HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Flashcards
(86 cards)
1
Q
Cuáles serían las formas que podría tener el criterio de desempeño
A
- Rasgos
- Competencias
- Tareas
- Metas
2
Q
Defina el criterio de rasgos
A
Relacionada con el valor y la conducta asociada.
Como innovación y etiquetas
3
Q
Defina el criterio de competencias
A
Habilidades
4
Q
Defina el criterio de tareas
A
Acción o tarea especifica. Más operativa
5
Q
Defina el criterio de meta
A
Meta como objetivo
6
Q
El criterio de desempeño de ____ es el más utilizado en los sistemas de evaluación de desempeño
A
Tareas
7
Q
Mencione las técnicas para la evaluación de desempeño
Son 4
A
- Calificación del desempeño
- Formas de anclaje para calificar
- Clasificación después de una calificación de desempeño
- Métodos de comparación
8
Q
Calificación del desempeño
- Para qué es
- Cuáles son los tipos
A
Es para puntuar a la persona
- Escala gráfica
- Lista de verificación
9
Q
Defina Escala Gráfica
A
- Es una manera de calificar el desempeño
- Son varios números que varían entre valores mínimos y máximos.
- Se da en la mayoría en evaluación x rasgos
10
Q
Defina la Lista de Verificación
A
- Es una manera de calificar el desempeño
- Es como una checklist, y después dependiendo los cantidad de checks que pones, los cuentas y te pone una calificación de la dimensión.
- Se usa generalmente con clientes incognitos o cuando el proceso tiene hartos pasos, pero no importa mucho la calidad de los pasos, sino la cantidad.
- La mayoría es por competencias.
- Anclajes pueden ser de frecuencia
11
Q
Qué es importante de considerar al realizar una técnica de evaluación?
A
Que la evaluación contenga
- Comportamientos relacionados con el rol
- Conductas concretas, medibles y observables
- Una conducta por cada item
12
Q
Qué y cuáles son las formas de anclaje para calificar?
A
Al momento de construir los items de la evaluación de desempeño, debo determinar los anclajes de las alternativas de respuesta.
Estos son:
- Comparación con trabajadores
- Frecuencia de conducta deseadas
- Grado en que se cumplen las expectativas de la organización
13
Q
Defina la forma de anclaje para calificar de comparación con otros trabajadores
A
Evaluó en comparación con las otras personas.
14
Q
Define la forma de anclaje para calificar de frecuencia de conductas deseadas
A
Se evalúa en relación a la frecuencia de las conductas deseadas de la organización.
15
Q
Define la forma de anclaje par calificar de grado en que se cumplen las expectativas de la organización
A
Evalúa si excede o no las expectativas de la empresa.
16
Q
La forma de anclaje de tipo ____ es la que generalmente más se usa
A
Frecuencia de conductas deseadas
17
Q
Qué tipo de forma de anclaje es esta
- mucho mejor que otros trabajadores
- mejores que otros trabajdores
- similar a otros trabajadores
- peor que otros trabajadores
- mucho peor
A
Comparación con otros trabajadores
18
Q
Qué tipo de forma de anclaje es este ejemplo
- siempre
- casi siempre
- a menudo
- raras veces
- casi nunca
A
Frecuencia de conductas deseadas
19
Q
Qué tipo de forma de anclaje es este ejemplo
- mas de x veces a la semana
- entre x e y veces a la semana
- menos de y veces
A
Frecuencia de las conductas deseadas
20
Q
Qué tipo de forma de anclaje es este ejemplo
- excede por mucho las expectativas
- excede las expectativas
- cumple las expectativas
- cae por debajo de las expectativas
- cae mucho por debajo de las expectativas
A
Grado en que se cumplen las expectativas de la organización
21
Q
Qué ventaja y qué desventaja tienen las formas de anclaje?
A
Ventaja = ayudan a nivel intraequipo
Desventaja = Difícil comparar con otros equipos
22
Q
Qué es la clasificación después del proceso de calificación de desempeño?
Mencione sus componentes
A
Luego de haber evaluado conductas con algún sistema de anclaje, se clasifica de cierta forma en evaluación de desempeño.
