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Raschke - Unternehmensführung/Organisation > Modul A3 > Flashcards

Modul A3 Flashcards

1
Q

Zwischen welchen 2 Analysen wir in der Phase der strategischen Analyse und Prognose unterschieden?

Was schaffen diese beiden Analysefelder?

A

Zwischen Umweltanalyse (externe Analyse) und Unternehmungsanalyse (interne Analyse).

Beide Analysefelder schaffen die Voraussetzung für die Strategieformulierung.

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2
Q

Nenne bis zu 6 Theorien zur Entwicklung der Welt

A

Ereignisgetrieben
- Richtungswechsel nach bestimmten Ereignissen (Umweltbewusstsein nach Tschernobyl, Fokus
auf Sicherheit nach 9/11)
- Kreationismus

Chaotisch

  • Ohne für den Menschen erkennbare Logik
  • Chaostheorie

Wellenförmig

  • Kondratieff Wellen: Lange Wellen (mehrere Jahrzehnte dauernd, S-förmige, technologiegetriebene Zyklen des modernen Kapitalismus)
  • Konjunkturzyklen: Schwankungen auf dem Arbeitsmarkt und an den Börsen, Auf und Ab bei den Zinsen

In Stufen

  • Marxismus: Sozioökonomische Konflikte manifestieren sich historisch in klar abgrenzbaren Phasen
    1. Urkommunismus
    2. Sklaverei
    3. Feudalismus
    4. Kapitalismus
    5. Sozialismus
    6. Kommunismus
  • Hegel: These, Antithese, Synthese

Linear

  • Darwin: Survival of the fittest
  • Entstehung von neuem Wissen (setzt in der Regel auf Erfahrungswissen auf und schreibt es fort)

Kreisförmig

  • Glaube an die Wiedergeburt
  • Alte Seuchen (Pest, Pocken etc.) gehen, neue (HIV, Schwinegrippe, Corona etc.) kommen
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3
Q

Was identifiziert die “Interne Analyse”?

A

Stärken und Schwächen des Unternehmens
werden identifiziert
Firmenspezifische Ressourcen, Fähigkeiten,
Kompetenzen und mögliche Wettbewerbsvorteile werden identifiziert

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4
Q

Was identifiziert die “Externe Analyse”?

A

Chancen und Risiken des Unternehmensumfeldes werden identifiziert

Wettbewerbsintensität der Industrie wird besser verstanden

Relevante Trends und Veränderungen der
externen Umwelt werden identifizier

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5
Q

Für was steht die PEST Analyse

A

Politisch („Political“)
Gesetzgebung
Politische Ideologie der Regierung
Politische Einstellungen gegenüber der Industrie

Ökonomisch („Economic “)
Wirtschaftliche Entwicklung
Kreditsicherheit
Höhe des verfügbaren Einkommens
Konsumneigung
Steuer
Wechselkurs
Bruttoinlandprodukt
Pro-Kopf-Einkommen
Lohn- und Gehaltsniveau
Sozio-kulturell („Socio-cultural“)
Werte und Einstellungen der Bevölkerung
Lebensstil und Bevölkerungsmix
Arbeitseinstellung
Demographie
Religion
Technologisch („Technological“)
Erfindungen in der Wissenschaft
Technische Entwicklungen in alternativen
Industriezweigen
Technologische Entwicklungen in der 
Industrie
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6
Q

Definition:

Megatrends

A

“Megatrends sind die „Blockbuster” der Veränderungskräfte. In einem
hierarchischen Trendsystem sind sie in mehreren Ebenen aktiv: Sie verändern
und durchdringen Zivilisationsformen, Technologie, Ökonomie, Wertesysteme.
Megatrends haben eine Halbwertszeit von mindestens 50 Jahren, sind
weitgehend Rückschlags-resistent und zeigen Auswirkungen in allen
menschlichen Lebensbereichen.“

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7
Q

Beschreibe die Entwicklung der Weltbevölkerung bis 2050

A

Industrieländer (Europa, North Amerika und Latein Amerika) werden um 0.1 Milliarden Menschen wachsen. Industrieländer haben eine relativ konstante Wachstumsentwicklung seit 1950.
Entwicklungsländer (Asia Pacific und Afrika) hingegen werden zwischen 2014 und 2050 um 2 Milliarden Menschen wachsen. Ihr Wachstum ist seit 1950 sehr stark.
Somit nahm die Weltbevölkerung von 1950 bis 2050 (in Hundert Jahren) von 2.75 auf 9 Milliarden Menschen zu. Das ist eine Steigerung von über 6.25 Milliarden Menschen in 100 Jahren.

