Organizzazione Flashcards
(35 cards)
1
Q
definizione di organizzazione
A
entità sociale guidata da obiettivi e progettata come sistema di attività coordinate che interagiscono con l’ambiente esterno, cioè un sistema in grado di ricevere un input dall’ambiente esterno trasformandolo in un output.
oppure
modalità con cui il lavoro viene diviso in compiti distinti e questi compiti vengono coordinati
2
Q
meccanismi di coordinamento
A
- adattamento reciproco
- supervisione diretta
- standardizzazione degli output (obiettivi)
- standardizzazione degli input (capacità)
- standardizzazione dei processi
3
Q
adattamento reciproco
A
- ex post
- controllo nelle mani di chi lo esegue
- usato in strutture semplici
- frequente anche in organizzazioni complesse, come team di ricerca, che non hanno percorso e output ben definito
4
Q
supervisione diretta
A
- ex- post
- per organizzazioni un po’ più complesse (5-6 persone almeno), in cui l’adattamento reciproco non è sufficiente
- una persona assume la responsabilità del lavoro di altri, dando ordini e controllando le loro azioni
5
Q
standardizzazione degli output
A
- ex ante
- vengono specificati gli obiettivi da raggiungere prima di cominciare il lavoro
- il coordinamento è così raggiunto prima di iniziare l’attività
- es: taxi
6
Q
standardizzazione dei processi
A
- ex ante
- vengono pianificati i contenuti del lavoro da svolgere tramite precise istruzioni
- attività più semplici da controllare perché formalizzate
- es: istruzioni per linee di montaggio
7
Q
standardizzazione degli input
A
- ex ante
- per attività che non hanno processi standard e producono output generalmente differenti si standardizzano le conoscenze e le abilità di chi deve compiere il lavoro
- es: chirurgo
8
Q
componenti di base di un’organizzazione
A
- nucleo operativo
- linea intermedia
- vertice strategico
- tecno-struttura
- staff di supporto
9
Q
nucleo operativo
A
- procura input per la produzione
- trasforma input in output
- distribuisce output
- supporto diretto alle funzioni di input, trasformazione e output
10
Q
vertice strategico
A
- supervisione diretta
- gestisce relazioni tra organizzazione e ambiente esterno
- sviluppa strategia d’azienda
11
Q
linea intermedia
A
- supervisione diretta
- gestisce relazioni di confine
12
Q
tecno-struttura
A
- mette a punto sistema di controllo
- standardizzano il lavoro degli altri
- coordinano il loro lavoro mediante adattamento reciproco
13
Q
staff di supporto
A
- fornisce supporto esterno al flusso di lavoro
- es: mensa, libreria
14
Q
ambiti della progettazione organizzativa
A
- progettazione della microstruttura
- progettazione della macrostruttura
15
Q
progettazione della microstruttura
A
- divisione del lavoro e coordinamento tra individui all’interno di singoli gruppi
- assegnazione agli individui di compiti, mansioni e definizione di posizioni e ruoli
- problemi affrontati: specializzazione, qualificazione, motivazione
16
Q
progettazione della macrostruttura
A
-divisione del lavoro e coordinamento tra gruppi diversi all’interno dell’organizzazione
- problemi affrontati:
- livelli gerarchici e span of control,
- criteri di aggregazione di posizioni,
- sistemi di coordinamento tra unità
17
Q
compito
A
insieme di attività collegate in base alle capacità e alla tecnica impiegata
18
Q
mansione
A
insieme dei compiti assegnati ad una posizione (ricoperta da una persona)
19
Q
ruolo
A
insieme delle aspettative di comportamento di una persona in relazione agli obiettivi dell’organizzazione
20
Q
mansionario
A
- descrizione verbale dei precisi compiti assegnati ad una posizione
- pregi: garantisce prestatore d’opera, esplicita chiaramente dipendenze e compiti
- difetti: rigidità
21
Q
progettazione delle mansioni
A
per ciascuna posizione, definire:
- cosa fare: specializzazione orizzontale e verticale
- come fare: standard e regole per realizzazione dei compiti assegnati: formalizzazione
- con che competenze: conoscenze e skill e valori che deve avere colui che realizza i compiti: selezione, formazione e indottrinamento
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Q
specializzazione orizzontale
A
- ripartizione delle attività elementari necessarie alla realizzazione di un certo output
- spinte: aumento di produttività (aumento destrezza, riduzione tempi morti, innovazione su tecnologie delicate), minore fabbisogno di addestramento, migliore uso di caratteristiche individuali
- problemi: aumento esigenze di coordinamento, problemi di saturazione delle risorse, ripetitività/alienazione
- connessa con standardizzazione
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Q
specializzazione veritcale
A
- separazione tra attività esecutive e di programmazione/controllo-spinte: mancanza di ampiezza di visione da parte degli operatori, possibilità di ricorrere a manodopera meno qualificata, necessità di sfruttare manodopera molto qualificata, valorizzazione di competenze relative a controllo e programmazione
- problemi: coordinamento difficoltoso, alienazione/demotivazione, scarso contributo innovativo
24
Q
specializzazione ottimale
A