De esta manera, clasifico en grupos a partir de todos los items, usando una etiqueta que se le antoje a la empresa.
Esto sirve para ir achicando la evaluación de desempeño mediante etiquetas.
Puede ser
- Insuficiente: no cumple con los estándares básicos
- En desarrollo: cumple parcialmente con los criterios de quiebre, sobre todo los más sencillo.
- Meta: cumple con los criterios de quiebre sencillos y aquellos mas complejos que la institución considera como meta.
- Excelencia: cumple con los criterios de quiebre sencillos y complejos más allá de lo que la institución considera como meta, pueden presentarse problemas si todos los trabajadores presentan un desempeño excelente.
23
Q
Cuál es el problema cuando en la clasificación de la evaluación de desempeño?
Qué se debe hacer?
A
Cuando quedan todos en una misma etiqueta.
Se debe hacer una calibración.
24
Q
Para qué y cuáles son los métodos de comparación?
A
Los métodos de comparación sirven para determinar quiénes son los mejores y quiénes son los peores.
- Método de ordenamiento
- Método de comparación por pares
- Método de distribución forzada
25
Cuál es la relación de los métodos de comparación y la calibración?
Los métodos de comparación son calibraciones.
La calibración se realiza cuando ya realizamos la evaluación de desempeño y se debe ordenar.
- No representa el puntaje real porque creó categorías artificialmente, pero sí representa la posición real.
- Esto entrega confiabilidad.
- No se aplican los principios de la medición
26
Define el método de ordenamiento
Es un ranking de diversas dimensiones, donde después se saca un promedio, y el de menor promedio será el con mejor ranking.
27
Define el método de comparación por pares
Se comparan dos personas, y el que sea más escogido es el mejor.
Formula = (n(n-1)) / 2
28
Define el método de distribución forzada
- Qué es
- Ventajas y desventajas
- Es una calibración para una curva normal, con el fin de ordenar a las personas.
- Ventaja: Si lograste discrimina, es más fácil dejar a los excelentes --> a medida que se cortan las colas, aumenta la producción.
- Desventajas: Problemas en cuanto al clima. También se aleja del puntaje real porque artificialmente se están creando categorías.
- *No se va a dar nunca en una evaluación de desempeño porque se supone que todos tiran hacia arriba o tienden hacia ese sector
29
Los rankings se pueden correlacionar
Verdadero
30
Cómo se pueden correlacionar los rankings
Por medio de la correlación de Pearman
31
Cuál es la diferencia de la correlación de Pearman y la de Pearson
Pearman es ordinal
Pearson es de escalar para arriba
32
Se puede calibrar en función de situaciones que expliquen el resultado.V o F
Dé un ejemplo.
Verdadero
Que una persona no sea totalmente responsable porque ha sufrido una pérdida hace poco.
33
Cuáles son las medidas objetivas del desempeño
Cantidad de trabajo
Calidad de trabajo
Ausentismo
- Inasistencias
- Impuntualidad
- Permanencia
Seguridad
34
De qué depende el desempeño
El desempeño depende del esfuerzo de cada persona.
35
Para la evaluación del desempeño solamente se miden las consecuencias.
V o F
Para la evaluación de desempeño se piden las conductas y las consecuencias, sino pueden haber problemas de contaminación.
36
Aspectos que afectan el desempeño
- Capacidad
- Supervisión
- Políticas de la compañía
- Factores económicos
- Motivación
- Capacitación
- Ambiente físico
- Compañeros de trabajo
37
Evaluación 360º
Cuál es su objetivo
Cuál es su premisa
- Objetivo = Entregar información relevante acerca del desempeño de las persons desde distintas perspectivas.
- Premisa = La persona puede mejorar su desempeño aprendiendo e incorporando la retroalimentación
38
Qué son las fuentes
Son grupos de personas que se relacionan conmigo desde un rol determinado.
Lo interesante es que cada fuente observa conductas más o menos específicas que pueden ser distintas a las observados por los otros, dado que lo que muestro a cada una de las personas va a variar en función de cuál es la relación que tengo con ese rol.
