marketing Flashcards
(54 cards)
Porters 5 faktor teori - beskriv disse faktorer
- Købernes forhandlingsstyrke (bargaining power of buyers) er naturligvis afgørende, da den direkte kan påvirke priser og profitter. Få og betydningsfulde kunder, hvis køb udgør en stor del af branchens omsætning, vil typisk få stor forhandlingsstyrke
- Eksisterende virksomheder i branchen kan søge at mindske truslen om nye indtrængere (threat of new entrants) ved at afskrække dem bedst muligt (deterrence). Det kan f.eks. gøres ved, at prislederne konsekvent sænker priserne, hvis nye søger at komme ind på markedet.
- Endelig vil brancher, præget af høj grad af stordriftsfordele eller erfaringskurveeffekter, være mere beskyttet mod indtrængere, da sidstnævnte skal præstere en høj omsætning, for at deres investering kan tjene sig hjem.
- Hvis branchens produkter har stor betydning for kvaliteten af kundernes produkter, vil der dog hele tiden være en trussel fra sidstnævnte om, at man selv vil starte egen produktion, hvis ikke branchen kan levere til rette pris og kvalitet. Denne trussel kan forstærkes, hvis kundernes branche er presset, og kunderne derfor måtte lede efter nye indtjeningsmuligheder eller besparelser. Præcist de samme faktorer kan give branchens leverandører stor forhandlingsstyrke (bargaining power of suppliers).
- truslen om nye, substituerende produkter (threat of substitute products). Over tid vil denne faktor ofte spille en stor rolle, idet de fleste brancher oplever nye, innovative produkter eller processer, der kommer ind og truer de produkter og rutiner, der traditionelt har klaret sig godt.
Hvad kan man bruge porters model til?
han ser en branches profitpotentiale som værende afhængigt af de konkurrencekræfter, der indvirker på hele branchen (Se model på side 36).
beskriv de 3 produktniveauer
- Produktkernen består i den (de) egenskab(er), som egentlig driver brugeren til køb, fordi han/hun herigennem får tilfredsstillet sit grundlæggende ønske/behov. For et vaskepulver består produktkernen i dets evne til at vaske tøjet rent.
- Det formelle produkt består i de øvrige synlige egenskaber ved produktet. For et vaskepulver består det formelle produkt i bl.a. dets mærkevarenavn, emballagetype, emballagelayout og pulverets farve og konsistens.
- Det udvidede produkt består i de ledsagende ydelser, som virksomheden tilbyder i udvekslingsprocessen. For et vaskepulver kan de f.eks. bestå i garanti, telefonisk vaskeservice eller visse former for forbrugerkonkurrencer.
beskriv SWOT-modellen
(ikke en teori men en forståelsesramme som kan præsentere resultaterne af de strategiske resultater)
Bag SWOT ligger den tankegang, at virksomhedens styrker (Strengths) og svagheder (Weaknesses) skal matche de muligheder (Opportunities) og trusler (Threats), som omgivelserne byder på. Virksomheden må sikre, at der er et ‘fit’ mellem disse interne og eksterne forhold.
PEST analysen (analyse af markedet og omgivelserne
- Politisk/juridiske faktorer: eksempelvis regulering på arbejdsmarkedet, konkurrenceret, skattelovgivning osv.
Det generelle erhvervspolitiske klima dvs. udforme en risikovurdering af at etablerer virksomhed i det pågældende land.
De økonomiske forhold: konjunkturer, inflation, renteniveau osv. - Sociale/kulturelle faktorer: befolkningens demografiske udvikling, uddannelsesniveau, værdier i befolkningen osv.
Alternativ til PEST analysen da denne er meget omkostningstung er at opstille scenarier som er en samlet opfattelse af hvordan rammebetingelserne vil være. (i praksis laver man oftest worst case scenarier og best case scenarier)
tre betingelser for, at en kompetence kan benævnes som en kernekompetence.
- For det første skal den være af betydning for kunderne ved at bidrage med høj leveret kundeværdi, synligt eller ikke-synligt for kunden.
- For det andet skal den differentiere virksomheden fra konkurrenterne og
- For det tredje skal den have indbyggede udviklingsmuligheder.
Porter arbejder med 4 determinanter for den internationale konkurrenceevne. nævn dem.
- Faktorinput som virksomheden kan gøre brug af dvs. de produktive ydelser som kan frembringes.
- Effektivitet: der skal være en evne til specialiseret at anvende viden i bestemte virksomheder og produkter.
