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IT-U > Klausur Part 1 > Flashcards

Klausur Part 1 Flashcards

1
Q

Gartners Magic Quadrat Teilnehmer

A
  • Challengers
  • Leaders
  • Niche Players
  • Visionaries
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2
Q

Gartners Magic Quadrat Führung

A
  • Das Richtige
    machen!
  • Basiert auf der Kompetenz Menschen zu
    beeinflussen.
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3
Q

Gartners Magic Quadrat Management

A
  • Dinge richtig machen!
  • Fußt auf der formellen Autorität einer Position.
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4
Q

C-Level Definition

A

C-Level-Positionen stellen die oberste Management-Ebene
eines Unternehmens dar; C=“Chief“

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5
Q

C-Level Beispiele

A

CEO: Vorstand/GF, verantwortlich für Gesamtausrichtung der
Firma (Strategie festlegen etc.)

CFO: Finanzminister, verantwortlich um finanzielle
Situationen

COO: Leitung operativen Geschäfts, verantwortlich für das
Funktionieren der Arbeitsabläufe

CISO: gesamtverantwortlich für die Informationssicherheit im
Unternehmen

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6
Q

Führungsrollen Mentor

A

kümmert sich durch
Fürsorge, Empathie und Verständnis um
ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

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7
Q

Führungsrollen Facilitator

A

Arbeitsklima, moderiert Gruppenentscheidungen

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8
Q

Führungsrollen Koordinator:in

A

achtet darauf, dass
Regeln und Standards eingehalten werden

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9
Q

Führungsrollen Kontrolleur:in

A

prüft Leistungen

bearbeitet schriftliche
Vorgaben

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10
Q

Führungsrollen Produzent

A

ist aufgaben- und ergebnisorientiert.

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11
Q

Führungsrollen Regisseur

A

plant und definiert die
Aufgabenteilung,

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12
Q

Führungsrollen Innovator

A

ist kreativ und erleichtert Veränderungen.

Sie macht neue Perspektiven für die Zukunft aus,

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13
Q

Führungsrollen Vermittler:in

A

ist politisch klug, übt Einfluss nach
außen aus,

Pflege eines externen Netzwerks

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14
Q

Autokratischer /
patriarchalischer Führungsstil

A

unumschränkte
Alleinherrschaft
* Beschäftigte werden an
Entscheidungen nicht beteiligt
* streng hierarchisch

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15
Q

Charismatischer Führungsstil

A

starke persönliche
Ausstrahlung
* in Krisenzeiten kann die
charismatische Führung
Zuversicht vermitteln

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16
Q

Bürokratischer Führungsstil

A

Führungsanspruch leitet sich
aus Regeln ab

  • Richtlinien,
    Stellenbeschreibungen,
    Dienstanweisungen
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17
Q

autoritär Führungsstil

A

Führungskraft entscheidet
alleine, wer was wie macht,
ohne begründen zu müssen

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18
Q

laissez-faire Führungsstil

A

lockerer Führungsstil, „lass die
andern machen“

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19
Q

kooperativ Führungsstil

A

Beschäftigte können
an Entscheidungsprozessen
mitwirken

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20
Q

Situativer Führungsstil

A

Siehe diagramm

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21
Q

Management by Objectives

A

Führung durch Zielvereinbarung
* Ziele werden gemeinsam zwischen
Führungskraft und Beschäftigten vereinbart

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22
Q

Management by Delegation (

A

Führung durch Aufgabenübertragung
* Bestimmte Aufgaben werden in eigenem
Ermessen an Beschäftigte übertragen –

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23
Q

Management by Exception

A

Führung nach dem Ausnahmeprinzip
* Führungskraft überträgt Routineaufgaben an Beschäftigte, die anschließend fast
vollständig autark durchgeführt werden