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8
Q

Welche Strukturen der Industrie gibt es?

A

Fragmentierter Markt
Wachstumsmarkt
Reifer/ entwickelter Markt
Rückläufiger Markt

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9
Q

Nenne die Industriecharakteristika des Fragmentierten Markts

A 
Große Anzahl kleiner Firmen
Keine dominante Unternehmung
Keine dominante Technology
Massenprodukte
Geringe Eintrittsbarrieren
Geringe / keine Degressionseffekte (economic of scale)
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10
Q

Nenne die Chancen des Fragmentierten Markts

A

Konsolidierung:
Übernahme von Wettbewerbern
Marktmacht aufbauen
Skaleneffekte ausnutzen

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11
Q

Nenne die Industriecharakteristika des Wachstumsmarkts

A

Neuentstandene Industrie, die durch revolutionäre Technologie oder revolutionäres Produkt entstanden ist
Kein einheitlicher Produktstandard
Keine dominante Unternehmung
Neue Kundengruppen

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12
Q

Nenne die Industriecharakteristika des Reifen Markts

A

Nachfragerückgang
Bestehender Technologiestandard
Industrieweiter Gewinnrückgang
Beginnender Ausstieg aus der Industrie

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13
Q

Nenne die Industriecharakteristika des Rückläufigen Markts

A

Anhaltender Rückgang des Industrieumsatzes
Ausstieg von etablierten Unternehmungen
Instandsetzungen werden gestoppt

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14
Q

Nenne die Chancen des Wachstumsmarkts

A

“First mover advantages”

Technologieführerschaft
Strategisch bedeutsame Besitzgüter
Aufbau von Umstellungskosten für Kunden

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15
Q

Nenne die Chancen des Reifer Markt

A

Produktverbesserung
Investition in Service
Prozessinnovation

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16
Q

Nenne die Chancen des Rückläufigen Markts

A

Marktführerschaft
Nische
Ernte
Veräußerung

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17
Q

Was sind die 5 Triebkräfte des Branchenwettbewerbs

“Porters Konzept der fünf Wettbewerbskräfte(Five Forces)”

A

Bedrohung durch neue Anbieter
Verhandlungsstärke der Abnehmer
Bedrohung durch Ersatzprodukte
Verhandlungsstärke der Lieferanten

Wettbewerber der Branche - Intensität der Rivalität

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18
Q

Was für eine Bedeutung hat “Bedrohung durch neue Anbieter” für den Markt?

A 
erhöhen Kapazität 
innerhalb Branche
drücken Preise
reduzieren Rentabilität der 
Branche.
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19
Q

Was für eine Bedeutung hat “Verhandlungsstärke der Abnehmer” für den Markt?

A

Rentabilität der
Branche durch Forderung nach
niedrigeren Preisen, höhere Qualität und
vermehrtem Service beeinflussen

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20
Q

Was für eine Bedeutung hat “Bedrohung durch Ersatzprodukte” für den Markt?

A

Beeinflussen den Branchenabsatz
Preisleistungsverhältnis ähnlicher Anwendungsbereiche
Geringere Umstellkosten

Substitutionsprodukte sind Produkte, die die gleiche Funktion erfüllen wie das originäre Produkt der Branche.
Bei Substitutionsgütern handelt es sich um Güter, die problemlos durch andere Güter ersetzt werden können. Diese Güter erfüllen denselben Zweck, sodass der Grad der Bedürfnisbefriedigung bei einem Ersatz kaum bis gar nicht verringert wird. Diese Art der Güter kommen im Konsumbereich, aber auch in der Produktion vor.

Die Bedrohung durch Substitute besteht insbesondere darin, das kostengünstigere oder leistungsfähigere Ersatzprodukte einen wesentlichen Teil des Absatzvolumens auf sich ziehen können und damit das Absatzpotenzial bestehender Unternehmen erheblich einschränken.

