H 14 - conflicten en onderhandelingen Flashcards
(45 cards)
1
Q
conflict
A
een proces dat begint zodra een partij ziet dat een andere partij negatieve invloed uitoefent of op het punt staat dat te doen, op iets wat de eerste partij ter harte gaat.
- een remedie tegen groupthink
- vergroten kans dat groep doelen en activiteiten bijstelt om op verandering in te spelen
2
Q
conflicten in organisaties
A
- onverenigbare doelen
- onenigheid over de interpretatie van feiten
- ruzies over verwachtingen t.a.v. gedrag en dergelijke
3
Q
3 visies over conflicten
A
1 traditionele visie = altijd conflicten voorkomen
2 interactionistische benadering - conflicten kunnen positieve invloed hebben op groep, zijn nodig
3 conflicthanteringsvisie = conflicten productief oplossen
4
Q
traditionele visie
A
- conflicten altijd voorkomen
- denkbeeld dat conflicten altijd slecht zijn
- deze opvatting is uit de gratie, inzien conflict onvermijdelijk
5
Q
interactionistische benadering
A
- moedigt conflicten aan met argument dat harmonieuze, rustige groep op den duur statisch en apatisch wordt en niet meer reageert op verandering
- minimaal niveau van conflicten kan helpen om groep alert, kritisch en creatief te houden
- wel verschil tussen functionele conflicten en disfunctionele conflicten (relationele conflicten)
- laag niveau van taakconflict en procesconflict kan functioneel zijn
6
Q
conflicthanteringsvisie
A
- conflicten op werkvloer slokken tijd op die aan taken of klanten besteed hadden moeten worden
- ook blijven gekrenkte gevoelens lang hangen
- men probeert ontwrichtende invloed zo klein mogelijk te houden
7
Q
soorten conflicten
A
1 taakconflicten (inhoud en doelen werk)
- hoge mate taakconflict prestatie daalt
- lage mate taakconflict stimuleert ideeën
2 relatieconflicten = altijd disfunctioneel =manager 18% tijd
3 procesconflicten (hoe werk aanpakken)
alle soorten conflicten kunnen zorgen voor verminderen van vertrouwen, respect en cohesie in groepen
8
Q
conflictproces - altijd 5 fasen
A
- potentiële tegenstand
- bewustwording en personalisatie
- intenties
- gedrag
- uitkomsten
9
Q
- potentiële tegenstand
A
gaat over voorafgaande condities, één van de condities is minimaal nodig voor ontstaan conflict, 3 soorten bronnen (oorzaken) conflicten
1 communicatie (bij te weinig en te veel communicatie)
2 structuur (groepsgrootte, leiderschapsstijl, beloningssysteem, routinematigheid)
(hoe groter de groep en specialistischer activiteit meer kans op conflicten)
3 persoonlijke variabelen (persoonlijkheid, emoties, waarden)
10
Q
- bewustwording en personalisatie
A
op dit punt besluiten de partijen waar het conflict over gaat, definiëring van conflict, daarmee ook de oplossingsruimte bepaald - emoties spelen rol in perceptie 2 opties: - waarnemen van conflict - ervaren van conflict
11
Q
- intenties
A
Gedrag weerspiegelt niet altijd iemands bedoelingen, vraag daarom de intenties van de ander na
5 conflicthanteringsintenties
- concurreren (assertief en oncoöperatief)
- samenwerken (assertief en coöperatief)
- vermijden (niet assertief en oncoöperatief)
- accommoderen (niet assertief en coöperatief)
- compromisbeleid (tussen assertief en coöperatief in)
12
Q
- gedrag
A
- is dynamisch interactieproces (jij dan ik, dan jij…._
de conflicthanteringsintentie leidt tot openlijk conflict - gedrag van de eigen partij
- gedrag van de andere partij
13
Q
- uitkomsten
A
het resultaat van het gedrag kan zijn
- betere groepsprestaties
- slechtere groepsprestaties
14
Q
conflict-intensiteitcontinuüm
A
van destructief naar geen conflict
- openlijke pogingen om de andere partij te verwoesten
- agressieve fysieke aanvallen
- bedreigingen en ultimatums
- assertieve verbale aanvallen
- openlijk twijfelen aan of uitdagen van de ander
- geringe onenigheid of misverstanden
15
Q
functionele conflicten zijn conflicten die
A
- de kwaliteit van besluiten verbeteren
- creativiteit en innoverend vermogen aanboren
- belangstelling en nieuwsgierigheid aanwakkeren