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24
Q

Unilateral Entscheidungen

A

Führungskraft
entscheidet

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25
Q

Entscheidungen Beratung

A

Führungskraft lässt
sich beraten,

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26
Q

Mehrheitsentscheid Entscheidungen

A

Abstimmung im
Team

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27
Q

Konsens Entscheidungen

A

Alle Beteiligten
unterstützen die
Entscheidung

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28
Q

Glass Ceiling

A

Beschreibt eine unsichtbare Barriere, die Beschäftigten aus verschiedenen
Bevölkerungsgruppen den Aufstieg in Führungspositionen verwehrt

29
Q

Bedürfnispyramide von Maslow Beschäftigte

A

Grundbedürfnisse Arbeitsgeräte, Arbeitsbedingungen (Licht, Lüftung), ergonomisches
Mobiliar

Sicherheit Langfristige Arbeitsverträge, Versicherungsschutz, Altersvorsorge,
angemessene Bezahlung

Soziale Bedürfnisse Gutes Betriebsklima, gutes Verhältnis zu den Vorgesetzten und
Kolleg:innen, gemeinsame Events, Raum zum informellen Austausch

Individualbedürfnisse Öffentliche Anerkennung, Lob durch Führungskraft, Titel,
Statussymbole (z.B. Dienstwagen)

Selbstverwirklichung Freiraum bei der Arbeit, Entscheidungsmöglichkeiten, Weiterbildung
und Karriere, Übernahme von Verantwortung

30
Q

Ziele formulieren SMART

A

Spezifisch
Messbar
Attraktiv
Realistisch
Terminiert

31
Q

Neben der SMART-Formel existieren noch alternative Modelle:

A

RESONANTe Ziele
* KRAFT-Ziele-Modell
* GUT-Methode

32
Q

Motivation Extrinische

A

Sozialer Status, Macht, Reichtum, Zugehörigkeit

33
Q

Motivation Intrinsische

A

Interesse, Lust & Spaß, Sinnhaftrigkeit, eigene Wertte

34
Q

Die 3 Säulen der Nachhaltigkeit Ökologie

A

Ressourcenschonung
* Mülltrennung
* Substitution von gefährlichen Stoffen in
der Produktion

35
Q

Die 3 Säulen der Nachhaltigkeit Ökonomie

A

geringstmöglicher Mitteleinsatz bei
größtmöglichem Nutzen
* keine Gewinnmaximierung

36
Q

Die 3 Säulen der Nachhaltigkeit Soziales

A

Arbeitsbedingungen
* Altersversorge
* Diversity und Gleichbehandlung

37
Q

Kommunikationsmodelle Schulz von Thun Sachinhalt

A

Worüber informiere
ich? (kann wahr/falsch
sein)

38
Q

Kommunikationsmodelle Schulz von Thun Appell

A

Was möchte ich bei dir
erreichen?

39
Q

Kommunikationsmodelle Schulz von Thun Beziehungshinweis

A

Was halte ich von dir?

40
Q

Kommunikationsmodelle Schulz von Thun Selbstkundgabe

A

Was gebe ich von mir zu
erkennen?

41
Q

Das SARA-Modell

A

Shock (Phase 1 – Schock)
Anger (Phase 2 – Wut)
Resistance (Phase 3 – Widerstand)
Acceptance (Phase 4 – Akzeptanz)

42
Q

Sandwich-Methode

A

Begonnen wird mit einem positiven Feedback;
bringt das Gespräch in Gang
* Es folgt ein negatives Feedback
* Zum Ende des Gespräches wird erneut positives
Feedback gegeben, um positiven motivierend zu
bleiben
* Nachteile:
* kann zu Verwirrung oder
Missverständnissen führen (Lob oder Kritik)
* Adressat kann Feedback falsch
interpretieren

43
Q

Full-Power-
Argument

A

aktenargument, logische
Beweise
„Das Quadrat einer beliebigen geraden Zahl ist gerade.“