Rivals:
Pepsi und CocoCola
Substitutes:
Orangensaft

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21
Q

Was für eine Bedeutung hat “Verhandlungsstärke der Lieferanten” für den Markt?

A

Die Aktionsparameter der Lieferanten
bestehen darin, höhere Preise zu fordern,
die Qualität zu senken oder das Angebot
zu verknappen.

Die Rentabilität der Branche wird in dem
Maße herabgesetzt, indem es den
etablierten Unternehmungen nicht gelingt,
den Forderungen der Lieferanten
nachzukommen und bspw.
Preissteigerungen an Abnehmer
weiterzugeben.

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22
Q

Was für eine Bedeutung hat “Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern” für den Markt?

A

Die Rivalität unter den bestehenden
Wettbewerbern äußert sich in Form von
aggressiven Taktiken wie

Preiswettbewerb,

Werbeschlachten,

Einführung modifizierter Produkte und

kostenlosem Service und

Garantieleistungen.

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23
Q

Was sind die Zentralen Einflussfaktoren für “Verhandlungsstärke der Lieferanten”?

A
  1. Hohe Anzahl an Abnehmer
  2. Schwaches oder rückläufiges Wachstum
  3. Hohe Fixkosten und/oder hohe
    Lagerhaltungskosten
  4. Geringe Produktdifferenzierung
24
Q

Was sind die Zentralen Einflussfaktoren für “Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern”?