39
Hable de la confiabilidad, consistencia, correlación y validez de la evaluación 360º.
Mencione un error sobre estas.
De manera general, tanto para la validez y la confiabilidad el tener más fuentes aumenta las dos ya que la información es más completa.
Confiabilidad
- Todas las fuentes son confiables en términos de sus vivencias y experiencias.
- Evaluación mejora la precisión (confiabilidad) ya que hay más fuentes que reportan, se puede sacar un promedio, y va a representar de mejor manera como es esa conducta en la persona.
Validez
- Se favorece la validez sí se incorporan hartas fuentes que representen de mejor manera la multidimensionalidad del desempeño laboral.
- Pero se afecta la validez cundo se evalúa las conductas observadas por un evaluador.
Consistencia
- No se debe esperar consistencia entre las respuestas de distintas fuentes, dado que la persona se podría comportar distinto con cada fuente.
- La consistencia interna de una persona contestando la evaluación sobre un evaluado si es importante.
Correlación
- No se espera necesariamente una correlación entre las fuentes.
Error
- No se calcula la confiabilidad del 360 en la correlación y consistencia ENTRE las fuentes.
- Error calcular la correlación y consistencia intrafuentes
40
Cuáles son las recomendaciones para una organización que nunca ha hecho una evaluación de desempeño
Que se parta con la evaluación al supervisor.
A medida que el sistema avance y se genere una cultura de retroalimentación se vayan agregando más fuentes.
La fuente de los subordinados debe ser la última, porque podría generar represalias en contra de los evaluadores.
41
Cuál es la correlación más fuerte de acuerdos entre fuentes.
Y cuál es la más débil
La más fuerte son dos supervisores
La más débil es la de los pares con la propia.
42
Qué nos dice el hecho que las correlaciones entre fuentes sean bajas o moderadas
Nos dice que las correlaciones no son un parámetro para ver si está correcto o no
43
Cuáles son las fuentes
1- Supervisores
2- Colegas o pares
3- Subordinados
4- Clientes
5- Autoevaluación
44
Defina la fuente de los supervisores
- Son los más comunes
- Ven el resultado final
45
Defina la fuente de los colegas o pares
- Observan el comportamiento real
- Puede ser indulgente dependiendo del desempeño que se evalúa
- Son confiables si trabajan directamente con la persona.
- Si tiene alta autoestima y automonitorieo y bajo individualismo reaccionan de manera favorable ante la evaluación de pares.
46
Cuál es la fuente que mejor predice los ascensos
Los colegas y pares.
47
Se reacciona peor ante la retroalimentación negativa de los expertos que de los pares.
V o F
Falso
Se reacciona peor a la de los pares.
48
Defina la fuente de los subordinados
- Se tienden a agregar al final
- Util bajo ciertas circunstancias
*Supervisores abiertos a comentarios
*De forma anonima
*Usado para propósitos de desarrollo
*Si el evaluador se siente competente, no será castigado y tendrá algún beneficio.
- Alto correlación con la evaluación del jefe del jefe (supervisor del evaluado)
- Son mejores cuando la retroalimentación se realiza en un taller dirigido por un facilitados vs con el supervisor directo.
49
Cuál es la fuente menos común
Subordinados
50
Defina la fuente de clientes
- No realizan estrictamente una evaluación, pero si dan feedback
- Cliente incognito
51
Defina la fuente de autoevaluación
- Tiende a la indulgencia.
- Gráfico de telarañas por fuera
- Correlación MODERADA con el desempeño real
- Correlación BAJA con evaluación de subordinados y gerentes.
- Con estandars claros mejora la correlación con supervisores.
- Si la evaluación de pares es mas baja que la autoevaluación, reaccionad e manera negtiva.
- Más precisos cuando no se utilizan con fines adminsitrativos, comprenden els istema de evaluación y creen que hay un registro objetivo de su desempeño con el que el supervisor puede comparar la autoevaluación.
- Baja confiabilidad
52
La autoevaluación tiene alta confiabilidad
V o F
Falso.