44
Q

High-Power-
Argument

A

starke
Erfahrungsargumente,
hohe Wahrscheinlichkeit
„Bei einem Druckhersteller stellt man bei einer Stichprobe fest,
dass 5% der neu produzierten Drucker Lackschäden aufweisen.
Die Schlussfolgerung daraus ist, dass 5 % der Tagesproduktion
Lackschäden haben (werden).“

45
Q

Low-Power-
Argument

A

Plausibilitätsargumente,
schwache
Wahrscheinlichkeit
„Wenn Tim Interesse an Anna hätte, wäre er zu Annas
Abschlussfeier gekommen. Er ist nicht gekommen, daraus kann
geschlossen werden, dass er kein Interesse an Anna hat.“

46
Q

No-Power-
Argument

A

kaum Argumentation „Ich glaube, jeder Mensch weiß, dass die Umwelt schlechter
wird“.

47
Q

Konflikte

A

Sachkonflikt
Beziehungskonflikt
Macht- und Verteilungskonflikt
 Zielkonflikt
Verständniskonflikt
Rollenkonflikt
Beurteilungs- und Wahrnehmungskonflikt

48
Q

Konfliktmanagement

A

Ein Konflikt kann nur gelöst werden, wenn dieser
aktiv angegangen wird.
* Hinter Sachkonflikten stecken häufig Beziehungsoder
Machtkonflikte / Verteilungskonflikte.

49
Q

Teambuilding Phasen

A
  • Forming
  • Storming
    -Norming
    -Performing
50
Q

Teamrollen Soziale Dimension

A
  • Integrator
  • Koordinator
  • Promotor
51
Q

Teamrollen Intellektuelle
Dimension

A
  • Innovator
  • Analytiker
  • Experte
52
Q

Teamrollen Funktionale Dimension

A
  • Umsetzer
  • Macher
  • Perfektionist
53
Q

Integrator (Teamarbeiter):

A

Stärkt Kommunikationsstrukturen innerhalb der Gruppe

54
Q

Koordinator:

A

Fasst Leistungen der anderen Gruppenmitglieder zusammen,
koordiniert diese

55
Q

Promotor

A

Sorgt für Neues, mehr Wegbereiter als Erfinder

56
Q

Innovator

A

Originelle, kreative und eher introvertierter Denker

57
Q

Analytiker

A

Wird auch als Warner, Überwacher, Weiterdenker bezeichnet

58
Q

Experte

A

Fokussiert hauptsächlich auf die technischen und fachlichen Aspekte einer Aufgabe

59
Q

Umsetzer:

A

Setzt Pläne/Strategien in praktische Verfahren, Aufgaben und Ergebnisse

60
Q

Macher:

A

Orientiert sich an seine eigenen Interessen und Zielen „Ich will“

61
Q

Perfektionist:

A
  • Hohe Detailverbundenheit und Anspruch auf Präzision
62
Q

VUCA-Umwelt

A
  • Volatility
  • Uncertainty
  • Complexity
  • Ambiguity
63
Q

3C´s of Agile Leadership

A

Communication
Commitment
Collaboration

64
Q

3 Säulen von Scrum

A

Transparenz
➢ Überprüfung Ziele
➢ Anpassung

65
Q

Org.entwicklung vs. Change Management Zielsetzung:

A

OE zielt auf umfassende Verbesserung der
Organisation ab, während Change Management auf einzelne
Veränderungen fokussiert

66
Q

Org.entwicklung vs. Change Management Herangehensweise:

A

OE setzt auf ganzheitliche
Ansätze, während Change Management oft top-down und
projektbezogen ist

67
Q

Org.entwicklung vs. Change Management Zeitlicher Rahmen

A

OE ist ein kontinuierlicher Prozess, während
Change Management zeitlich begrenzte Projekte umfasst

68
Q

Rechtsformen

A

Einzelgewerbetreibende
Personengesellschaften
Kapitalgesellschaften
Sonstige Formen

69
Q

Mindestkapital

A

AG 50k
UG 1
GmbH 25k

IT-U (1 decks)

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