- Efterspørgselsbetingelserne: krævende og nytænkende lokale kunder har stor betydning for konkurrenceevnen. Forklaringen er, at selv i mere globale markeder betyder fysisk nærhed meget i udviklingsprocesser, hvor nye løsninger eller produkter skal findes. Derfor vil en krævende kunde helst søge en lokal leverandør, fordi meget viden (herunder ‘tavs’ viden) måske skal overføres. Det ligger i klar forlængelse af kompetenceperspektivet, at hyppig interaktion dermed er nødvendig.
- forholdene i relaterede og understøttende brancher traditionelle underleverandører, der leverer råvarer og komponenter, men også om en række servicevirksomheder, der bidrager til branchens og virksomhedernes konkurrenceevne (inden for logistik, kommunikation, osv.)
- strategi/struktur/rivalisering (Firm strategy, structure, and rivalry). Heri ligger de betingelser, der er styrende for, hvordan virksomheder opstår, organiseres og ledes – samt, hvordan konkurrenceintensiteten er på hjemmemarkedet. Lokal intens konkurrence mellem virksomheder i branchen er den determinant som gør virksomhedernes mest konkurrence dygtige.
Hvad er en vison og mission?
Vision:
defineres som et billede på en fremtidig situation, der er realiserbar. Formuleringen af en sådan vision har ofte et internt sigte i form af mobiliseringen af energi og målrettet adfærd i en organisation.
Mission:
mere har at gøre med dens eksistentielle dimension, der vedrører meningen med virksomheden, dvs. hvorfor den egentlig eksisterer.
missionen indeholder nogle grundlæggende værdier, som vil have betydning internt i forhold til måden at arbejde på, men også i forhold til eksterne samarbejdspartnere som leverandører og mellemhandlere/kunder.
forklar Boston Consulting Group modellen og de 4 forretningsområder og de 4 forudsætninger
Modellens forudsætninger:
- Modellen forudsætter, at virksomhedens økonomiske målsætning er maksimering af cash flow (idet den antages at have knappe finansielle ressourcer). om virksomheden skal investere i forretningsområdet, blot søge at fastholde det i dets nuværende position, eller om man skal søge at malke så meget cash flow ud af forretningsområdet som muligt for derefter eventuelt at lade det fase ud.
- at højere markedsandel fører til større erfaringseffekter og tillige til stordriftsfordele, der kan give virksomheden lavere omkostninger og dermed højere profit og cash flow. Dermed bliver relativ markedsandel af stor betydning, da virksomheden med høj markedsandel udkonkurrerer den med lav markedsandel p.g.a. omkostnings- fordele.
- Den anden forudsætning er, at højvækstmarkeder kræver store investeringer i produktions- udvidelse, lagre, kreditter, markedsføring, osv., og derfor har et negativt cash flow.
- Der ligger også en implicit forudsætning om, at alle forretningsområder over tid vil stagnere og opleve direkte fald i totalmarkedet (p.g.a. substituerende, innovative muligheder på markedet).
modellens forretningsgrupper:
Cash Cows:
lav vækst generere et højt cash flow, og de benævnes derfor ‘cash cows’. Strategi- anbefalingen for den type forretningsområde er at fastholde markedsandelen, men ikke at investere mere end nødvendigt.
Question Marks:
I stedet skal disse forretningsområder generere profit og likvider til investering i de mest lovende ‘question marks’, der vil have brug for likvider, idet kombinationen af høj markedsvækst og lav relativ markedsandel vil give negativt cash flow. Virksomheden må indgående vurdere sine ‘question marks’ og investere i øget markedsandel i de af dem, der vurderes at have et stort potentiale for i fremtiden at opnå høj relativ markedsandel og dermed blive ‘star’, mens den må få det bedst mulige ud af de øvrige og derefter trække sig ud af dem.
Stars:
Den anbefalede strategi for ‘stars’ er at investere i at fastholde den høje relative markedsandel, idet det antages, at markedets vækst af sig selv bliver mindre, og at en ‘star’ derfor over tid bliver en ‘cash cow’, blot virksomheden fastholder sin relative markedsandel.
Dogs:
‘Dogs’ malker man så meget ud af som muligt for derefter at opgive dem. Virksomheden skal ifølge modellen skabe balance mellem sine forretningsområder/produkt(grupper)/kunderelationer, så der både på kort og langt sigt genereres maksimalt cash flow.
Porters 3 strategiske mål:
Omkostningslederstrategien (overall cost leadership):
- bygger naturligvis på beskyttelse mod konkurrencekræfterne via muligheden for lave priser sammenlignet med konkurrenterne. Virksomheden søger at dække det brede marked, og der vil være fokus på at opnå høj markedsandel for at hente såvel stordriftsfordele som erfaringseffekter, ligesom der internt i virksomheden vil være konstant fokus på rationalisering, udvikling af produktionsprocesser og omkostningsminimering i det hele taget – også i salgs- og markedsføringsarbejdet.