A 
1. Anzahl der Wettbewerber bzw. 
strategischer Gruppen
2. Wachstum der Branche
3. Fehlende Produktdifferenzierung
4. Heterogene Wettbewerber
5. Hohe Austrittsbarrieren
25
Definition: | strategische Gruppe
„Eine strategische Gruppe wird definiert als eine Gruppe von Unternehmungen, die ein homogenes strategisches Verhalten aufweisen, d.h. die sich bezüglich bestimmter strategischer Dimensionen entsprechen.“ (Welge/ Al-Laham, S. 344)
26
Ziel und Konzept der Analyse von strategischen Gruppen
Ziel ist eine Systematisierung aller Wettbewerber einer Branche entlang zweier zentraler strategischer Dimensionen. Die strategischen Gruppen können in einer Karte dargestellt werden. Die Größe der Symbole repräsentiert dabei den Marktanteil der strategischen Gruppe. Die Wettbewerbskräfte der Branche üben einen ungleichmäßigen Einfluss auf die verschiedenen strategischen Gruppen aus (durch z.B. unterschiedliche Eintrittsbarrieren – Mobilitätsbarrieren).
27
Wie funktioniert | die Analyse der strategischen Gruppen?
Firmen werden eingeordnet durch ihre Produkte. y - Beim durchschnittliche Preis wird zwischen low und high unterschieden. x - Beim product mix widht wird zwischen narrow und wide unterschieden.
28
Nenne bis zu 7 Einblicke & Schlussfolgerung aus der Analyse strategischer Gruppen
Differenzierte Einschätzung der Wettbewerbsintensität und des Gewinnpotentials einer Branche wird möglich. Tieferer Einblick in das Rentabilitätspotential einer Branche wird möglich (Grad der Rivalität zwischen den strategischen Gruppen). Intra-Gruppenwettbewerb ist stärker ausgeprägt als der Inter-Gruppenwettbewerb. Je größer die Anzahl von Gruppen innerhalb einer Branche und je geringer die Größenunterschiede zwischen den Gruppen, desto höher die Wettbewerbsintensität zwischen den Gruppen. Bietet Anhaltspunkte für strategische Optionen der Unternehmung. Liefert Anhaltspunkte zur Analyse und zum Aufzeigen strategischer Trends (wie bewegen sich strategische Gruppen aufeinander zu oder voneinander weg?) Vorhersagen von Reaktionen werden ermöglicht.
29
Wozu dient die Konkurrenzanalyse?
Im Rahmen der Konkurrenzanalyse sind Daten zu sämtlichen wettbewerbsrelevanten Stärken und Schwächen der Hauptkonkurrenten zu erheben.
30
Nenne die 4 Elemente der Konkurrenzanalyse und wie diese unterteilt sind?
Die Elemente werden in zwei verschiedene Spalten unterteilt. In die "Was den Konkurrenten motiviert" Spalte kommt: - Ziele für die Zukunft (Auf allen Management ebenen und für verschiedene Gebiete) - Annahmen (Über sich selbst und über die Branche) In die Spalte "Wie sich der Konkurrent verhält und verhalten wird" kommt: - Gegenwärtige Situation (Wie der Konkurrent zur Zeit den Wettbewerb führt) - Fähigkeiten (Sowohl Stärken als auch Schwächen) Alles zusammen ist in dem Reaktionsprofil des Konkurrenten zusammengefasst
31
Reaktionsprofil des Konkurrenten
Ist der Konkurrent mit seiner gegenwärtigen Situation zufrieden? Welche voraussichtlichen Schritte oder strategischen Veränderungen wird der Konkurrent vornehmen? Wo ist der Konkurrent verwundbar? Was wird die größte und wirkungsvollste Reaktion des Konkurrenten hervorrufen?
32
Worin mündet der Prozess der Umweltanalyse?
In die Erstellung eines Chancen-/Risikenprofil
33
Wie ist das Chancen-/Risikenprofil aufgebaut?
Linke Spalte (Beschreibung relevanter Umweltentwicklung): Makroumwelt(Politisch, Ökonomisch, Sozio-kulturell, Technologie) Wettbewerbsumwelt(Branche, Strategische Gruppe, Konkurrenz) ``` Rechte Spalte (Beschreibung Risiken und Chancen): Kommen die Antworten zur linken Spalte unterteilt in Chancen und Risiken ```
34
Prozess der strategischen Unternehmungsanalyse
1. Ermittlung von Stärken und Schwächen 2. Vergleich und Bewertung der Stärken und Schwächen 3. Erstellung des Stärken-/Schwächen-Profils
35
Wie werden Dauerhafte Wettbewerbsvorteile begründet
Dauerhafte Wettbewerbsvorteile werden durch Ressourcenpotentiale begründet, die unternehmensspezifisch sind, wenig Imitations- und Substitutionsgefahren ausgesetzt sind und für den Kunden einen wahrnehmbaren Nutzen schaffen.
36
Was ist das VRIO Model?
Systematik zur Identifikation von Kernkompetenzen und Ressourcen
37
Nenne die 4 Fragestellungen des VIRO Models?
1. The Question of Value 2. The Question of Rarity 3. The Question of Imitability 4. The Question of Organization Auf deutsch: 1. Die Frage des Wertes 2. Die Frage der Seltenheit 3. Die Frage der Nachahmung 4. Die Frage der Organisation
38