- uitlaatklep bieden voor spanning en probleem boven water krijgen
- een sfeer van zelfkritiek en verbetering scheppen
16
Q
ongewenste gevolgen van conflicten
A
- afnemen tevredenheid en vertrouwen groepsleden
- in extreme gevallen komt voortbestaan groep in gevaar
- alleen een optimaal conflictniveau voorkomt stagnatie en stimuleert de creativiteit, biedt uitlaatklep spanningen
17
Q
conflictintensiteit en groepsprestaties
A
- bij laag of geen intensiteit en hoge intensiteit is het soort conflict disfunctioneel zijn groepsprestatie laag
- bij optimale intensiteit is functioneel conflict en is groepsprestatie hoog
18
Q
conflicthantering
A
- voorkomen dat conflicten disfunctioneel wordena door tijdig signaleren aard meningsverschil (voor fase 2)
- oplossen door open discussie te stimuleren die op belangen ipv geschilpunten richt
- eventueel inschakelen bemiddelaar, die onderzoekt intenties beide partijen
- managers moeten nadruk leggen op gemeenschappelijke belangen bij oplossen conflicten
19
Q
onderhandelingen
A
het proces waarin 2 of meer partijen goederen of diensten uitwisselen waarvoor ze een ‘wisselkoers’ moeten overeenkomen
20
Q
2 manieren van onderhandelen
onderhandelingsstrategiën
A
- distributief onderhandelen
- integratief onderhandelen
ze verschillen van elkaar qua: - doelen, focus, interesses, delen van informatie en duur van relatie
21
Q
distributief onderhandelen
A
- zero-sum-condities gelden (iedere winst van de ander gaat ten kosten van jou en omgekeerd)
- wie krijgt welke deel van de taart (fixed pie)
- elke kant heeft streefpunt en weerstandspunt, daarbinnen is akkoord mogelijk= aspiratiegebied.
- de andere partij heeft dit ook, hopelijk zit er overlap tussen de 2 weerstandspunten zodat er ruimte is
- één partij is de verliezer, dat schept vijandigheid
- kan relaties beschadigen
- alleen ervaren onderhandelaars bv cao
22
Q
integratief onderhandelen
A
- gaat ervan uit dat er één of meer mogelijkheden voor een win-winoplossing bestaan
- heeft in organisaties voorkeur boven distributief want bouwt een lange termijn relatie
23
Q
hoe beste distributief onderhandelen
A
- als eerste openingsbod doen met voor jouw gunstige voorwaarden, dan is jouw informatie de initiële informatie en dient die als verankeringspunt
24
Q
kenmerk onderhandeling met distributief onderhandelen
A
hoeveelheid te verdelen middelen - Staat vast
primaire motivatie - Ik win, jij verliest
primaire belangen - Tegenstrijdig
termijn van relatie - Korte termijn
25
kenmerk onderhandeling met integratief onderhandelen
hoeveelheid te verdelen middelen - variabel
primaire motivatie - Ik win, jij wint
primaire belangen - Convergent, congruent
termijn van relatie - Lange termijn
26
waarom weinig integratief onderhandelen in organisaties?
- dan moet je werkelijk de belangen van de andere partij naar voren brengen, daarvoor mate van vertrouwen nodig
- ook oog hebben voor belangen en behoeften andere partij
- omdat openheid, vertrouwen en flexibiliteit niet in de meeste organisaties zit gebeurd het dus weinig
27
manieren om meer integratieve resultaten te boeken
- in teams laten onderhandelen
- op tafel leggen van meerdere kwesties, hoe meer kwesties hoe meer mogelijkheden voor wederzijds gunstverlening
- je moet je richten op de onderliggende belangen van de partijen in plaats van de geschilpunten
28
onderhandelingsproces - 5 stappen
1. voorbereiding en planning
2. definitie van de grondregels
3. uitleg en rechtvaardiging
4. onderhandeling en probleemoplossing
5. officiële overeenkomst en implementatie
29
1. voorbereiding en planning
- wat is aard van conflict?
- welke geschiedenis heef het
- wie is erbij betrokken en hoe zien zij het conflict?
- anticipeer op de positie van je tegenstander
- schat 'BAZO beste alternatief zonder overeenkomst' van de ander in
- bepaal je eigen BAZO of weerstandspunt
30
2. definitie van de grondregels
- vaststellen grondregels en procedures met andere partij
- wie doet onderhandeling, waar vindt het plaats
- is er een tijdslimiet ?