- Denne type virksomhed vil søge at tilpasse produkterne til strømlinet produktion og distribution, og den interne organisation vil ofte være stærkt struktureret med kvantitative mål og incitamenter.
- Risikoen i denne generiske strategi vil være manglende kompetencer til at opdage ændringer i markedet, konkurrenters imitation af de ret standardiserede produkter, eventuelt kombineret med teknologiske spring, der muliggør andre produktionsprocesser og dermed eroderer virksomhedens omkostningsmæssige fordel.
- De store slagterier i Danmark er eksempler på virksomheder, der har fulgt denne generiske strategi, som logisk bedst kan følges af store virksomheder.
Differentieringsstrategien (differentiation):
- sigter på at beskytte virksomheden mod konkurrencekræfterne via køberloyalitet ofte ved at opbygge et stærkt mærkevarenavn omkring sine produkter. Man målretter sig også her mod det brede marked, men med fokus på at udvikle produkter, der maksimerer den leverede kundeværdi for på den måde at adskille sig fra konkurrenterne og opnå særlig præference for sit produkt, selv til en højere pris.
- Det tilstræbes at udvikle unikke produkter, der er tilpasset kundernes ønsker og behov, hvilket kræver rådighed over mange specialister inden for salg og markedsføring, men også i høj grad inden for den tekniske side af produkt- udvikling.
- Typisk vil en differentieringsstrategi indebære, at man udvikler flere produktvarianter, der målrettes mod forskellige segmenter i markedet. Et mærkvareimage kan opbygges gennem investering i reklame og kvalitet, der kan være med til at skabe en markedslederposition.
- Virksomhedens måde at organisere sig på vil typisk være mindre stram og med vægt på mere kvalitative incitamenter.
- Risikoen for denne type virksomhed består måske oftest i et for højt omkostningsniveau. Endelig vil man konstant blive udsat for konkurrenters forsøg på at imitere sine produkter (ofte kaldet ‘me too’ produkter).
- Carlsberg og Arla Foods kunne nævnes som eksempler på virksom- heder med denne generiske strategi.
Fokusstrategien (focus):
- betyder, at virksomheden søger beskyttelse mod konkurrencekræfterne gennem udstrakt servicering af en afgrænset målgruppe. Det kan ske ved helt rendyrket at opnå stærk køberloyalitet ved udelukkende at tilpasse sine produkter til et segment med helt særlige præferencer, som disse kunder er villige til at betale en høj pris for at få tilgodeset.
- Bang & Olufsen og enkelte virksomheder i modebranchen eller møbelbranchen kunne være eksempler.
- Fokusstrategien kan også udfolde sig ved en udstrakt tilpasning til udvalgte kunder, som på den måde kan serviceres til meget lave omkostninger. Mange underleverandørvirksomheder vil falde ind i den kategori, da de netop ofte eksisterer, fordi de er i stand til at fokusere på at levere en bestemt kvalitet til lav pris.
- Fokusstrategien vil i mange tilfælde være en oplagt mulighed for små og mellemstore virksomheder, der på den måde kan finde en position, der er beskyttet mod store konkurrenter. I praksis vil en fokusstrategi ofte være kombineret med internationalisering af virksomheden.
- Skal indeholde omkostningsfokus og kundefokus.
hvad er first mover fordelen?
Er man først på markedet med et nyt produkt eller i et nyt forretningsområde, så er der mulighed for at høste fordele heraf (såkaldte first-mover advantages). Der kan være tale om ‘hårde’ fordele som et patenteret produkt eller eksklusiv adgang til ressourcer eller distributionskanaler.
hvad er late over fordelen?
Der findes også late-mover advantages’ dvs. de selskaber der kommer senere ind på markedet opnår fordele da de allerede eksisterende selskaber på markedet har markedsført det pågældende produkt og de har udviklet produktionsteknologien hvilket medfører at det ny indtrådte selskabet ikke begår samme fejl i forhold til en ikke-optimal omkostnings-/produktionsteknologi.
forklar porters værdikædeanalyse og nævn de 9 aktiviteter heri
Værdikædeanalysen kan ses som et værktøj til systematisk at undersøge de aktiviteter, der udgør kilden til varige konkurrencemæssige fordele, herunder at diskutere hvem der har ansvaret for aktiviteterne, og hvordan de indbyrdes hænger sammen.