per ogni prodotto bisogna trovare il punto di incontro tra i costi di esecuzione, che crescono se gli operai sono poco specializzati perché impiegano tanto tempo, e i costi di coordinamento, che crescono se la specializzazione è troppo alta perché ci sono molti compiti diversi da coordinare
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riprogettazione delle mansioni
-spinte: poca motivazione, richieste di mercato e di innovazione, problemi sindacali
-modalità:
• Job enlargement: ampliamento del numero dei compiti elementari assegnati a ciascuna posizione
• Job enrichment: accoppiamento di compiti di programmazione e controllo
• Job rotation: rotazione dei compiti tra gli individui per ottenere minore ripetitività e rigidità
• Teamwork: accorpamento di “self containing task” e loro affidamento a gruppi per ottenere socialità, partecipazione, flessibilità e complessivamente un diverso approccio alle singole mansioni
• Empowerment organizzativo: piena autonomia e indipendenza del lavoratore nei confronti del ruolo assegnato
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unità organizzativa
sottinsieme di posizioni/ruoli cui è assegnato un insieme di compiti attribuibili in modo stabile, interrelati tra loro, sufficientemente autonomi e misurabili, in modo che l'unità possa essere assegnata ad un un singolo responsabile
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organigramma
-rappresentazione grafica che esprime la denominazione delle unità organizzative e le loro relazioni gerarchiche
- pregi:
- descrive posizioni esistenti
- rappresenta modalità di raggruppamento
- esprime relazioni formali
- difetti:
- non descrive comportamenti informali
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basi di raggruppamento
- orientate agli input:
- tipo di processo o tecnica utilizzata
- conoscenze necessarie
- orientate agli output:
- prodotto
- cliente
- area geografica
occorre scegliere la base di raggruppamento a ciascun livello della struttura
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criteri di scelta tra basi di raggruppamento
1. economie di scala: per diminuire costi di produzione
2. economie di specializzazione: vantaggi legati alla specializzazione delle competenze e all'interazione tra esperti
3. interdipendenze: esigenza di coordinamento sul prodotto o cliente
4. fabbisogno di differenziazione: spesso può servire separare attività che richiedono organizzazioni differenti
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configurazioni organizzative
- struttura semplice
- struttura funzionale
- struttura divisionale
- struttura ibrida
- struttura a matrice
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struttura semplice
- tipica di imprese giovani e di piccole dimensioni
- divisione del lavoro in base a competenza in grado
- meccanismi di coordinamento: adattamento reciproco, supervisione diretta, standardizzazione delle capacità
- punti di forza: flessibilità
- punti di debolezza: conflitto, congestione al vertice
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struttura funzionale
attività simili che richiedono le stesse competenze e utilizzano lo stesso tipo di risorse sono raggruppate in un'unica unità organizzativa sotto un'unica responsabilità
- vantaggi:
- concentra risorse simili ottenendo economie di scala
- consente maggiore specializzazione delle competenze
- facilita controllo gerarchico e supervisione diretta perché i responsabili hanno competenze limitate
- svantaggi:
- scarso coordinamento tra funzioni
- lenta nel reagire a cambiamenti esterni
- non favorisce condivisione di obiettivi generali
- aumenta burocratizzazione rallentando processi decisionali
- adatta a ambiente stabile, con bassa incertezza
- obiettivi di efficienza piuttosto che di efficacia
- imprese medio piccole
- bassa diversificazione dei prodotti e presenza in pochi mercati
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struttura divisionale
- raggruppamento basato su output dell'azienda
- divisione del lavoro in base a prodotto, cliente, area geografica
- meccanismo di coordinamento: standardizzazione degli output (obiettivi)
- vantaggi: flessibilità, velocità di risposta ai cambiamenti del mercato
- svantaggi: rinuncia economie di scala, scarsa efficienza
- utile in grandi imprese pluri-prodotto in mercati turbolenti
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strutture ibride
- unione tra funzionale e divisionale
- criteri di divisione del lavoro vari
- meccanismi di coordinamento: standardizzazione degli obiettivi, adattamento reciproco, supervisione diretta
- vantaggi: compromesso efficienza-efficacia
- svantaggi: instabilità, conflitti
- tipica di aziende medio grandi in mercati turbolenti, con processi di routine e non
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struttura a matrice
-utilizzata quando si vuole attribuire uguale importanza a varie basi di raggruppamento
- non c'è unicità di comando, ma vari amministratori di area con vari amministratori di funzione
- divisione del lavoro per prodotto, cliente, area geografica
- vantaggi: veloce risposta al mercato, possibilità di diversificare i prodotti
- svantaggi: inefficienza, divisione tra varie funzioni, aumento dei costi in seguito a diversificazione dei prodotti
- tipica di grandi imprese pluriprodotto in mercati turbolenti