Was ist die Kernfrage zur QUESTION OF VALUE?
Befähigen die Ressourcen und Kernkompetenzen einer Unternehmung die Firma dazu auf umweltbedingte Chancen und Risiken zu reagieren?
39
Was müssen Kernkompetenzen der QUESTION OF VALUE haben und welche Systematik kann hier angewendet werden?
Kernkompetenzen müssen einen strategischen Wert haben, d.h. sie müssen die Wettbewerbsposition der Unternehmung signifikant und nachhaltig verbessern. Porter‘s Wertkette als mögliche Systematik, um Kernkompetenzen zu identifizieren.
40
Nenne 5 funktionale Kernkompetenzen und Bsp | NEUE BSP müssen in Prüfung gebracht werden
R&D - Innovationsfähigkeit - Geschwindigkeit für Neuproduktentwicklungen Bsp. Dyson; samsung Produktdesign - Designkompetenz Bsp. Mercedes; apple Fertigung - Fähigkeit zur kontinuierlichen Verbesserung - Flexibilität und Geschwindigkeit Bsp. Ford Marketing - Brand-Management und –Promotion - Verständnis für und Reaktion auf Markttrends Bsp. AXE; ikea Verkauf - Geschwindigkeit und Effizienz der Distribution - Qualität des Aftersale-Service Bsp. alphabete, Amazon
41
Was ist die Kernfrage von THE QUESTION OF RARITY?
Wieviele Wettbewerber verfügen bereits über bestimmte wertvolle Ressourcen und Kernkompetenzen?
42
Wie kann ein Differenzierungsvorteil bei THE QUESTION OF RARITY erlangt werden?
Um eine Differenzierungsvorteil zu erlangen, müssen Kernkompetenzen knapp und einzigartig sein.
43
Was schafft Wettbewerbsgleichheit bei THE QUESTION OF RARITY und welche Bsp gibt es für Rarity?
Routinen, Fähigkeiten und materielle Aktiva, die mehrere Unternehmungen einer Branche besitzen, schaffen lediglich Wettbewerbsgleichheit. Beispiele: Rohstoffe, Standort, speziell geschulte Mitarbeiter
44
Wodurch dürfen Kernkompetenzen bei THE QUESTION OF IMITABILITY nur kopierbar sein?
Die Kernkompetenzen dürfen durch Wettbewerber nicht oder nur zu hohen Kosten kopierbar sein.
45
3 Unternehmen mit höchster Anzahl an registrierten Patenten
1. Panasonic 2. Huawei 3. BOSCH
46
Kernfrage von THE QUESTION OF ORGANIZATION
Ist die Unternehmung so organisiert, dass das Ausschöpfen der Kernkompetenz-Potentiale ermöglicht wird?
47
Worauf fokussiert die THE QUESTION OF ORGANIZATION
Organisationsstruktur, Management-Kontrollsysteme, Anreiz- und Kompensationssysteme
48
Woraus entstehen Kernkompetenzen THE QUESTION OF ORGANIZATION
Kernkompetenzen entstehen erst aus dem Zusammenspiel von Fähigkeiten, Routinen und materiellen Aktiva mit den unterstützenden Strukturen, Prozessen und Systemen der Unternehmung.
49
Was ermöglicht die volle Ausschöpfung der Kernkompetenzen THE QUESTION OF ORGANIZATION
Organisationsstrukturen, Prozesse und Managementsysteme müssen das Ausschöpfen der Kernkompetenzen ermöglichen.
50
Welche drei mögliche Instrumente gibt es für die Verschmelzung der Ergebnisse von interner und externe Analyse
SWOT-Matrix McKinsey-Matrix BCG-Matrix
51
Wie ist die SWOT-Matrix aufgebaut im Zusammenhang aus internen Faktoren (Ergebnisse der Internen Analyse) und Externe Faktoren (Ergebnisse der externen Analyse)?
Strength und Weakness sind Interne Faktoren | Opportunities und Threats sind Externe Faktoren
52
Wie ist die McKinsey-Matrix aufgebaut im Zusammenhang mit internal Dimension und External Dimension?
x - Wettbewerbsstärke | y - Marktattraktivität
53
Nenne die 6 Megatrends 2050 und ihre Unterthemen
T1 Mensch & Umwelt - Bevölkerung - Migration - Werte - Bildung T2 Gesundheit & Pflege - Pandemien & andere Bedrohungen - Krankheiten & Therapien - Alten- und Krankenpflege T3 Umwelt & Ressourcen - Klimawandel & Umweltverschmutzung - Ressourcen & Rohstoffe - Gefährdete Ökosysteme T4 Wirtschaft - Globalisierung auf dem Prüfstand - Machtverschiebungen - Sektoraler Wandel - Schuldenkrise T5 Technologie & Innovationen - Technologienwert - Künstliche Intelligenz - Menschen & Maschinen T6 Politik & Regierung - Zukunft der Demokratie - Geopolitik & Governance - Globale Risiken
54
Die Wahrscheinlichkeit des Eintritts neuer | Konkurrenten hängt von zwei Faktoren ab:
``` Die Wahrscheinlichkeit des Eintritts neuer Konkurrenten hängt von zwei Faktoren ab: a) Erwartete Reaktion der etablierten Wettbewerber b) Höhe der Eintrittsbarrieren ```
55
Die Verhandlungsstärke der Abnehmer | ergibt sich aus vier zentralen Faktoren:
1. Konzentrationsgrad der Abnehmer 2. Wert der Produkte 3. Standardisierungsgrad des Produktes 4. Markttransparenz

Raschke - Unternehmensführung/Organisation (9 decks)

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