aktiviteterne:
- De primære aktiviteter dækker:
1. den indgående logistik (transport, lagerføring, kontrol, m.m. af råvarer og komponenter),
2. fremstillingsprocessen (produktion, samling, test, m.m. af færdigvarer),
3. udgående logistik (lagerføring, håndtering, ordrebehandling, distribution, m.m. af færdigvarer),
4. markedsføring og salg (kunderelaterede aktiviteter vedrørende produkt, pris, promotion og distribution) og
5. serviceaktiviteter (installation, reparation, træning, m.m.). - Støtteaktiviterne omfatter:
1. indkøbsfunktionen (selve funktionen og ikke de fysiske varer),
2. teknologiske ressourcer (forskning og udvikling og anden videnopbygning med det formål at forbedre produkter eller processer),
3. personaleledelse (rekruttering, træning, udvikling og aflønning af alle personaletyper) og
4. infrastruktur i virksomheden (ledelse, finansielle forhold, regnskabsfunktion, m.m.)
forklar Ansoffs vækstmatrice
Målet: at opnå at markedspenetration
3 principielt forskellige muligheder for yderligere markedspenetration:
1. For det første kan man søge at øge forbrug og køb blandt eksisterende kunder. Det kan f.eks. ske ved at målrette kommunikation mod denne gruppe og påvirke til bredere anvendelse af produktet.
2. En anden mulighed er at finde nye kunder, der ikke hidtil har brugt produktet, og
3. endelig kan virksomheden søge at få kunder til at skifte fra konkurrerende produkter.
• Samme muligheder kan forfølges i den vækststrategi, der involverer produktudvikling. Her er virksomhedens vurdering blot den, at det nuværende produkt ikke længere kan leve op til kundernes ønsker og behov.
Yderligere muligheder for markedspenetration:
4. Endelig er diversifikation en sidste vækstmulighed, hvilket omfatter såvel udvikling af et nyt produkt som lancering heraf på et nyt marked. Det er den mest investeringstunge vækststrategi.
5. I et strategisk perspektiv kunne såvel yderligere penetration af nuværende markeder som produktudvikling, markedsudvikling og diversifikation ske ved organisk vækst, men tillige gennem opkøb, fusioner eller strategiske alliancer med enten horisontal eller vertikal integration i forsyningskæden.
beskriv modellen om internationalisering
denne metode fungerer på denne måde at en virksomhed som udgangspunkt starter nationalt, og gradvist rykker sig videre ud i verdenen. Eksempelvis hvis en dansk virksomhed starter på Sjælland. Her vil første skridt være at udvide virksomheden til Fyn og Jylland. Dernæst kan virksomheden sprede sig til de nærliggende lande såsom Sverige eller Tyskland. Og når virksomheden først er nået videre til andre landegrænser spreder virksomhedens sig til sidst i hele verden. Virksomheden bliver derved spredt som ringe i vandet.
beskriv ‘‘the major forces’’
- Demografi
- Økonomi
- Sociokultur
- Naturen
- Teknologien
- Politik og love
beskriv marketing research processen
- definer problemet
- udvikle en reserarch plan
- samle information
- analyser informationen
- præsenter hvad man har fundet ud af
- foretag en beslutning
beskriv Costumer perceived value (CPV):
forskellen mellem kundeevalueringen af alle fordele og omkostninger af en tilbudt ydelse/vare og de modtagne alternativer til denne ydelse/vare
beskriv Costumer profitability
En profitabel kunde: en person, husstand eller virksomhed som over tid leder til et overskud ved at købe nok at virksomhedens produkter/ydelser til at disse køb overstiger virksomhedens omkostninger ved salget.
beskriv Costumer lifetime value CLV
Beskriver netto værdien af den fremtidige forventede profit ud fra kundens indkøb gennem sin livstid.
beskriv Customer relationship management CRM
Man behandler forsigtigt detaljeret information om individuelle kunder og alle kundens toch points (en situation hvor en kunde møder branded og produktet ved enten selv at opleve det eller gennem masse kommunikation såsom reklamer) for at sikre at man maksimerer kunde loyalitet
beskriv marketing tunnlen
kendskab, interesse, overvejelse, intention at købe, evaluering og køb
Situationer og tendenser (faktorer) som påvirker kundernes købsmønstre
sociale, kulturelle, personlige, læring, følelser, hukommelse.
beskriver forbrugernes købsproces
- Problem recognition
- Information search
- Evaluation of alternatives
- Purchase decision
- Postpruchase behavior (evt. dissonance dvs. produktet stemmer ikke overens med det produkt forbrugeren havde forventet)