Tiene baja confiabilidad
53
Cuáles son los dilemas de la evaluación 360º
1. Confidencialidad
2. Responsabilidad
3. Dualidad de mensajes
54
Defina el dilema de la confidencialidad
- Propósito
- Consecuencias para los evaluadores
- Consecuencias en las evaluaciones
- Consecuencias para los evaluados
Propósito: que los evaluadores entreguen feedback de manera honesta.
Consecuencias para los evaluadores: miedo de ser identificados, no quieren represalias
Consecuencias para las evaluaciones: muy general y falta feedback negativo.
Consecuencias para los evaluados: dificultad para determinar lo que están haciendo mal y cómo mejorar.
55
Cuáles son los efectos del anonimato en la evaluación 360º
- La honestidad del feedback
- La especificidad del feedback
- El sentido de responsabilidad del evaluador
- La aceptación del feedback por parte del evaluado
56
Cómo se puede resolver el dilema de la confidencialidad en la evaluación 360º
Que las personas se sientan responsables por lo que dicen y generar una cultura de feedback, en donde se valore este.
57
Defina el dilema de la responsabilidad de la evaluación 360
- Efectos de la confidencialidad en la responsabilidad
- Efectos en evaluadores
- Efectos en evaluados
- Consecuencias
Evaluadores: más cómodos evaluando cuando no se hacen responsables por sus evaluaciones (no son identificados)
Evaluados: mas cómodos recibiendo feedback de los evaluadores cuando se hacen responsables de sus evaluaciones.
Confidencialidad: Limita la responsabilidad de las evaluaciones y comunicación directa entre evaluador y evaluado.
Consecuencias: clima donde personas sienten que no pueden confiar en el otro.
58
Defina el dilema de la dualidad de mensajes
Las personas deberían recibir un buen feedback: honesto y constructivo
Pero la confidencialidad limita la cantidad de información VÁLIDA que la persona recibe.
Se sugiere pedir a los evaluadores que proporcionen ejemplos específicos en caso que el feedback no se claro.
59
Todas las partes parecen querer mucha responsabilidad para sí mismos, pero poca responsabilidad para el resto.
V o F
Falso
Todas las partes parecen querer poca responsabilidad para sí mismos, pero mucha responsabilidad para el resto.
60
Razones de la falta de consistencia entre evaluadores en la evaluación 360º
a. Hay conductas que sólo son observadas por un tipo de evaluador, cada evaluador evalúa conductas distintas según su perspectiva
b. La cantidad de tiempo que se comparte con el evaluado
c. Cada evaluador evalúa aspectos distintos del cargo (por ej supervisor orientado en
resultados, pares más en el proceso)
d. Si es una evaluación anónima, hay poca responsabilidad por parte de los evaluadores
para hacerse cargo de respuestas
e. Baja capacitación para los distintos evaluadores, por lo que la evaluación es subjetiva
f. Muy contaminada por los objetivos de cada evaluador
g. Errores o sesgos en recordar la información
h. Conductas no éticas como ponerse de acuerdo o evaluar influenciado por rumores o
cercanía
i. Sesgos como severidad, indulgencia, etc
61
Recomendaciones de la evaluación 360º respecto a las precauciones antes del diseño de sistema
Que los fines de evaluación sean de desarrollo y no administrativos.
Chequear que la cultura esté preparada
Ver si la cultura es decirse las cosas a la cara
Ver si evaluadores pueden dar feedback, sino para capacitar
Ver si existen descripciones de cargo
Evaluar disposición a evaluar
62
Recomendaciones de la evaluación 360º respecto a las dimensiones a evaluar y propósitos
Evaluar desempeño de tarea y contextual
Que el propósito sea con fines de desarrollo porque los adm son riesgosos en confiabilidad.
Evaluar aspectos que el evaluado tenga control, no metas compartidas con otros o que no dependan solo de el.
No evaluar rasgos, ya que es dificil dar feedback de eso.
63
Recomendaciones de la evauación 360º respecto a las fuentes
Incorporar fuentes que realmente tengan conocimiento del desempeño del evaluado.