- tot welke kwesties worden onderhandelingen beperkt
- welke procedure volgen bij impasse
- uitwisselen van de beginvoorstellen of eisen
31
3. uitleg en rechtvaardiging
- uitleggen van beginvoorstel, beetje opkrikken en rechtvaardigen
- doe het niet confronterend maar zie het als inlichten
32
4. onderhandeling en probleemoplossing
- het geven en nemen om tot overeenstemming te komen
33
5. officiële overeenkomst en implementatie
- eindigt met formalisering van de overeenkomst
- soms specifieke details in contract vastleggen
- vaak is handdruk ook voldoende als bevestiging van overeenkomst
34
individuele onderhandelingsverschillen
- persoonlijkheid (beste assertief introvert type)
- stemmingen/emoties in onderhandelingen
(boosheid helpt maar alleen als je boven de ander staat, anders is het schadelijk)
(angstige onderhandelaars verwachten minder, dus krijgen ook minder, sneller op bod reageren)
- sekseverschillen bij onderhandelingen
35
individuele onderhandelingsverschillen
- persoonlijkheid (beste assertief introvert type)
- stemmingen/emoties in onderhandelingen
(boosheid helpt maar alleen als je boven de ander staat, anders is het schadelijk)
(angstige onderhandelaars verwachten minder, dus krijgen ook minder, sneller op bod reageren)
- sekseverschillen bij onderhandelingen
- vrouwen en mannen onderhandelen hetzelfde maar uitkomst heeft wel invloed, mannen lijken het fractie beter te kunnen (wanneer mannen en vrouwen evenveel macht hebben is er geen verschil)
36
tips voor conflicthantering
- gebruik competitie
- gebruik samenwerking
- gebruik vermijding
- gebruik aanpassing
- gebruik compromissen
37
wanneer gebruiken competitie bij conflicthantering?
- snel en doortastend optreden essentieel
- bij impopulaire maatregelen
- kwesties essentieel voor organisatie
- wanneer mensen misbruik maken van niet-competief gedrag
38
wanneer gebruiken samenwerking bij conflicthantering?
- wanneer standpunt te belangrijk om compromis te sluiten
- als je informatie wilt krijgen
- inzichten van mensen verschillende invalshoeken integreren
- om betrokkenheid tot stand te brengen via consensus
- om gevoelens door te spreken die goede verstandhouding in de weg staan
39
wanneer gebruiken vermijding bij conflicthantering?
- triviale details
- oplossing niet mogelijk
- potentiele ontwrichting de voordelen van oplossen overschaduwt
- wanneer anderen het beter kunnen oplossen
- wanneer problemen symtomen zijn voor andere conflicten
- wanneer informatie verzamelen vóór een directe beslissing gaat
40
wanneer gebruiken aanpassing bij conflicthantering?
- als je het bij het verkeerde eind hebt andere visie beter
- wanneer problemen belangrijker voor anderen dan voor jou zijn
- om goede samenwerking te waarborgen
- om sociaal krediet op te bouwen voor toekomstige conflicten
- wanneer harmonie en stabiliteit belangrijk zijn
- om werknemers te laten leren van fouten
41
wanneer gebruiken compromissen bij conflicthantering?
- wanneer doelen belangrijk zijn maar niet potentiele ontwrichting rechtvaardigen
- wanneer tegenstanders met evenveel macht doelen nastreven die elkaar uitsluiten
- om tijdelijk tot een vergelijk te komen over ingewikkelde kwesties
- om onder tijdsdruk tot een redelijke oplossing te komen
- als laatste redmiddel wanneer samenwerking en competitie falen
42
tips voor verbeteren onderhandelingsvaardigheden
- stel ambitieuze doelen
- besteed niet te veel aandacht aan openingsbod van tegenpartij
- verdiep je in tegenpartij
- laat de persoon van de ander buiten de onderhandelingen
- wees creatief en benadruk win-winoplossingen
43
cultuur en conflicten
- collectivisten meer geneigd relaties in stand te houden en groepsbelang voor te laten gaan
- individualistenzullen meningsverschillen bloot willen leggen en open benaderen
- VS versus Japan: in VS vindt men bod eerder unfair en verwerpen het sneller
- managers in China willen compromissen sluiten
44
cultuur en onderhandelingen
- een vroeg bod tussen Japanse onderhandelaars leidt tot meer informatie-uitwisseling in VS voor verankeringseffect
- Noord-Amerikanen proberen overtuigen met feiten en logica, weerleggen met objectieve feiten, na concessies tegenpartij komen ze ook met concessies, deadlines belangrijk
- Arabieren overtuigen door apelleren aan emoties, deden concessies gedurende hele traject, deadlines onbelangrijk
Russen gebruiken idealen als argument, weinig of geen concessies, consessie tegenstander gezien als zwakte, negeerden deadlines
45
nuancering dat conflicten goed zouden zijn
onderscheid maken tussen
- functionele en disfunctionele conflicten
- matige en hoge conflictintensiteit
- routine- en nonroutinetaken
