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Klausur Part 1 Flashcards

(69 cards)

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1
Q

Gartners Magic Quadrat Teilnehmer

A
  • Challengers
  • Leaders
  • Niche Players
  • Visionaries
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2
Q

Gartners Magic Quadrat Führung

A
  • Das Richtige
    machen!
  • Basiert auf der Kompetenz Menschen zu
    beeinflussen.
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3
Q

Gartners Magic Quadrat Management

A
  • Dinge richtig machen!
  • Fußt auf der formellen Autorität einer Position.
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4
Q

C-Level Definition

A

C-Level-Positionen stellen die oberste Management-Ebene
eines Unternehmens dar; C=“Chief“

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5
Q

C-Level Beispiele

A

CEO: Vorstand/GF, verantwortlich für Gesamtausrichtung der
Firma (Strategie festlegen etc.)

CFO: Finanzminister, verantwortlich um finanzielle
Situationen

COO: Leitung operativen Geschäfts, verantwortlich für das
Funktionieren der Arbeitsabläufe

CISO: gesamtverantwortlich für die Informationssicherheit im
Unternehmen

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6
Q

Führungsrollen Mentor

A

kümmert sich durch
Fürsorge, Empathie und Verständnis um
ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

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7
Q

Führungsrollen Facilitator

A

Arbeitsklima, moderiert Gruppenentscheidungen

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8
Q

Führungsrollen Koordinator:in

A

achtet darauf, dass
Regeln und Standards eingehalten werden

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9
Q

Führungsrollen Kontrolleur:in

A

prüft Leistungen

bearbeitet schriftliche
Vorgaben

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10
Q

Führungsrollen Produzent

A

ist aufgaben- und ergebnisorientiert.

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11
Q

Führungsrollen Regisseur

A

plant und definiert die
Aufgabenteilung,

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12
Q

Führungsrollen Innovator

A

ist kreativ und erleichtert Veränderungen.

Sie macht neue Perspektiven für die Zukunft aus,

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13
Q

Führungsrollen Vermittler:in

A

ist politisch klug, übt Einfluss nach
außen aus,

Pflege eines externen Netzwerks

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14
Q

Autokratischer /
patriarchalischer Führungsstil

A

unumschränkte
Alleinherrschaft
* Beschäftigte werden an
Entscheidungen nicht beteiligt
* streng hierarchisch

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15
Q

Charismatischer Führungsstil

A

starke persönliche
Ausstrahlung
* in Krisenzeiten kann die
charismatische Führung
Zuversicht vermitteln

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16
Q

Bürokratischer Führungsstil

A

Führungsanspruch leitet sich
aus Regeln ab

  • Richtlinien,
    Stellenbeschreibungen,
    Dienstanweisungen
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17
Q

autoritär Führungsstil

A

Führungskraft entscheidet
alleine, wer was wie macht,
ohne begründen zu müssen

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18
Q

laissez-faire Führungsstil

A

lockerer Führungsstil, „lass die
andern machen“

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19
Q

kooperativ Führungsstil

A

Beschäftigte können
an Entscheidungsprozessen
mitwirken

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20
Q

Situativer Führungsstil

A

Siehe diagramm

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21
Q

Management by Objectives

A

Führung durch Zielvereinbarung
* Ziele werden gemeinsam zwischen
Führungskraft und Beschäftigten vereinbart

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22
Q

Management by Delegation (

A

Führung durch Aufgabenübertragung
* Bestimmte Aufgaben werden in eigenem
Ermessen an Beschäftigte übertragen –

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23
Q

Management by Exception

A

Führung nach dem Ausnahmeprinzip
* Führungskraft überträgt Routineaufgaben an Beschäftigte, die anschließend fast
vollständig autark durchgeführt werden