Que conozca el cargo de la persona
Que no hayan conflictos de intereses
Entender que la información que se obtiene es diferente entre supervisor (resultados) y pares (proceso)
64
Recomendaciones de la evaluación 360º respecto a la metodología
Capacitación en la evaluación y feedback
Instancias formales de feedback
Instrumentos con mismos anclajes
Feedback claro y específico
Observación periódica
Uso de bitácoras para el registro, porque disminuye sesgos
65
Recomendaciones de la evaluación 360º respecto a los términos éticos
Que los incentivos de la evaluación no influyan en su dirección
Consecuencias acorde a las limitaciones que tiene la metodología
Confidencialidad asociada al feedback descalificador.
66
Los indicadores de resultado (ventas, productividad, eficacia) son distintos a ___
Desempeño laboral
67
Qué significa que el desempeño laboral se defina primariamente por conductas
Que son acciones que las personas realizan o desempeñan mientras están trabajando
68
Porque son relevantes para la organizaición
Porque permiten el cumplimiento del puesto y contribuyen a la estrategia o ambiente organizacional
69
Que significa que el desempeño se base en conductas que dependen 100% del esfuerzo del trabajador
Que no pueden ser conductas cuya ejecución depende o es influenciada a factores externos al esfuerzo del trabajador
70
¿Por qué ventas no se considera como desempeño laboral?
porque depende de factores externos (precio, calidad, demanda) y contextuales (economía, política, cultura)
71
Las ventas deben considerarse en la evaluación del desempeño. V o F
Verdadero.
Es importante desde la mirada organizacional y estrategica.
72
Ventajas prácticas de distinguir desempeño de sus consecuencias
1. Más información al entender los resultados de las evaluaciones y dar feedback
2. Asegura el proceso y calidad con la que se logra el resultado
3. Gestión estrategica de personas se ve facilitada, y que se puede alinear las conductas de las personas a las necesidades de org, vinculando las acciones esperadas con el KPI
73
Los sistemas de evaluación del desempeño deben evaluar solo conductas. V o F
Falso.
Se debe ponderar conductas + consecuencias. Solo uno puede llevar a no responsabilizarse por sus resultados
74
¿Cuál es la limitación de solo tomar en cuenta las conductas intra rol?
No cubre el desempeño laboral en toda su dimensionalidad
75
Ventajas de considerar el desempeño en sus multiples dimensiones
1. apreciación mas completa del desempeño de las personas.
2. poder distinguir de mejor manera los distintos niveles de desempeño y tomar decisiones mejor informadas
3. poder alinear estrategicamente la conducta de las personas
76
Las 3 características principales del desempeño
1. Son conductas
2. Es multidimensional
3. Es episodico
77
Qué son los criterios de desempeño
Las conductas asciadas a uno nivel de ejecución que se exigen en el trabajo.
78
Quién es el utimo responsable de gestionar el desempeño de un trabajo
Su supervisor directo.
No RRHH porque solo podemos apoyar y facilitar la mejora del proceso
79
Proceso de gestión del desempeño es ciclico y continuo. VoF
V
80
Porque es importante definir criterios de desempeño
Le señalan a la persona lo que se espera de el en calidad.
81
Los criterios de desempeño es lo mismo que las tareas. V o F
F
Porque los criterios se asocian a un nivel de logro o calidad.
82
Para definir criterios de desempeño efectivos se debe realizar un ___
Análisis de puesto de trabajo
83
Cuál es son las dificultades a la hora de definir criteiros de desempeño
1. La selección de condcutas que serán parte de los criterios
2. Alinear criterios de desempeño a los objetivos estrategicos de la empresa
3. redaccion del criteiro de desempeño
84
Estructura de la redacción del criterio
Acción qué
Objeto de acción respodne al que
Contexto cuando
Crierio de calidad como
Sentido estrategico porque
85
Cual es una buena recomendacion para determinar la perioricidad con la que se debe evaluar el deempeño
DEterminar el ciclo de trabajo de un puesto (periodo que se puede mostrar las capacidades y rendimiento)
86
Metodos mas usados
Observación
Cuestionarios (360)
Cuplmiento de objeivos
