. Normstrategien Handlungsempfehlungen, die nicht in jedem Marktumfeld angebracht sind
- Erweiterung Neun-Felder-Matrix von McKinsey
- ermöglicht, multifaktorielle Kundenportfolios zu konstruieren
27
Scoring-Modelle
- basieren auf einer Auswahl von qualitativen und quantitativen Beurteilungskriterien
- gewichtete Scoring-Modelle erhalten einzelnen Kriterien Punkte durch Multiplikation von Gewichtungen mit den Mittelwerten der Beurteiler
- Addition aller Punkte ergibt den Kundenwert
- Nachteile:
- nachlassendes Interesse bei der Bewertung, wenn zu viele Kriterien aufgestellt werden (max. 10)
- Gefahr der Korrelation von Bewertungskriterien
- starke Einschränkung der Aussagefähigkeit durch subjektive Einschätzungen
- Ziehen falscher Rückschlüsse aus dem Vergleich von zwei Alternativen möglich (höherer Punktwert = wichtigerer Kunden?)
28
Definition Kundenertragswert
| Formel als Spickzettel noch anbringen
stellt die auf einen Zeitpunkt abgezinsten Zukünftigen, erwarteten Einzahlungsübershüsse eines Kunden dar
29
Unterscheidung Customer Equity und Customer Value
**Customer Value (Kundensicht)**
- wahrgenommener Wert aus Sicht de Kunden
- Outside-In-Betrachtung
- Nutzen für Kunden in seiner Wertschöpfungskette, Kundenzufriedenheit und -bindung
- Kosten für Leistungserwerb, Ausfallsicherheit, Wechselkosten für Kunden
**Customer Equity (Anbietersicht)**
- Kapitalwert des Kunden für das Unternehmen
- Inside-Out-Betrachtung
- Nutzen: Umsatz, Ertrag, Potenzial, Referenz, zeitliche Dauer
- Kosten: Kundenakquisition, Maßnahmen der Kundenerhaltung, Kosten der Rückgewinnung
30
Entwicklungsstufen des CRM
1. Vertriebsoptimierung
- starke Vertriebsorientierung
- Ziel: hoher Produktabsatz
- ABC-Analyse der Kunden
- Umsatz und Deckungsbeitrag pro Kunde
2. Kundenzufriiedenheitssteigerung
- Kundenorientierung in Insellösungen im Vertrieb, Serevice, Marketing
- Ziel: hohe Kundenzufriedenheit
- mehr oder weniger regelmäßige Messung der Kundenzufriedenheit
- Vertriebsdatenanalyse nach Kunden und Produkten
3. Kundenbindung für Kundenwertsteigerung
- umfassende Kundenorientierung
- Ziel: langfristige profitable Kundenbeziehungen
- regelmäßige und systematische Erhebung des Customer Satisfaction Index und des Kundenbindungsindex
- auf Prioriäten ausgerichtete dialogische Kundensprache auf Basis Customer Value und Equity
- Dokumentation des gesamten Lebenszyklus des Kunden
31
Risiken und Erfolgsfaktoren bei CRM-Systemen
- Erfolgsfaktoren
- die Entwicklung einer CRM-Strategie
- die Unterstützung durch das Top-Management
- die frühzeitige Einbeziehung und Berücksichtigung von den Bedürfnissen der Mitarbeiter
- Typische Fehler
- mangelhafte bzw. (zu) späte Zielformulierung für die CRM-Projekte,
- keine konkret ausgestaltete Strategie zum Umgang mit den Kunden,
- mangelnde Abstimmung der Prozessseite mit IT,
- keine Erfolgskontrolle,
- kein Commitment auf Führungsebene und fehlende Akzeptanz beim Linienmanagement,
- falsche Zuordnung der CRM-Projektverantwortung
- Defizite bei flankierenden Maßnahmen des Personalmanagements, in den informationstechnischen Bereichen und in den organisatorischen Voraussetzungen für die Projekte (Fehlen von Kundenanalysen, keine klaren Abgrenzungen von Zuständigkeiten u. v. a.)