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24
Q

Unilateral Entscheidungen

A

Führungskraft
entscheidet

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25
Entscheidungen Beratung
Führungskraft lässt sich beraten,
26
Mehrheitsentscheid Entscheidungen
Abstimmung im Team
27
Konsens Entscheidungen
Alle Beteiligten unterstützen die Entscheidung
28
Glass Ceiling
Beschreibt eine unsichtbare Barriere, die Beschäftigten aus verschiedenen Bevölkerungsgruppen den Aufstieg in Führungspositionen verwehrt
29
Bedürfnispyramide von Maslow Beschäftigte
Grundbedürfnisse Arbeitsgeräte, Arbeitsbedingungen (Licht, Lüftung), ergonomisches Mobiliar Sicherheit Langfristige Arbeitsverträge, Versicherungsschutz, Altersvorsorge, angemessene Bezahlung Soziale Bedürfnisse Gutes Betriebsklima, gutes Verhältnis zu den Vorgesetzten und Kolleg:innen, gemeinsame Events, Raum zum informellen Austausch Individualbedürfnisse Öffentliche Anerkennung, Lob durch Führungskraft, Titel, Statussymbole (z.B. Dienstwagen) Selbstverwirklichung Freiraum bei der Arbeit, Entscheidungsmöglichkeiten, Weiterbildung und Karriere, Übernahme von Verantwortung
30
Ziele formulieren SMART
Spezifisch Messbar Attraktiv Realistisch Terminiert
31
Neben der SMART-Formel existieren noch alternative Modelle:
RESONANTe Ziele * KRAFT-Ziele-Modell * GUT-Methode
32
Motivation Extrinische
Sozialer Status, Macht, Reichtum, Zugehörigkeit
33
Motivation Intrinsische
Interesse, Lust & Spaß, Sinnhaftrigkeit, eigene Wertte
34
Die 3 Säulen der Nachhaltigkeit Ökologie
Ressourcenschonung * Mülltrennung * Substitution von gefährlichen Stoffen in der Produktion
35
Die 3 Säulen der Nachhaltigkeit Ökonomie
geringstmöglicher Mitteleinsatz bei größtmöglichem Nutzen * keine Gewinnmaximierung
36
Die 3 Säulen der Nachhaltigkeit Soziales
Arbeitsbedingungen * Altersversorge * Diversity und Gleichbehandlung
37
Kommunikationsmodelle Schulz von Thun Sachinhalt
Worüber informiere ich? (kann wahr/falsch sein)
38
Kommunikationsmodelle Schulz von Thun Appell
Was möchte ich bei dir erreichen?
39
Kommunikationsmodelle Schulz von Thun Beziehungshinweis
Was halte ich von dir?
40
Kommunikationsmodelle Schulz von Thun Selbstkundgabe
Was gebe ich von mir zu erkennen?
41
Das SARA-Modell
Shock (Phase 1 – Schock) Anger (Phase 2 – Wut) Resistance (Phase 3 – Widerstand) Acceptance (Phase 4 – Akzeptanz)
42
Sandwich-Methode
Begonnen wird mit einem positiven Feedback; bringt das Gespräch in Gang * Es folgt ein negatives Feedback * Zum Ende des Gespräches wird erneut positives Feedback gegeben, um positiven motivierend zu bleiben * Nachteile: * kann zu Verwirrung oder Missverständnissen führen (Lob oder Kritik) * Adressat kann Feedback falsch interpretieren
43
Full-Power- Argument
aktenargument, logische Beweise „Das Quadrat einer beliebigen geraden Zahl ist gerade.“
44
High-Power- Argument
starke Erfahrungsargumente, hohe Wahrscheinlichkeit „Bei einem Druckhersteller stellt man bei einer Stichprobe fest, dass 5% der neu produzierten Drucker Lackschäden aufweisen. Die Schlussfolgerung daraus ist, dass 5 % der Tagesproduktion Lackschäden haben (werden).“
45
Low-Power- Argument
Plausibilitätsargumente, schwache Wahrscheinlichkeit „Wenn Tim Interesse an Anna hätte, wäre er zu Annas Abschlussfeier gekommen. Er ist nicht gekommen, daraus kann geschlossen werden, dass er kein Interesse an Anna hat.“
46
No-Power- Argument
kaum Argumentation „Ich glaube, jeder Mensch weiß, dass die Umwelt schlechter wird“.
47
Konflikte
Sachkonflikt Beziehungskonflikt Macht- und Verteilungskonflikt  Zielkonflikt Verständniskonflikt Rollenkonflikt Beurteilungs- und Wahrnehmungskonflikt
48
Konfliktmanagement
Ein Konflikt kann nur gelöst werden, wenn dieser aktiv angegangen wird. * Hinter Sachkonflikten stecken häufig Beziehungsoder Machtkonflikte / Verteilungskonflikte.
49
Teambuilding Phasen
- Forming - Storming -Norming -Performing
50
Teamrollen Soziale Dimension
* Integrator * Koordinator * Promotor
51
Teamrollen Intellektuelle Dimension
* Innovator * Analytiker * Experte
52
Teamrollen Funktionale Dimension
* Umsetzer * Macher * Perfektionist
53
Integrator (Teamarbeiter):
Stärkt Kommunikationsstrukturen innerhalb der Gruppe
54
Koordinator:
Fasst Leistungen der anderen Gruppenmitglieder zusammen, koordiniert diese
55
Promotor
Sorgt für Neues, mehr Wegbereiter als Erfinder
56
Innovator
Originelle, kreative und eher introvertierter Denker
57
Analytiker
Wird auch als Warner, Überwacher, Weiterdenker bezeichnet
58
Experte
Fokussiert hauptsächlich auf die technischen und fachlichen Aspekte einer Aufgabe
59
Umsetzer:
Setzt Pläne/Strategien in praktische Verfahren, Aufgaben und Ergebnisse
60
Macher:
Orientiert sich an seine eigenen Interessen und Zielen „Ich will“
61
Perfektionist:
* Hohe Detailverbundenheit und Anspruch auf Präzision
62
VUCA-Umwelt
* Volatility * Uncertainty * Complexity * Ambiguity
63
3C´s of Agile Leadership
Communication Commitment Collaboration
64
3 Säulen von Scrum
Transparenz ➢ Überprüfung Ziele ➢ Anpassung
65
Org.entwicklung vs. Change Management Zielsetzung:
OE zielt auf umfassende Verbesserung der Organisation ab, während Change Management auf einzelne Veränderungen fokussiert
66
Org.entwicklung vs. Change Management Herangehensweise:
OE setzt auf ganzheitliche Ansätze, während Change Management oft top-down und projektbezogen ist
67
Org.entwicklung vs. Change Management Zeitlicher Rahmen
OE ist ein kontinuierlicher Prozess, während Change Management zeitlich begrenzte Projekte umfasst
68
Rechtsformen
Einzelgewerbetreibende Personengesellschaften Kapitalgesellschaften Sonstige Formen
69
Mindestkapital
AG 50k UG 1 GmbH 25k

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